Etapa de madurez de la industria y posición competitiva relevante
Esto condujo (Arthur D. Litt.) ADL al reconocimiento de cinco categorías principales de posición competitiva, como dominante, fuerte, favorable, sostenible y débil (Tabla 6.2).
1. Dominante:
Esta es una posición relativamente rara y en muchos casos es atribuible a un monopolio oa un liderazgo tecnológico fuerte y protegido. Las implicaciones son que la empresa puede ejercer una influencia considerable sobre el comportamiento de otros en la industria y tiene una gran variedad de opciones estratégicas abiertas. MRF domina el mercado de los neumáticos gracias a su crecimiento fenomenal, tocando Rs 5, 000 crore en 2007 y aspira a Rs 6, 250 crore en 2008!
2. Fuerte:
En virtud de esta posición, la empresa tiene un grado considerable de libertad sobre la elección de la estrategia y, a menudo, puede actuar sin que su posición en el mercado sea amenazada indebidamente por los competidores. Los neumáticos JK y los neumáticos Ceat están revisando sus estrategias de precios y mercadotecnia en línea con el líder de la industria y, finalmente, ¡MRF se convierte en su punto de referencia! Incidentalmente, se fortalecieron al seguir las mejores prácticas del líder del mercado.
3. Favorable:
Esta posición, que generalmente ocurre cuando la industria está fragmentada y ningún competidor se destaca claramente, da como resultado que los líderes del mercado tengan un grado razonable de libertad. Las empresas con una posición de mercado favorable a menudo tienen fortalezas que pueden ser explotadas por estrategias particulares y, por lo tanto, una oportunidad mayor que el promedio para aumentar la participación de mercado.
Un ejemplo aquí es HUL. Tiene una posición favorable en el mercado de FMCG donde 22 jugadores fuertes tienen más o menos la misma cuota de mercado. ¡Donde el analista considera que incluso un crecimiento del 4 por ciento es apreciable en este escenario, HUL registró un crecimiento anual del 35 por ciento en 2007! Ahora la compañía tiene 44 marcas, de las cuales 22 son marcas de poder.
HUL alimentó su marca de barra de platos Vim y hoy es la primera marca india de HUL que ha cruzado la marca de ventas de Rs.100 crore. Los jabones y detergentes, junto con los productos de cuidado personal, representaron el 76% de sus ventas trimestrales en diciembre de 2008. Los ingresos netos trimestrales del segmento de HUL en diciembre de 2008 son Rs4370.99 crore con un beneficio neto trimestral antes de impuestos de Rs722.31 crore.
4. Tenable:
Aunque las empresas dentro de esta categoría pueden tener un desempeño satisfactorio y pueden justificar permanecer en la industria, en general son vulnerables ante la mayor competencia de las empresas más fuertes y más proactivas en el mercado. Las oportunidades para que una organización fortalezca su posición tienden a ser más bajas que el promedio. La rentabilidad de la empresa sostenible se logra mejor y se mantiene a través de un grado de especialización.
Aquí el ejemplo es motores de TVS. Su CEO, Venu Srinivasan, soñaba con alimentar a la motocicleta TVS como líder del mercado, especialmente después de divorciarse de su vínculo con Suzuki. El crecimiento del primer año después de la separación es espectacular, pero la caída constante en las ventas de vehículos de dos ruedas afectó su resultado final. Los nuevos modelos como Victor no lograron mantener su ventaja a través de TVS. Scooty podría haber reposicionado la imagen / identidad de las adolescentes que van a la escuela y la universidad como las mujeres más avanzadas y en evolución de la India global.
5. Débil:
El desempeño de las empresas en esta categoría es generalmente insatisfactorio, aunque existen oportunidades de mejora. Sin embargo, a menudo, la empresa es demasiado grande e ineficiente para competir con un grado real de efectividad, o es demasiado pequeña para hacer frente a las presiones competitivas. A menos que la empresa cambie, en última instancia es probable que sea expulsado del mercado o que exista por su propia cuenta. Aquí el ejemplo es Brakes India, una compañía del grupo TVS que satisface las diversas necesidades de la industria del automóvil.
El autor una vez analizó su operación contra la rentabilidad de su SCM y la gestión logística durante el estudio de viabilidad de la tecnología. Se dio cuenta de que las operaciones eran gigantescas en toda su planta en Padi (Chennai) y otra en Haryana. ¡En promedio, realizaron 3000 operaciones en un día coordinando cerca de 1.5 lakh componentes / proveedores por planta por día de forma manual! La tecnología ahora fortaleció las posiciones de la empresa al eliminar operaciones no rentables, pero los márgenes son muy reducidos.
6. No viabilidad:
Esto se aplica cuando el desempeño de la empresa es insatisfactorio y al reconocer la realidad de la situación, la compañía se retira del mercado de la manera menos costosa. Muchos de los principales hoteles del ITDC se desinvirtieron debido a la acumulación de enormes pérdidas. El gobierno se dio cuenta de que administrar las empresas no es como administrar las normas y los procedimientos de la actividad, sin asumir ninguna responsabilidad.
La segunda dimensión del modelo, la etapa de madurez de la industria que va desde lo embrionario hasta el envejecimiento, tiene, según argumentan las ADL, implicaciones significativas para las estrategias abiertas a una organización. Por lo tanto, una vez que se ha identificado una estrategia básica, hay ciertas cosas que el estratega debe hacer, podría hacer y no debería hacer si se quiere mantener la coherencia.
La combinación de la posición competitiva y la madurez de la industria proporciona la base para determinar la condición estratégica de la SBU y, posteriormente, la identificación y evaluación de las opciones estratégicas abiertas a la empresa. Esta es típicamente una opción entre invertir para fortalecer o mantener la posición, gastar para mantener el status quo, cosechar o salir de la industria.
Al comentar sobre esto, ADL declara que "hay un conjunto finito de estrategias disponibles para cada unidad de negocios" y que éstas se pueden ver en términos de seis grupos estratégicos genéricos:
1. Estrategias de mercado (nacionales e internacionales).
2. Estrategias de producto.
3. Estrategias tecnológicas.
4. Estrategias de operaciones.
5. Estrategias de gestión y sistemas.
6. Estrategias de reducción de personal.
Al elegir entre estos, ADL identifica varios principios rectores, el más importante de los cuales es que la selección de la estrategia (debe) debe ser impulsada por la condición del negocio, no por la condición de sus gerentes. Al comercializar este comentario, ADL aboga por un realismo en la planificación estratégica y eso es lo que debería prevalecer si la organización no se sobreentiende. En nuestro ejemplo, MRF aplicó las mismas técnicas y siguió los fundamentos.
En el entorno globalizado, cuando India firmó el primer acuerdo de libre comercio con Sri Lanka, MRF optó por Colombo como base de fabricación junto con IOCL. La empresa hizo uso de la ventaja logística y laboral de Sri Lanka para alcanzar el mercado del sudeste asiático y también superó con éxito las altas restricciones impositivas e impositivas del gobierno de la India (como el precio interno de la materia prima para la goma de la hoja y los grados RSS 3 y 4) fueron Rs5 más que el precio internacional [Bangkok]). Ahora las operaciones en el extranjero contribuyen con el 45 por ciento de los resultados finales de MRF.
