Los 5 objetivos principales de la evaluación del desempeño
Este artículo arroja luz sobre los cinco objetivos principales de la evaluación del desempeño.
Objetivos de la evaluación del desempeño:
- Ayudar a los supervisores a observar a sus subordinados más de cerca y hacer un mejor trabajo de coaching
- Motivar a los empleados brindándoles retroalimentación sobre su desempeño.
- Proporcione datos de respaldo para las decisiones de la gerencia relacionadas con aumentos de méritos, promociones, transferencias, despidos, etc.
- Mejore el desarrollo de la organización identificando personas con potencial de promoción y señalando las necesidades de desarrollo
- Establecer una base de referencia e investigación para las decisiones del personal.
Meta # 1. Ayudar a los supervisores a observar a sus subordinados más de cerca y hacer un mejor trabajo de coaching:
La evaluación de incidentes críticos parece ser ideal para este propósito, si los supervisores pueden estar convencidos de que deben tomarse el tiempo para buscar y registrar eventos significativos. Sin embargo, los retrasos en el tiempo son un gran inconveniente de esta técnica y deben mantenerse lo más cortos posible.
Aún así, a largo plazo, un supervisor obtendrá un mejor conocimiento de sus propios estándares de desempeño, incluidos sus posibles sesgos, a medida que revisa los incidentes que ha registrado. Incluso puede decidir cambiar o volver a ponderar sus propios criterios.
Otra técnica que es útil para propósitos de entrenamiento es, por supuesto, MBO. Al igual que el método del incidente crítico, se enfoca en el comportamiento real y los resultados reales, que pueden discutirse de manera objetiva y constructiva, con poca o ninguna necesidad de un supervisor para "jugar a Dios".
Meta # 2. Motivar a los empleados al proporcionar comentarios sobre cómo se están desempeñando:
El enfoque de MBO, si se trata de una participación real, parece ser lo más probable que conduzca a un compromiso interno para mejorar el rendimiento. Sin embargo, el enfoque de estándares de trabajo también puede motivar, aunque de una manera más coercitiva.
Si las organizaciones quieren cumplir con sus estándares de trabajo, la fuerza laboral se reduce y las personas se ven obligadas a trabajar más. La primera técnica es más "democrática", mientras que la última técnica es más "autocrática". Ambas pueden ser efectivas; Ambos hacen uso de metas u objetivos de trabajo específicos, y ambos proporcionan conocimiento de los resultados.
Si la información de la evaluación del desempeño se debe comunicar a los subordinados, ya sea por escrito o en una entrevista, las dos técnicas más efectivas son el enfoque de gestión por objetivos y el método del incidente crítico. Esto último, al comunicar no solo datos fácticos, sino también el sabor de los propios valores y sesgos de un supervisor, puede ser efectivo en un área donde los estándares de trabajo objetivo o las metas cuantitativas no están disponibles.
Objetivo # 3. Proporcionar datos de respaldo para las decisiones de la gerencia relacionadas con aumentos de méritos, promociones, transferencias, despidos, etc.
La mayoría de las decisiones que involucran a los empleados requieren una comparación de personas que realizan diferentes tipos de trabajo. A este respecto, las técnicas más específicamente relacionadas con el trabajo, como la gestión por objetivos o las normas de trabajo, no son apropiadas o, si se utilizan, deben complementarse con métodos menos restringidos.
Para ascender a puestos de supervisión, el formulario de calificación de elección forzada, si se desarrolló y validó cuidadosamente, podría ser lo mejor. Pero la dificultad y el costo de desarrollar tal forma y la resistencia de los evaluadores a su uso hacen que sea poco práctico, excepto en las grandes organizaciones.
Las empresas que enfrentan el problema de seleccionar hombres promocionables de varios departamentos o divisiones podrían considerar el uso de un centro de evaluación. Esto minimiza el sesgo resultante de las diferencias en la "visibilidad" del departamento y aumenta el conjunto de posibles promotables.
El mejor método de evaluación para la mayoría de las demás decisiones de gestión probablemente implique un tipo de forma gráfica muy simple o una forma combinada de gráfico y ensayo. Si esto se complementa con el uso de revisiones de campo, se fortalecerá de manera mensurable.
Después de las evaluaciones individuales, a los grupos de supervisores se les debe pedir que clasifiquen a las personas que han calificado, utilizando una técnica como la clasificación de alternancia o la comparación pareada. Las clasificaciones agrupadas o promediadas tenderán entonces a cancelar las formas más extremas de sesgo y deberían generar listas justas y válidas de orden de mérito.
Objetivo # 4. Mejorar el desarrollo de la organización al identificar personas con potencial de promoción y señalar las necesidades de desarrollo:
La comparación de personas con fines de promoción ya ha sido discutida. Sin embargo, la identificación de las necesidades de capacitación y desarrollo probablemente será mejor, y más sencillamente, que se obtenga de la parte de ensayo del formulario de calificación de gráfico / ensayo combinado recomendado para el objetivo anterior.
Meta # 5. Establecer una base de referencia e investigación para las decisiones del personal:
Para este objetivo, la forma más simple es la mejor forma. Una combinación gráfica / ensayo es adecuada para la mayoría de los propósitos de referencia. Pero las clasificaciones salariales de orden de mérito deben usarse para desarrollar grupos de criterio de buenos y malos resultados.
Los sistemas formales para evaluar el desempeño no son inútiles ni malos, como algunos críticos han implicado: o son panaceas, como muchos gerentes podrían desear. Un sistema de evaluación formal es, como mínimo, un intento encomiable de hacer visible y, por lo tanto, mejorable, un conjunto de actividades esenciales de la organización.
Los juicios personales sobre el desempeño de los empleados son ineludibles, y los valores subjetivos y la percepción humana falible siempre están involucrados. Los sistemas de evaluación formal, en la medida en que traen estas percepciones y valores a la luz, hacen posible que al menos algunos de los sesgos y errores inherentes sean reconocidos y remediados.
Al mejorar la probabilidad de que un buen desempeño sea reconocido y recompensado y un mal desempeño corregido, un sistema de evaluación sólido puede contribuir tanto a la moral organizacional como al desempeño organizacional.
Además, la alternativa a un mal programa de evaluación no tiene por qué ser ningún programa de evaluación, como han sugerido algunos críticos. Puede y debe ser un mejor programa de evaluación. Y el primer paso en esa dirección es una combinación cuidadosa de la práctica con el propósito.
yo. Desacoplar la evaluación y el desarrollo:
Muchos sistemas de evaluación obligan inadvertidamente a mezclar los roles de juez y ayudante. El diálogo abierto de resolución de problemas requerido para establecer una relación y desarrollar subordinados debe programarse en un momento diferente al de la reunión en la que el supervisor informa al subordinado acerca de su evaluación general y sus implicaciones para recompensas importantes.
ii. Elija los datos de rendimiento apropiados:
La escala de calificación de comportamiento, los métodos de incidentes críticos y varias técnicas de OBM guían útilmente la discusión de la evaluación hacia la revisión de los comportamientos de tareas específicas o la retroalimentación de logros, que es menos amenazadora y más útil para la persona que desea mejorar el rendimiento. Un sistema integral de gestión del rendimiento puede incluir MBO y calificaciones de comportamiento que son, respectivamente, un medio de administrar qué y cómo de los comportamientos relacionados con las tareas de los empleados.
iii. Evaluaciones separadas de rendimiento y potencial:
El desempeño actual, medido por el logro de resultados, no está necesariamente correlacionado con el potencial de promoción. La separación de las evaluaciones del desempeño y el potencial milita en contra de que el superior haga un promedio de su evaluación inconsciente de estas cualidades y aumente la probabilidad de un diálogo constructivo y no defensivo.
iv. Reconocer las diferencias individuales en el diseño del sistema:
Las personas difieren en sus necesidades de evaluación y desarrollo del desempeño, por ejemplo, las personas con un alto nivel de "nach" pueden requerir retroalimentación del desempeño más frecuente. Dentro de los límites permisibles, las políticas de evaluación deben permitir que los gerentes utilicen diferentes métodos dependiendo del empleado en particular que esté siendo evaluado.
v. Evaluación hacia arriba:
Una forma de mitigar las inhibiciones del desequilibrio de poder superior-subordinado es pedir a los subordinados que evalúen a su supervisor; esto permite influir en su entorno y puede aumentar la motivación para ingresar abiertamente al proceso de evaluación; le brinda al supervisor la oportunidad de "modelar" el comportamiento no defensivo esencial para un diálogo real.
