Proceso de toma de decisiones en las industrias
El proceso de tomar una decisión se puede separar en una secuencia de pasos o fases discretas y algo separadas con el propósito de ser analíticos.
Por ejemplo, Calkins (1959) ha sugerido que la toma de decisiones adecuada por parte de un administrador implica los siguientes cinco pasos:
1 . Identificar el problema y entenderlo. A menos que el problema esté claramente definido, es imposible proceder de manera racional en la secuencia de decisión.
2 . Definir y aclarar objetivos. Dado que se comprende el problema, el siguiente paso es determinar qué resultados finales son los más deseados.
3 . Plantear alternativas para el logro de los objetivos. Una vez que haya un acuerdo sobre los objetivos deseados, se deben identificar o idear varios cursos de acción alternativos que tengan alguna probabilidad de conducir a estos objetivos.
4 . Analizar las consecuencias anticipadas de cada alternativa. Después de enumerar los posibles cursos de acción, cada alternativa debe evaluarse críticamente en términos de sus resultados finales y su conveniencia.
5 . Seleccione un curso de acción. El paso final, el de seleccionar realmente la alternativa más deseable, es la fase en la que normalmente pensamos al hablar de la toma de decisiones. Sin embargo, para que el Paso 5 sea verdaderamente efectivo, debe ir precedido por las cuatro etapas analíticas anteriores. Por supuesto, una adherencia rígida a la secuencia anterior no es una garantía de que la decisión sea correcta. Sin embargo, es una forma de asegurar que la decisión sea tan acertada como sea posible en estas circunstancias.
Schmidt (1958) ha presentado un esquema generalizado para ver la situación de decisión que enfrentan los ejecutivos y gerentes. Según él, cada decisión implica una "hipótesis" sobre el futuro por parte del tomador de decisiones. Por ejemplo, un corredor de inversiones hace una hipótesis de que ciertas acciones podrían aumentar de valor durante los próximos seis meses. Esta hipótesis resultará ser verdadera o falsa, dependiendo del desempeño real del mercado de la acción en cuestión.
El ejecutivo no solo hace una hipótesis sobre eventos futuros, sino que también toma la decisión de seguir un curso de acción en particular. En el caso de las acciones, o bien compra algunas acciones (una acción positiva) o no compra algunas acciones (una acción no positiva). De esto, Schmidt desarrolla una pequeña tabla de 2 × 2 para representar las cuatro situaciones de decisión ejecutiva diferentes (ver Figura 15.1).
Las cuatro diferentes situaciones de decisión que emergen de la figura son: Ejecutivo "deleite". El ejecutivo ha adivinado correctamente el estado futuro de las cosas y ha decidido actuar. Como sus acciones se justifican, él experimenta el deleite por el resultado de su decisión.
Ejecutivo "miedo". El ejecutivo ha adivinado incorrectamente el estado futuro de las cosas y ha decidido actuar de acuerdo con su predicción incorrecta. Como su acción resultará ser inapropiada, como él lo adivinó, esto se denomina miedo ejecutivo.
"Retrasos" del ejecutivo. El ejecutivo ha adivinado correctamente el estado futuro de las cosas, pero decide no tomar medidas. Esto simplemente provoca un retraso en su situación. La acción apropiada, si finalmente se emprende, se retrasará. El especulador que está seguro de que los valores de la tierra aumentarán pero que carece del coraje para tomar medidas en su convicción y comprar tierra es el ejemplo perfecto.
El ejecutivo "se queda". El ejecutivo ha adivinado incorrectamente el estado futuro de los eventos, pero tampoco ha podido actuar de acuerdo con su predicción y simplemente se ha mantenido en su situación actual. Tiene "suerte" en que si hubiera actuado de acuerdo con su hipótesis, se habría equivocado.
