Desempeño: Atributos y Evaluación
Rendimiento: Atributos y Evaluación!
Atributos:
Un uso clave del análisis de varianza es la evaluación del desempeño. Dos atributos de rendimiento son comúnmente medidos.
Son:
(i) Efectividad:
El grado en que se cumple un objetivo u objetivo predeterminado: por ejemplo, ventas, satisfacción del cliente, etc.
(ii) Eficiencia:
La cantidad relativa de entradas utilizadas para lograr un nivel de salida dado: cuanto menor sea la cantidad de entradas utilizadas para hacer un número dado de unidades de salida o las unidades de salida mayores creadas a partir de una cantidad de entrada dada, mayor será la eficiencia.
Evaluación:
Horngreen, Datar y Foster han mencionado algunas precauciones para los gerentes al usar el análisis de varianza para evaluar el desempeño de sus subordinados:
(1) Los gerentes no deben interpretar automáticamente una variación favorable como "buenas noticias".
(2) Los gerentes se benefician del análisis de varianza porque destaca aspectos individuales del desempeño.
Si cualquier medida de rendimiento individual (por ejemplo, una variación de la eficiencia laboral o un informe de calificación del consumidor) recibe un énfasis excesivo, los gerentes tienden a tomar decisiones que maximizan su propio rendimiento informado en términos de esa única medida de rendimiento. A su vez, las acciones de los gerentes pueden entrar en conflicto con la organización para lograr sus objetivos generales. Esta perspectiva errónea sobre el desempeño surge porque la alta gerencia ha diseñado un sistema de medición y recompensa del desempeño que no enfatiza adecuadamente los objetivos totales de la organización.
(3) El objetivo del análisis de variación es que los gerentes entiendan por qué surgen las variaciones, para aprender y para mejorar el desempeño futuro. Por ejemplo, para reducir la variación desfavorable del uso directo de materiales (cantidad), podemos buscar mejoras en el diseño del producto, en la calidad de los materiales suministrados, en el compromiso de la fuerza de trabajo de fabricación para hacer el trabajo correctamente la primera vez, y así sucesivamente.
El análisis de varianza no debe ser una herramienta para "jugar el juego de la culpa" (es decir, por cada variación desfavorable que se busca culpar o incluso castigar a una persona). Más bien, debería ayudar a la empresa a aprender sobre lo que sucedió y cómo desempeñarse mejor en el futuro.
(4) Un énfasis excesivo en la evaluación del desempeño puede hacer que los gerentes tomen medidas para lograr el presupuesto y eviten una variación desfavorable, incluso si dichas acciones pueden perjudicar a la compañía a largo plazo. Por ejemplo, el gerente de fabricación puede presionar a los trabajadores para que produzcan chaquetas dentro del tiempo permitido, incluso si esta acción podría hacer que se produzcan chaquetas de peor calidad, lo que más tarde podría afectar los ingresos. Es menos probable que ocurran dichos impactos negativos si se considera el análisis de varianza como una forma de promover el aprendizaje de la organización.
(5) Los gerentes también pueden usar el análisis de varianza para crear un ciclo virtuoso de mejora continua. ¿Cómo? identificando repetidamente las causas de las variaciones, iniciando acciones correctivas y evaluando los resultados de las acciones.
(6) Casi todas las compañías utilizan una combinación de medidas de desempeño financiero y no financiero para la planificación y el control, en lugar de confiar exclusivamente en cualquier tipo de medida. Los gerentes ejercen el control de impuestos al observar a los trabajadores y al centrarse en medidas no financieras, por ejemplo, el número de metros cuadrados de tela que se utiliza para producir 1000 chalecos.
Las normas que se perciben como poco razonables ejercen una presión excesiva, son inflexibles o se consideran parte de una evaluación de desempeño injusta o desigual y sistemas de recompensa. Los gerentes o empleados con percepciones negativas a menudo se desaniman y adoptan un comportamiento protector o defensivo.
Algunos incluso pueden tratar de sabotear el sistema usando tácticas como rellenar el presupuesto, disminuir la calidad de los productos y servicios, aumentar el ausentismo, tener actitudes insensibles y disminuir la iniciativa, entre otros. Por otro lado, los gerentes y otros empleados que tienen una percepción positiva de un sistema de costos estándar muestran entusiasmo, creatividad y productividad.
