Mayor participación de productos en los mercados existentes

Los mercados de productos existentes son a menudo atractivos caminos de crecimiento. La empresa se establece con una base sobre la cual construir y explotar el impulso. Además, la empresa tiene experiencia y conocimientos para que los recursos, especialmente los recursos humanos, ya estén disponibles. El crecimiento puede lograrse en los mercados de productos existentes al aumentar la participación a través de la captura de ventas mantenidas por los competidores. Alternativamente, se puede aumentar el uso del producto entre los clientes existentes.

1. Aumento de la cuota de mercado:

Quizás la forma más obvia de crecer es mejorar la participación de mercado. Una ganancia de participación puede basarse en acciones tácticas como publicidad, subsidios comerciales, promociones o reducciones de precios. Pero compartir la ganancia por tales medios puede ser difícil de mantener.

Un enfoque preferido es generar una ganancia de participación más permanente mediante la creación de un SCA que implique un mejor valor para el cliente o superando o neutralizando el SCA de un competidor. Por lo tanto, la necesidad es crear o mejorar los activos y habilidades del negocio y neutralizar los de los competidores.

2. Aumento del uso del producto:

Los intentos de aumentar la participación de mercado probablemente afectarán directamente a los competidores y, por lo tanto, precipitarán la respuesta de los competidores. La alternativa de intentar aumentar el uso entre los clientes actuales suele ser menos amenazadora para los competidores.

3. Aumentar la frecuencia de uso:

Un producto puede cambiar su imagen de uso ocasional a uso frecuente por una campaña de reposicionamiento (Tabla 8.5). Preguntar por qué los clientes no usan el producto o el servicio con mayor frecuencia puede llevar a enfoques para facilitar el uso del producto. Incentivos como el bajo precio pueden aumentar la frecuencia de consumo.

A veces hay buenas razones por las que un cliente no puede utilizar el producto con más frecuencia. Si tales razones pueden abordarse, el uso puede aumentar. Por ejemplo, algunas personas pueden creer que el lavado frecuente del cabello puede no ser saludable. Un producto que está diseñado para ser lo suficientemente suave para el uso diario podría aliviar la preocupación y estimular un mayor uso.

4. Incrementando la cantidad utilizada:

Se le puede recordar a un cliente de seguros que considere aumentar la cobertura en una casa cuyo valor de reemplazo podría haber aumentado. A un comprador de camisas se le puede recordar que considere una corbata u otro accesorio. Un restaurante de comida rápida puede intentar aumentar la cantidad de artículos comprados en una comida por precio o promoción.

Un precio especial estará disponible si se pide una bebida y papas fritas con una hamburguesa. Se pueden hacer esfuerzos para afectar las normas de nivel de uso. El tamaño de una porción "normal" puede verse influido por la creación de un recipiente o vaso grande y su aceptación. Las consecuencias indeseables percibidas del consumo pesado también podrían abordarse.

Tomemos el caso de Maggi. Nestlé, la filial india de Nestlé, la mayor empresa mundial de bienes de consumo, Nestlé (Nestlé) lanzó Maggi en cinco sabores: Masala, Pollo, Capsicum, Agridulce y agridulce, y Lasagna. Maggi tuvo que luchar duro a principios de la década de 1980 para ser aceptada por los consumidores indios con sus hábitos alimenticios difíciles de cambiar.

En los primeros años, las actividades promocionales de Nestlé para Maggi incluían esquemas como ofrecer regalos (como juguetes y utensilios) a cambio de paquetes de fideos vacíos. Sus anuncios con un lema como 'Mummy bhookh lagi hai' (mamá, tengo hambre), 'Bas Do-Minute' (solo dos minutos) y 'Fast to cook-good-eat', se convirtieron en parte del folklore publicitario de la India. La popularidad de Maggi también se atribuyó a su "atractivo extremadamente alto" para los niños.

La marca utilizó con éxito el "poder de pester" de los niños para que las madres compren Maggi. Pronto, las madres se acostumbraron a la comodidad ofrecida por Maggi y los niños se acostumbraron a su sabor. Curiosamente, Maggi comenzó a ser consumida gradualmente por personas de diferentes edades, aunque siempre se posicionó como un producto para niños. Como resultado, el crecimiento anual de Maggi supuestamente alcanzó el 15 por ciento durante sus primeros años.

El perfil del producto de Nestlé India es bastante sorprendente. Los productos de Nestlé se clasifican en cuatro grandes categorías: productos lácteos, bebidas, platos preparados y ayudas para cocinar, y chocolates y confitería. Los productos de Nestlé pronto se convirtieron en una parte integral de la vida de los consumidores de alimentos empacados de la India y disfrutaron de un sólido valor de marca. La cartera de productos comprendía algunas de las marcas más conocidas del mundo. Muchos de ellos eran líderes del mercado en sus respectivas categorías: leche condensada (alrededor del 100 por ciento), alimentos para bebés (87 por ciento), café (60 por ciento) y ketchup (43 por ciento).

Rastreando la historia de este MNC revela un pasado legendario. Establecida en 1866, Nestle SA, con sede en Suiza, era una subsidiaria de Nestle Holdings Limited, Nassau y las islas Bahamas. Nestlé Holdings tiene presencia en 83 países en todo el mundo con 509 fábricas repartidas por Europa, América, África, Asia y Oceanía. Nestlé SA fue el líder mundial en muchas categorías de productos como café, agua mineral, bocadillos, bebidas y chocolates. Con una fuerza laboral de alrededor de 229, 765 personas, Nestlé se estableció como una de las compañías de FMCG más exitosas del mundo.

El grupo ingresó a la India en 1959 a través de Nestlé India, una subsidiaria de Nestlé Holdings. Inicialmente, importaba y vendía leche condensada y alimentos infantiles. Las operaciones de fabricación comenzaron en 1962 cuando se estableció una fábrica en Moga, Punjab, para producir la marca de leche condensada de Nestlé, Milkmaid. En 1964, la compañía comenzó a fabricar la marca de café insignia del grupo, Nescafe, en la misma fábrica. La compañía estableció otra fábrica en Cherambadi en Tamil Nadu para la fabricación de alimentos infantiles y café.

Nestlé lanzó la primera extensión de la marca Maggi, Maggi Soups en 1983. Luego, diez años después, se lanzó 'Sweet Maggi', la primera variante de los fideos Maggi. La compañía apoyó el lanzamiento con un enorme gasto publicitario que representó el 75 por ciento del gasto anual total en la marca Maggi. A finales de año, los fideos Maggi generaban volúmenes de ventas de alrededor de 5.000 toneladas, pero siguieron siendo una propuesta de pérdidas para Nestlé. Ese fue un tiempo de prueba para el gran FMCG en el mercado indio.

Para aumentar las ventas, Nestlé decidió reducir el precio de los fideos Maggi. Esto fue posible mediante el uso de material de embalaje más delgado y más barato. En enero de 1994, Nestlé redujo el precio de un paquete de 100gm de fideos a Rs5 desde Rs7. La compañía también introdujo 'multipacks para ahorrar dinero' en forma de paquetes dos en uno y cuatro en uno. Como resultado de estas iniciativas, los volúmenes aumentaron espectacularmente a 9, 700 toneladas en 1994 y más a 13, 000 toneladas en 1995. Sin embargo, la euforia de Nestlé fue de corta duración, ya que las ventas se estancaron en 1995 al nivel del año anterior.

Mientras tanto, el negocio de las sopas estaba siendo amenazado por un nuevo participante, Knorr Soups. Lanzado en 1995 (la marca se lanzó a nivel nacional en 1996), Knorr ofreció 10 sabores contra los cuatro de Maggi. Knorr no solo lanzó 'sabores locales' como los vegetales al curry, sino que también anunció que era 100% vegetariano.

Respaldado por un enorme presupuesto publicitario y aprovechando el aburrido enfoque de Nestlé en el negocio de las sopas, Knorr pudo arrebatar la participación de Maggi en el mercado muy pronto. Con Kissan de HLL también entrando en la contienda, Nestlé comenzó a replantearse sus estrategias para el mercado de las sopas.

La compañía se dio cuenta de que los niños que habían crecido en los fideos Maggi se habían convertido en adolescentes a finales de los años noventa. Al asociar el producto con su infancia, parecían alejarse de él. Para atraer a estos clientes y explorar nuevas vías de productos.

Nestlé lanzó 'Maggi Macaroni' en julio de 1997. Según los analistas, Maggi Macaroni se lanzó en parte para lidiar con la creciente popularidad de la marca de fideos competidores Top Ramen. Maggi Macaroni estuvo disponible en tres sabores, Tomate, Pollo y Masala. La compañía espera repetir el éxito de los fideos Maggi con macarrones Maggi.

Sin embargo, los precios del producto demostraron ser un obstáculo importante. El precio de un paquete de macarrones Maggi de 75 g fue de Rs11, mientras que un paquete de fideos de 100 g estuvo disponible en Rs9. Según los analistas, Nestlé no pudo justificar esta anomalía precio-valor para los clientes.

El mayor problema, sin embargo, fue el sabor del nuevo producto. Como los macarrones son más gruesos que los fideos, los macarrones Maggi no absorbieron bien el saborizador y, por lo tanto, no sabían muy bien. La única gracia salvadora para Maggi parecían ser sus ketchups y salsas, que estaban resultando en las "raras" extensiones exitosas de Maggi. Estos productos fueron respaldados por una popular campaña publicitaria para la marca de salsa Maggi Hot & Sweet.

Curiosamente, ¡Maggi Macaroni, lanzado a mediados de 1997 con un gasto de publicidad de Rs.10 millones, logró vender solo 300 toneladas contra el objetivo de 1000 toneladas para el año 1997! Según se informa, muchas tiendas dejaron de llevar el producto. Para sumarse a los problemas de la compañía, Maggi perdió su estado de liderazgo en el segmento de sopas ante un Knorr en el mismo año. Knorr arrinconó una cuota de mercado del 55 por ciento del mercado de sopas de 425 toneladas, alrededor del 75 por ciento de las cuales provino de la base de clientes de sopas Maggi. La competencia también se había intensificado en el segmento de ketchup.

La marca Kissan, filial de Unilever, Hindustan Lever, casi había alcanzado las cifras de participación de mercado de Maggi. Otros productos bajo el paraguas de Maggi (mezclas instantáneas de alimentos, cubos de condimentos y encurtidos) también tuvieron un mal desempeño, con ventas limitadas dispersas en diferentes regiones del país.

Incluso después de más de 15 años de fuerte publicidad, promoción y creación de marca, la marca Maggi siguió siendo una propuesta para la empresa que genera pérdidas. Aunque Nestlé había creado exitosamente un segmento completo de productos con fideos Maggi en India, los analistas comentaron que la compañía había cometido algunos errores en el camino. Se plantearon dudas sobre la perspicacia de marketing de Nestlé y si las decisiones de extensión de su marca / línea habían estirado a Maggi "demasiado delgada". Finalmente en 1999, Nestlé trajo de vuelta la formulación anterior de Maggi.

Un portavoz de la compañía dijo: 'Maggi ha vuelto a formarse. Volveremos al pasado para reinventar el futuro '. El relanzamiento fue acompañado por una campaña publicitaria de Rs200 millones con el lema 'Ab sab kuch pehle jaisa' (Ahora todo es como solía ser). La campaña se centró exclusivamente en la reintroducción del 'viejo Maggi'.

El relanzamiento llevó a los observadores del mercado a comparar el movimiento de Nestlé con el fiasco "New Coke" de la refrescante estadounidense Coca-Cola. Sin embargo, la compañía no estuvo de acuerdo: 'Es una estrategia dura que mezcla la nostalgia con la preferencia expresada por el consumidor por el producto que ha sido creado y promovido.

La reintroducción es el reconocimiento de Nestlé de la lealtad de la madre india y el niño al producto original ". En mayo de 1999, la decisión de Nestlé de recuperar al 'viejo Maggi' parecía haber dado sus frutos. Dos meses después del relanzamiento, las ventas promedio mensuales de fideos Maggi en la región norte aumentaron un 50 por ciento en comparación con el año anterior. Esto muestra que se requiere un análisis cuidadoso del mercado, ya sea en los EE. UU. O en la India, antes de comenzar con el uso de cualquier producto o estrategias de extensión.

5. Nuevas aplicaciones para usuarios de productos existentes:

Las nuevas aplicaciones a menudo se descubren preguntando cuándo y dónde se está produciendo el uso. ¿Se pueden introducir nuevos tiempos o lugares? Se han introducido sabores de frutas y especias en el té mezclado o en bebidas de café como el té de cardamomo, té de jengibre, té de limón, té de tulsi, etc., como parte de la estrategia empresarial para pasar del negocio altamente competitivo de bebidas solo para el desayuno a una más especializada. Negocio de bebidas posicionadas para tiempos distintos al desayuno.

Encontrar nuevas aplicaciones es particularmente importante para un producto en declive que necesita revitalización o cuando se trata de una tecnología nueva y desconocida y se necesita crear un mercado.

Intel, la primera compañía en comercializar microprocesadores, realizó una campaña de educación masiva para su nuevo producto. Distribuyó folletos con descripciones de aplicaciones reales y llevó a cabo cientos de seminarios que presentaban el potencial de marketing de la tecnología, así como los detalles técnicos. Ahora, el procesador Intel Centrino Core 2Duo es un sello de confiabilidad y éxito garantizado que compañías como Lenovo lo colocan en sus últimos anuncios de productos de la serie ThinkPad T60.

La identificación de nuevas áreas de aplicación exige creatividad y una comprensión profunda de los clientes y del mercado. Un enfoque es encuestar a los clientes directamente oa través de una fuerza de ventas para determinar la naturaleza de las aplicaciones.

La salida podría ser una larga lista de aplicaciones. Considere las computadoras de negocios, por ejemplo, que pueden involucrar varias categorías generales de aplicación y numerosas aplicaciones específicas. Sin embargo, la verdadera recompensa es para la empresa que puede proporcionar aplicaciones que actualmente no se utilizan en general.