Estrategias de marketing que deben seguirse para ganar cuota de mercado

Estrategias de marketing que deben seguirse para ganar cuota de mercado!

Las empresas que compiten en los mercados globales deben tener en cuenta el hecho de que sus competidores operan en varios mercados y categorías de productos, teniendo múltiples marcas en cada categoría. Las estrategias en un mercado o producto afectan las estrategias en otro mercado o categoría de producto.

Las empresas multinacionales compiten en múltiples mercados con múltiples productos. Unilever compite en tres categorías principales de productos de alimentos, cuidado personal y cuidado de telas. Compite en tres grandes áreas geográficas globales de Europa, las Américas y la región de Asia-Pacífico. Pero estas son descripciones muy amplias del negocio de la empresa.

Es posible desglosar cada una de las categorías a productos en la categoría específica, a las marcas que la empresa tiene en productos específicos. Por lo tanto, la categoría de cuidado personal comprende: cuidado bucal, aseo, higiene infantil, higiene femenina e higiene para personas mayores. Y hay marcas individuales en cada uno de los productos.

De manera similar, las áreas geográficas se pueden desglosar en países, estados, ciudades y áreas aún más pequeñas si es relevante. Es posible crear una tabla con productos en un eje y los mercados en el otro para tener una idea de la expansión del negocio de la compañía. Se pueden crear tablas similares para los rivales de la compañía, o los productos de las compañías rivales se pueden mostrar en la misma mesa.

Cada bloque en la tabla representará una arena competitiva de una combinación de producto y mercado geográfico. Pero los bloques no son insulares. Lo que sucede entre los competidores en un bloque afectará lo que sucede en otros bloques. De hecho, las guerras pueden librarse en bloques particulares para obtener ventajas en algunos otros bloques. Por ejemplo, la batalla de precios de los Estados Unidos que Philip Morris libró con RJ Reynolds no fue para ganar participación de mercado en el mercado de cigarrillos de los Estados Unidos, sino para desviar los recursos y la atención de RJ Reynolds de las oportunidades que Philip Morris buscaba en Europa del Este.

Una empresa tendrá que analizar su posición en relación con sus principales competidores en cada ámbito. Y lo hace analizando los siguientes tres factores:

1. ¿Cómo reaccionará el competidor cuando la compañía aumentará la presión en un campo? Reactividad.

2. Qué atractivo tiene la arena para la empresa: atractivo

3. ¿Cómo se compara la fortaleza de la empresa con la del competidor? Clout

El competidor reaccionará con fuerza al movimiento de la compañía si tiene suficientes incentivos para hacerlo, y dichos incentivos son la participación de mercado del competidor, la rentabilidad de la arena y el apego emocional del competidor a la arena. Una arena es atractiva para la compañía si tiene una alta participación en el mercado, la rentabilidad de la arena es alta y tiene un apego emocional a la arena. La influencia relativa mide la capacidad para lanzar un movimiento estratégico en la arena, o defender el movimiento estratégico de un competidor en la arena. La influencia relativa está determinada por la participación en el mercado, la intensidad de la distribución y las tecnologías de productos subyacentes de la empresa y sus competidores.

En esta etapa la empresa puede elegir entre las siguientes estrategias:

1. Embestida:

Este es un ataque directo donde el objetivo es tomar una mayor participación de mercado en un campo objetivo y obligar al competidor a retirarse. Las tácticas empleadas en esta campaña incluyen recortes de precios, grandes gastos en marketing, publicidad y promoción, e intentos de alterar o incluso reemplazar un sistema de distribución existente. El compromiso masivo de recursos es un elemento vital de esta estrategia.

Cuanto mayor sea el compromiso, más probable es que el competidor vea el ataque como; creíble.

Los reintegros son caros, por lo que solo tienen sentido cuando la arena es extremadamente atractiva para la empresa y algo menos atractiva para el competidor. El competidor también puede tener una baja reactividad y poder. La empresa con mayor influencia o recursos para desplegar gana.

El defensor que enfrenta un ataque creíble estará motivado a buscar oportunidades en otro lugar en lugar de tomar represalias ante un ataque bien financiado. En la década de 1980, Intel era un proveedor líder de chips de computadora DRAM (memoria de acceso aleatorio dinámico). Los fabricantes de chips en Japón decidieron dominar el mercado, por lo que redujeron los precios para los clientes clave en un 10 por ciento en cada ciclo de orden. Intel se retiró completamente de la arena.

2. Concurso:

Esta campaña es más sutil y está más enfocada que el ataque y por lo tanto es menos costosa. La compañía se centra en encontrar arenas muy atractivas en las que el defensor tenga menos influencia. Luego ataca de una manera que su competidor no puede igualar fácilmente. Los DVD son una fuente crucial de ingresos para los estudios de cine. El mercado de alquiler es enorme. Warner Brothers está reduciendo el precio de los DVD para que sea más atractivo comprarlos que comprarlos en alquiler.

3. Guerrilla:

Esta campaña se centra en arenas muy atractivas en las que el defensor tiene mucha influencia. La compañía mantiene un enfoque estrecho, apuntando a los segmentos desatendidos de estas arenas altamente atractivas, segmentos en los que el defensor tiene una menor reactividad que en el segmento en su conjunto. Los segmentos pueden ser pequeños en términos de potencial de ventas, pero el objetivo es impulsar una cuña en el mercado objetivo, que puede ser explotado a través de campañas posteriores.

Progressive Insurance ofrece seguros de auto a adolescentes, conductores con historial de accidentes y personas con registros de infracciones de tránsito. Estos clientes podían pagar precios altos por servicios rápidos pero fueron ignorados por otros proveedores de seguros.

4. Feint:

Esta táctica está diseñada para desviar la atención y los recursos del defensor fuera de la arena objetivo de la compañía, lanzando un ataque en una arena que el defensor considera importante. Nike comprendió que Adidas no podía darse el lujo de ceder terreno en el mercado europeo de zapatos de fútbol. Nike comenzó a ofertar precios para obtener el respaldo de celebridades en el mercado europeo y Adidas tuvo que igualar los gastos de Nike en su mercado principal. En consecuencia, se quedó sin efectivo para competir por las celebridades en otros mercados, dejando a Nike prácticamente solo en los mercados de calzado deportivo fuera de Europa.

5. En una variación de esta táctica, el defensor ataca una arena donde la reactividad del instigador es alta. Tanto el instigador como el defensor mantienen una alta presión en el mercado principal del otro.

6. Gambito:

Ocurre cuando los competidores son igualados en términos de influencia del mercado, lo que hace que el asalto directo en el campo objetivo sea muy costoso. El desafío de la compañía es, entonces, inducir al defensor a reducir o retirar voluntariamente los activos de la arena objetivo. Para lograr esto, la compañía selecciona un campo focal en el que el defensor es altamente reactivo y reduce visiblemente su compromiso con esta área. La retirada crea un vacío de mercado que atrae al defensor.

La retirada puede tomar muchas formas, incluida la eliminación unilateral completa de un producto de una arena, aumentos de precios que hacen que un producto sea menos competitivo, menor comercialización, ventas, distribución y servicios de un producto. Si el gambito tiene éxito, el defensor redirige sus activos fuera de la arena objetivo para obtener una posición en la arena focal, y la compañía aumenta su compromiso de recursos con la arena objetivo. Gillette anunció en 1984 que se retiraba del negocio más ligero y le entregaba todo el mercado a Bic.

Bic redirigió de inmediato los recursos de las maquinillas de afeitar a los encendedores con la esperanza de que su posición en el mercado de los encendedores desechables sea irrevocable. Gillette entonces era libre de concentrarse en las maquinillas de afeitar, utilizando sus recursos para construir su posición en el extremo superior del mercado. Las empresas pueden usar estas estrategias en combinación para frustrar a los competidores y ganar cuota de mercado.