Conflicto: significado, características, transiciones y otros detalles
Lea este artículo para conocer el significado, las características, las transiciones, los aspectos funcionales y disfuncionales de los conflictos.
Significado del conflicto:
El conflicto puede definirse de muchas maneras y puede considerarse como una expresión de hostilidad, actitudes negativas, antagonismo, agresión, rivalidad y malentendidos. También se asocia con situaciones que involucran intereses contradictorios o irreconciliables entre dos grupos opuestos.
Algunas definiciones de conflicto son las siguientes:
"Una definición simple de conflicto es que se trata de cualquier tensión que se experimenta cuando una persona percibe que las necesidades o deseos de una persona son o es probable que se vean frustrados". Follett simplemente define el conflicto como "la apariencia de diferencia, la diferencia de opiniones"., de intereses ".
Chung y Megginson definen el conflicto como "la lucha entre necesidades, deseos, ideas, intereses o personas incompatibles o en dificultades. El conflicto surge cuando los individuos o grupos encuentran metas que ambas partes no pueden obtener satisfactoriamente ".
Según David L. Austin, "se puede definir como un desacuerdo entre dos o más individuos o grupos, con cada individuo o grupo tratando de ganar la aceptación de su visión u objetivos sobre los demás".
Louis R. Pondy ha dado una definición muy completa de conflicto.
Según él, el término conflicto se usa de cuatro maneras en la literatura para describir:
(i) Condiciones previas de comportamiento conflictivo, como la escasez de recursos o las diferencias de políticas;
(ii) Estados afectivos de los individuos involucrados, como estrés, tensión, hostilidad, ansiedad, etc.
(iii) Estado cognitivo de los individuos, es decir, su percepción o conocimiento de una situación conflictiva; y
(iv) conductas conflictivas que van desde la resistencia pasiva hasta la agresión excesiva.
Por lo tanto, podemos decir que los combates, la hostilidad y la controversia, todos los cuales pueden llamarse conflicto, son casi todos los días una tarifa para individuos y grupos, aunque no siempre son evidentes. Es un fenómeno social absolutamente predecible y debe canalizarse hacia fines útiles.
Características del conflicto:
Desde el punto de vista organizativo, las siguientes son las características generales del conflicto:
1. El conflicto se produce cuando los individuos no pueden elegir entre los cursos de acción alternativos disponibles.
2. El conflicto entre dos individuos implica que tienen percepciones, valores y objetivos en conflicto.
3. El conflicto es un proceso dinámico, ya que indica una serie de eventos. Cada conflicto se compone de una serie de episodios de conflictos entrelazados.
4. El conflicto debe ser percibido por las partes. Si nadie es consciente de un conflicto, generalmente se acepta que no existe conflicto.
Transiciones en el pensamiento de conflicto:
Ha habido opiniones en conflicto sobre el papel del conflicto en grupos y organizaciones. Hay tres escuelas de pensamiento diferentes que enfatizan diferentes roles de conflicto en las organizaciones.
Estas tres escuelas de pensamiento son:
(i) La visión tradicional
(ii) La visión de las relaciones humanas
(iii ) La Visión Interactuista.
Los puntos de vista de todas estas escuelas de pensamiento se explican como:
1. La visión tradicional:
Según el punto de vista tradicional, el conflicto, por definición, era perjudicial y debía evitarse. Este punto de vista fue consistente con las actitudes que prevalecieron sobre el comportamiento humano en las décadas de 1930 y 1940. Tradicionalmente, el conflicto se consideraba de forma negativa y se usaba como sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad.
El conflicto fue visto como un resultado disfuncional como resultado de una comunicación deficiente, falta de apertura y confianza entre las personas y las fallas de los gerentes para responder a las necesidades y aspiraciones del empleado. El conflicto podría causar pérdidas en la productividad porque los grupos no cooperarían para terminar los trabajos y no compartirían información importante. Demasiado conflicto también podría distraer a los gerentes de su trabajo y reducir su concentración en el trabajo.
Por lo tanto, los escritores tradicionales tenían una visión muy conservadora acerca del conflicto, ya que lo consideraban totalmente malo y defendían que los conflictos debían evitarse, con el resultado de que a veces; hay una tendencia a suprimir el conflicto y empujarlo debajo de la alfombra. Al ignorar la presencia del conflicto, de alguna manera tratamos de desearlo.
Tanto el enfoque de gestión científica como la escuela administrativa de administración se basaron en gran medida en el desarrollo de tales estructuras organizativas que especificarían tareas, reglas, procedimientos de reglamentación y relaciones de autoridad, de modo que si se desarrolla un conflicto, estas reglas incorporadas identificarán y corregirán los problemas de dicho conflicto. Por lo tanto, a través de las técnicas de gestión adecuadas y la atención a las causas del conflicto, se podría eliminar y mejorar el desempeño organizacional.
2. La visión de las relaciones humanas:
La visión de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de los años cuarenta hasta mediados de los setenta. La visión de las relaciones humanas argumentó que el conflicto era un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Como el conflicto era inevitable, la gerencia debería aceptar el conflicto. Esta teoría dice que el conflicto se puede evitar creando un ambiente de buena voluntad y confianza.
Pero aún así, es probable que se produzcan conflictos debido a las diferencias de opinión, políticas y procedimientos defectuosos, falta de cooperación, asignación de recursos que conduzcan a la distorsión y el bloqueo de la comunicación. En consecuencia, la gerencia siempre debe preocuparse por evitar el conflicto si es posible y resolverlo pronto si es posible, en interés de la organización y los individuos.
3. La visión interaccionista:
Punto de vista moderno, mientras que la visión de las relaciones humanas aceptó el conflicto, el enfoque interactivo alienta el conflicto. Esta visión se basa en la creencia de que el conflicto no solo es una fuerza positiva en un grupo, sino que también es necesario para que un grupo se desempeñe de manera efectiva. Este enfoque alienta el conflicto. De acuerdo con esto, si el grupo es armonioso, pacífico y cooperativo, es propenso a volverse estático y no responder a las necesidades de cambio e innovación. Por lo tanto, el líder del grupo debe permitir que ocurran algunos conflictos en el grupo, para que el grupo siga siendo viable, autocrítico y creativo.
Sin embargo, los conflictos deben mantenerse bajo control para evitar sus consecuencias disfuncionales. La principal contribución del enfoque de interacción es alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo continuo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo.
Por lo tanto, se hace evidente que decir que el conflicto es bueno o malo es apropiado e ingenuo. Si un conflicto es bueno o malo depende del tipo de conflicto. Específicamente, es necesario diferenciar entre los aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto.
Conflicto funcional y disfuncional:
La visión interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Hay aspectos tanto positivos como negativos de los conflictos. Boulding reconoce que cierto nivel óptimo de conflicto y el estrés y la tensión personal asociados son necesarios para el progreso y la productividad, pero describe el conflicto principalmente como un costo potencial y social.
De manera similar, Kahn considera que "uno podría ser un argumento para interpretar que un conflicto es esencial para el desarrollo continuo de seres humanos maduros y competentes, pero sienten que el conflicto tiene un costo social".
Por lo tanto, podemos decir que los conflictos que apoyan los objetivos del grupo y mejoran su desempeño se conocen como conflictos funcionales. Por otro lado, hay conflictos que dificultan el rendimiento del grupo; Estas son formas disfuncionales o destructivas de conflicto.
La demarcación entre funcional y disfuncional no es clara ni precisa.
Conflictos funcionales:
Si observamos el conflicto desde el punto de vista funcional, se supone que los conflictos sirven a las siguientes funciones:
1. Liberación de la tensión:
El conflicto cuando se expresa puede despejar el aire y reducir la tensión que de otro modo podría permanecer reprimida. La supresión de la tensión puede llevar a una distorsión imaginativa de la verdad, sensación de frustración y tensión, exageraciones mentales elevadas y opiniones sesgadas que resultan en miedo y desconfianza. Cuando los miembros se expresan, obtienen alguna satisfacción psicológica. Esto también conduce a la reducción del estrés entre los miembros involucrados.
2. Pensamiento analítico:
Cuando un grupo se enfrenta a un conflicto, los miembros muestran un pensamiento analítico en la identificación de varias alternativas. En ausencia de conflicto, podrían no haber sido creativos o incluso haber sido letárgicos. Los conflictos pueden generar un desafío a tales puntos de vista, opiniones, reglas, políticas, objetivos y planes que requerirían un análisis crítico para justificarlos como están o realizar los cambios que puedan ser necesarios.
3. Cohesión grupal:
El conflicto intergrupal genera cercanía y solidaridad entre los miembros del grupo. Desarrolla la lealtad grupal y un mayor sentido de identidad grupal para competir con los forasteros. Esto aumenta el grado de cohesión grupal que puede ser utilizada por la gerencia para el logro de los objetivos organizacionales de una manera efectiva. A medida que aumenta la cohesión, las diferencias se olvidan.
4. Competencia:
Los conflictos promueven la competencia y, por lo tanto, se traducen en mayores esfuerzos. Algunas personas están altamente motivadas por el conflicto y la severa competencia. Tal conflicto y competencia, por lo tanto, conducen a un alto nivel de esfuerzo y producción.
5. Desafío:
Los conflictos ponen a prueba las capacidades y capacidades de los individuos y grupos. Crea desafíos para ellos, por lo que tienen que ser dinámicos y creativos. Si son capaces de superar el desafío, llevará a buscar alternativas a los patrones existentes que conducen al cambio y al desarrollo organizacional.
6. Estimulación para el cambio:
A veces, el conflicto estimula el cambio entre las personas. Cuando se enfrentan a un conflicto, pueden cambiar sus actitudes y estar preparados para cambiar ellos mismos para cumplir con los requisitos de la situación.
7. Identificación de debilidades:
Cuando surge un conflicto, puede ayudar a identificar las debilidades del sistema. Una vez que la gerencia llega a conocer las debilidades, siempre puede tomar las medidas para eliminarlas.
8. Conciencia:
El conflicto crea conciencia de qué problemas existen, quiénes están involucrados y cómo resolverlos. Teniendo en cuenta esto, la gerencia puede tomar las medidas necesarias.
9. Decisiones de alta calidad:
Cuando están en conflicto, las personas expresan sus puntos de vista y perspectivas opuestas, se obtienen decisiones de alta calidad. Las personas comparten su información y se verifican entre sí para desarrollar nuevas decisiones.
10. Disfrute:
El conflicto se suma a la diversión de trabajar con otros cuando no se toma en serio. Muchas personas encuentran el conflicto placentero para los deportes competitivos, juegos, películas, obras de teatro y libros.
Conflictos disfuncionales:
Los aspectos disfuncionales de los conflictos se pueden visualizar de las siguientes maneras:
1. Alta rotación de empleados:
En el caso de conflictos intraindividuales e interindividuales, en particular, parte del personal dinámico puede abandonar la organización si no resuelven el conflicto a su favor. En este caso, la organización será la víctima a largo plazo debido a la pérdida de personas clave.
2. Tensiones:
A veces, el conflicto puede causar un alto nivel de tensiones entre los individuos y los grupos y puede ocurrir una etapa en la que a la gerencia le resulte difícil resolver los conflictos. Esto resultará en ansiedad, frustración, incertidumbre y hostilidad entre los miembros.
3. Insatisfacción:
El conflicto resultará en el descontento de la parte perdedora, que esperará la oportunidad de resolver el puntaje con la parte ganadora. Toda esta pelea se traducirá en una menor concentración en el trabajo y, como resultado, la productividad se verá afectada.
4. Clima de desconfianza:
El conflicto a menudo crea un clima de desconfianza y sospecha entre los miembros del grupo y la organización. El grado de cohesión será menor a medida que las discordias sean mayores. Las personas interesadas tendrán sentimientos negativos hacia los demás y tratarán de evitar la interacción entre ellos.
5. Personal Vs. Objetivos organizacionales:
Los conflictos pueden distraer la atención de los miembros de la organización de los objetivos de la organización. Pueden perder su tiempo y energía en encontrar maneras y tácticas para salir como ganadores en el conflicto. La victoria personal se vuelve más importante que los objetivos organizacionales.
6. El conflicto como costo:
El conflicto no es necesariamente un costo para los individuos. Pero los conflictos pueden debilitar a la organización como un todo, si la administración no puede manejarlos adecuadamente. Si la administración trata de suprimir los conflictos, pueden adquirir proporciones gigantescas en las etapas posteriores. Y si la administración no interfiere en las etapas anteriores, se pueden invitar problemas innecesarios en las etapas posteriores. Es un costo para la organización, ya que las renuncias de personal debilitan a la organización, el sentimiento de desconfianza entre los miembros tiene un impacto negativo en la productividad y así sucesivamente.
Conclusión:
Los conflictos contenidos dentro de límites razonables, por lo tanto, sirven para varios propósitos útiles y pueden ser funcionales para individuos, grupos y para la institución. Sin embargo, si se permite que el conflicto se desarrolle más allá del control, podría tender a volverse destructivo, dando como resultado situaciones adversas como huelgas, sabotaje y otras conductas disfuncionales. Debe haber un nivel óptimo de conflicto que sea muy útil para el desarrollo y que sea muy útil para el desarrollo de la creatividad, los altos comportamientos de resolución de problemas y la productividad.
Este nivel óptimo se muestra en la siguiente figura:
Muy poco conflicto crea condiciones de inercia, y el aburrimiento en el sistema y el conflicto excesivo da como resultado tendencias destructivas y disfuncionales, por lo tanto, el conflicto debe ser manejado. Los gerentes tienen que motivar el nivel de conflicto en el sistema. Si hay muy poco o ningún conflicto en absoluto, puede que incluso tenga que inducir algún nivel de conflicto para energizar el sistema. Como el nivel de conflicto tiende a ir más allá del nivel óptimo, el gerente debe actuar para resolver el conflicto de una manera que beneficie a la organización.
