Desafíos para manejar el comportamiento organizacional

Un desafío clave de la administración es equilibrar las estrategias a corto y largo plazo, con la inversión en las personas como una estrategia a largo plazo y, al mismo tiempo, administrar las finanzas a corto plazo. Esto ha cambiado para incluir el desarrollo a largo plazo de las personas a través de la creación de nuevos empleos dentro de las organizaciones.

En este contexto, los desafíos clave de la administración son centrarse en el cliente en lugar de en los productos y servicios, la integración y la administración de los recursos necesarios para brindar este enfoque, los sistemas abiertos que fomentan el intercambio de información y las nuevas formas de relación cliente-proveedor. Estructuras organizacionales.

Otro desafío de la administración es la capacidad de fomentar la lealtad y motivar a los empleados. Ambos aspectos tienen un impacto directo en la forma en que los gerentes deliberan en la gestión de las dimensiones humanas, técnicas y comerciales de una organización y administran estratégicamente el capital intelectual.

Con estos desafíos antes de la gestión, el cambio puede verse desde múltiples perspectivas, como el nivel de cambio (global, social, organizativo e individual), la importancia del cambio (arraigada, superficial) y las implicaciones del cambio. (social, gestión), por mencionar algunas posibilidades. Uno de los aspectos más importantes que enfrentan las organizaciones empresariales es cómo desarrollar algún sentido de los cambios fundamentales.

La creciente necesidad de transformación empresarial para posicionarse para los nuevos contextos empresariales representa un cambio fundamental en la relación de las empresas con los individuos y con la sociedad en general. El desafío más importante de la globalización es cómo lidiar con este cambio a nivel de los individuos afectados por tal cambio.

Un desafío central para las organizaciones es la complejidad en su gestión, más particularmente el comportamiento de las personas. Al gestionar la diversidad, las organizaciones globales enfrentan un conjunto complejo de desafíos caracterizados por la diversidad dentro y fuera de la organización, en todos los aspectos del negocio y sus impulsores de estrategia.

Dentro de la organización, los ejecutivos deben administrar y responder a una mayor diversidad en el grupo de RRHH (internacionalización), una mayor variedad en los sistemas de administración, una mayor variación en los medios y fines que van desde objetivos financieros simples a una visión más completa, y diferentes modelos de negocios para Diferentes tipos de unidades de negocio.

Fuera de la organización hay una mayor diversidad; necesidades heterogéneas del cliente; diferentes valores culturales; una gran cantidad de partes interesadas con diferentes reclamos (inversores, clientes, empleados, reguladores, etc.); diversos ambientes políticos, económicos y legales; y finalmente, las diferentes estrategias de los competidores. La mayoría de las empresas hoy en día enfrentan cada vez más estos tipos de diversidad.

El segundo desafío de la globalización para la organización es la interdependencia. Al gestionar la interdependencia, las organizaciones gestionan el efecto de la interdependencia global en un grado sin precedentes. Todo está relacionado con todo lo demás, y el impacto se siente de manera más rápida y generalizada.

Las webs de valor han sustituido a las cadenas de valor tradicionales. La reputación, los flujos financieros, los flujos de la cadena de valor y los asuntos de alta dirección y gobierno corporativo han alcanzado niveles avanzados de interdependencia. Cuanto menos claros estén los límites de una empresa, mayor será la exposición a los impactos en el flujo de la cadena de valor a través de errores, fricciones, tendencias inversas o incluso choques. La interdependencia crea oportunidades para la globalización, pero también plantea desafíos difíciles.

En tercer lugar, las organizaciones en una era globalizada también enfrentan el desafío de gestionar la ambigüedad. El mundo de los negocios hoy en día se caracteriza por demasiada información y cada vez con menos claridad sobre cómo interpretar y aplicar los conocimientos. Una diversidad de normas contables hace que las cifras financieras sean ambiguas.

Los estudios, escenarios, resultados de encuestas e informes se vuelven menos confiables debido a una incertidumbre cada vez mayor. A muchas empresas les resulta cada vez más difícil descubrir cuáles son sus impulsores de valor claro. ¿Son estos su imagen, precio, servicios relacionados, relaciones privilegiadas, velocidad, conocimiento o algo más? Las relaciones causa-efecto se vuelven borrosas.

Como si estos tres controladores de complejidad no fueran suficientes, los gerentes tienen que enfrentar otro: el flujo. Incluso si resolvemos soluciones temporales relacionadas con la interdependencia, la diversidad y la ambigüedad para nuestra empresa, industria y situación personal específica, la situación puede cambiar al día siguiente. Las soluciones de hoy pueden estar desactualizadas mañana.

Preparación organizativa para enfrentar los desafíos de la globalización:

Las empresas globales reaccionaron por primera vez a este complejo entorno empresarial creando organizaciones complejas. La ley de la variedad de requisitos sugiere que la complejidad de una organización interna debe coincidir con la complejidad de su entorno externo. Vimos múltiples ejes de gestión: a lo largo de líneas de productos, geografía, clientes, funciones y proyectos.

Por ejemplo, ABB tenía una estructura matricial de seis dimensiones (por un corto tiempo, al menos, antes de que simplificaran dramáticamente la estructura en su giro). La simple relación entre la sede como tomadores de decisiones estratégicas y las subsidiarias como implementadores se ve borrosa por los centros de excelencia o competencia, responsabilidades del mercado, empresas conjuntas, etc. Pero las estructuras y las políticas por sí solas no son la solución.

Cuanto más complejas sean las estructuras y políticas, más complejas serán las de gestión. Eventualmente, la organización se implica a sí misma, dedicando más tiempo a la administración de la complejidad interna que a interactuar con el entorno, donde se crea el valor real. Algunas organizaciones, por lo tanto, creen en la simplificación.

Al gestionar la complejidad, las organizaciones se centran en la calidad profesional de la toma de decisiones y fomentan la simplificación de los procesos organizativos de manera específica, en lugar de predecir el resultado y simplificar la imagen del entorno.

Hay cuatro problemas clave identificados en torno a los cuales las empresas deben simplificar: propósito y valores, procesos centrales y descentralización, sistemas de conciencia temprana y liderazgo. Una vez que estos son claros y consistentes, los gerentes en diferentes áreas de la compañía pueden responder a la complejidad de acuerdo con sus propias necesidades y realidades.

Propósitos y valores:

La globalización requiere que las organizaciones revisen su visión y misión. Las organizaciones deben desarrollar un marco para priorizar los objetivos. Los gerentes deben entender de manera clara y profunda qué es lo que realmente impulsa el negocio, los fundamentos de la rentabilidad del negocio y por qué la empresa está en el negocio.

Esto puede ser difícil para una multinacional diversificada, pero al menos debe lograrse a nivel de una división / unidad de negocios estratégica. Una vez que se comprende esto, conduce a los valores, en los que el negocio "debería y debería" centrarse, para determinar las prioridades en los dilemas, ayudar a enfocar las acciones y proporcionar patrones consistentes de comportamiento a lo largo del tiempo.

Las empresas que son las mejores en lidiar con las complejidades nunca tienen más de tres o cuatro valores fundamentales. Nunca se comprometen con estos valores y, por lo tanto, son consistentes con una lógica empresarial convincente. En el mejor de los casos, una "lista de valores" más larga es confusa y proporciona una justificación para cualquier acción en el peor.

Al mismo tiempo, es útil tener unos pocos 'valores de comportamiento' más allá del núcleo que guíen el 'cómo' de la ejecución. Los valores de comportamiento pueden estar comprometidos, pero deben explicarse. Un conjunto claramente definido y bien aceptado de valores fundamentales y un conjunto de valores de comportamiento guía, por lo tanto, permiten la diversidad en la periferia, el empoderamiento local para la adaptación, el aprendizaje y la experimentación, la existencia de valores adicionales por región, unidad y profesión, siempre y cuando No contradicen los valores fundamentales.

Procesos centrales y descentralización:

Los procesos centrales son aquellos procesos que utiliza toda la empresa. Estos varían de negocio a negocio. Para una unidad de manufactura, podría ser presupuesto de capital y logística. En una empresa de productos farmacéuticos, podría tratarse de investigación y desarrollo y de una estrategia de comercialización.

En una empresa de consultoría, los procesos centrales pueden ser el intercambio de conocimientos y el reclutamiento. Los procesos centrales de una empresa siempre deben estar estandarizados (no necesariamente centralizados) y basarse en plataformas de información completas y accesibles. Como esto impone costos, uno tiene que ser muy claro en cuanto a lo que se necesita como núcleo.

Dichos procesos pueden cambiar con el tiempo y con mayor frecuencia que los cambios en el modelo de negocio o los valores centrales. Por lo tanto, es importante borrar los procesos antiguos al introducir nuevos. Pero, solo los procesos estandarizados generan la clave de transparencia para la rendición de cuentas en niveles más bajos en la organización.

Con tal transparencia y responsabilidad, por lo tanto, la descentralización es posible. Con una descentralización consistente con los procesos centrales, los gerentes locales pueden involucrarse en la complejidad de la manera más efectiva para ellos.

Liderazgo :

Liderar una organización compleja requiere una mentalidad completamente diferente. La jerarquía funciona si cada nivel está haciendo algo distinto y específico. Sin embargo, debido a la interdependencia y la complejidad, esto es imposible en las organizaciones actuales.

Al simplificar y aclarar las visiones, los valores y los procesos centrales y mediante los sistemas de descentralización y conciencia temprana, la jerarquía puede complementarse con la "heterarquía", la organización interdependiente y en red en la que cada parte refleja una perspectiva diferente del conjunto y que es Necesario en el mundo de los negocios globales de hoy. El jefe ya no necesita "decirle" a los miembros del equipo qué deben hacer exactamente, sino que depende de su iniciativa, creatividad y competencia para el éxito.

Liderazgo en una organización en red significa no solo administrar la complejidad en las organizaciones globales al proporcionar diferentes roles y estilos de liderazgo según la situación (sino que siempre es coherente con el propósito, los valores y los procesos centrales), sino también liderar diferentes partes de una organización en red para que funcionen. juntos para crear valor.

El líder de una organización compleja debe crear y comunicar un entendimiento de los diferentes roles, gerentes, equipos, unidades de negocios y jefes que desempeñan en la estructura interdependiente, de lo contrario, la confusión podría intensificarse. El liderazgo no debe ser repetitivo; debería ser predecible.

La comunicación permanente es, por lo tanto, no solo una herramienta de supervivencia de liderazgo en organizaciones complejas, sino que es mucho más en términos de 'narración', interpretación de contexto y significado e inversión en relaciones que en la transferencia de hechos secos o ultimátums. Dominar la complejidad global es difícil de lograr siguiendo las prácticas corporativas.

Aún no hemos encontrado una compañía que haya dominado la complejidad global; tal vez no haya ninguna, tal vez nunca la habrá. Las dificultades de una década de General Motors (GM), y en menor medida la de Ford, tienen sus raíces en el largo modo de control tradicional, lo que lleva a la gran burocracia de GM y un resultado típico: productos mediocres debido a la aversión al riesgo, desconfianza de gestión (reflejado en el alto grado de sindicalización), altos costos de transacción y respuesta lenta.

Un ejemplo opuesto es Toyota, con un conjunto de valores muy claro (que ahora se desafía a medida que se convierte en una compañía verdaderamente global), un modelo más simple de procesos de negocios centrales y procesos estandarizados en todo el mundo. (La famosa idea de que todos los ingenieros de Toyota pueden trabajar en todas las fábricas del mundo de Toyota sin problemas de adaptación es probablemente un poco exagerada, pero solo un poco).

Un conjunto similar de elementos se encuentra en muchas otras compañías globales, empresas familiares y empresas de bienes de lujo (debido a la identificación con el producto). Dupont es conocido por sus fuertes valores en seguridad. Las industrias impulsadas por la investigación y el desarrollo, como la industria farmacéutica, son conocidas por sus modelos de negocios enfocados (si no han compensado en exceso esto mediante fusiones a través de fusiones).

Las compañías de energía, especialmente Exxon Mobile, están impulsadas por procesos globales estandarizados, mientras que los bienes de consumo que se mueven rápidamente y la industria alimentaria son conocidos por una fuerte descentralización regional, pero han compartido procesos vinculados entre sí en las líneas de negocios. Aunque ninguna empresa puede dominar la complejidad por completo, es posible, utilizando estos principios, navegar al menos por la complejidad e incluso aprovecharla.