Funciones y deberes de un gerente de producto en la formulación de la planificación de productos

El rol del gerente de producto en la formulación de la planificación del producto es el siguiente: 1. Desarrollo de estrategias de producto para nuevos productos 2. Desarrollo de estrategias de producto para nuevos productos 3. Desarrollo de estrategias de producto para productos establecidos.

Por lo general, el gerente de producto recomendaría y establecería directrices estratégicas para sus productos, obtendría información de mercado sobre sus segmentos de clientes y productos, proporcionaría información sobre ventas para el cierre de cuentas seleccionadas y desempeñaría un papel importante en el desarrollo, las modificaciones y la eliminación de productos.

Los gerentes de ventas proporcionarían la motivación y la gestión cotidianas de la fuerza de ventas y apoyarían al gerente de productos en la introducción de nuevos productos. En una configuración de mercadeo industrial, un gerente de producto debe estar calificado técnicamente con un producto específico. También debe tener rasgos como habilidades de liderazgo, confianza en sí mismo, habilidades de comunicación, competencia en ventas y, por supuesto, competencia técnica.

Deben ser líderes multifuncionales, ya que tienen que coordinar, obtener información, planes y estrategias junto con muchos funcionarios multifuncionales. Los grupos con los que los gerentes de producto tienen el mayor nivel de contacto son ventas, investigación y desarrollo y el más importante de todos los clientes.

Los deberes de los gerentes de un producto se pueden enumerar de la siguiente manera:

yo. Crear una estrategia competitiva a largo plazo para el producto.

ii. Identificar nuevas oportunidades de productos.

iii. Recomendar cambios de productos, mejoras e introducción.

iv. Predecir y gestionar las acciones de los competidores.

v. Coordinar ferias / convenciones.

vi. Trabajar con departamentos / agencias de publicidad para implementar estrategias promocionales.

vii Modificar el producto y reducir los costos para aumentar el valor.

vii Motivar fuerza de ventas y distribuidores y

viii. Recopilar información de marketing, tendencias y oportunidades y expectativas de los clientes.

El conocimiento del mercado y la experiencia técnica es un determinante clave de un gerente de producto exitoso de un producto industrial. A diferencia de los gerentes de productos de los consumidores, pasan más tiempo con el departamento de ingeniería y la fuerza de ventas.

1. Desarrollar estrategias de productos para nuevos productos:

Una de las funciones principales de un gerente de producto es el desarrollo de nuevos productos y constituye un aspecto importante de la estrategia del producto. Para tener éxito en el desarrollo de nuevos productos, no solo es suficiente averiguar qué quieren los clientes y crear productos para esos deseos, sino hacerlo mejor que los competidores.

El desarrollo de productos involucra muchos departamentos funcionales y clientes. Algunas organizaciones establecen departamentos y equipos para el proceso de desarrollo, como se desprende del caso de Polaroid, como se menciona en la tabla 8.1. La Fig. 8.6 examina los pasos del proceso de desarrollo.

2. Desarrollar estrategias de productos para nuevos productos:

Polaroid - Desarrollo de nuevos productos:

Desarrollar un nuevo generador de imágenes médicas utilizando un proceso digital libre de químicos. Polaroid estableció un equipo multifuncional para compartir ideas internas y obtener comentarios de los clientes. Sobre la base de la información, Polaroid decidió crear un producto que produciría imágenes que podrían usarse con la ecografía y estarían en un formato familiar para los radiólogos. Las pruebas se realizaron en forma de un año de ensayo clínico en hospitales.

Fue nombrado Helios 810 sistema de imágenes láser. Polaroid se ha beneficiado de un proceso definido de desarrollo de nuevos productos, un mayor énfasis en el contacto con el cliente y el establecimiento de un sistema que será útil para futuros esfuerzos en Polaroid.

El primer paso del proceso de desarrollo de un nuevo producto es la generación de ideas. Las ideas se convierten en una propuesta y se presentan a la alta gerencia (o un comité de revisión de nuevos productos compuesto por ejecutivos clave de todas las áreas funcionales) para la selección.

La línea de puntos desde el cuadro de desarrollo, prueba y evaluación del concepto hasta el cuadro de cancelación del proyecto indica que los conceptos que no pasan la prueba deben considerarse para su eliminación tan pronto como sea posible en lugar de invertir más recursos en su desarrollo.

Durante la fase de desarrollo, prueba y evaluación del concepto, el equipo intenta congelar los beneficios del producto mediante la recopilación de información de investigación de mercado y / o el desarrollo de planos de ingeniería. Al finalizar esta fase, el equipo debe obtener la aprobación del comité de revisión de nuevos productos para cualquier gasto de capital requerido para construir el prototipo.

El prototipo (modelo de trabajo) se somete a pruebas dentro de las instalaciones de la empresa o por los clientes. La fase de prelanzamiento es el período de preparación final para su comercialización. Los gerentes de productos se unen con los detalles para el plan de mercadeo, ingeniería y producción; Completar los dibujos finales del producto y la depuración de herramientas.

Durante la fase de lanzamiento, el producto se lleva al mercado y se evalúa con un objetivo. Se debe desarrollar un plan de estrategia de marketing preliminar antes de introducir el nuevo producto en el mercado. La estrategia de marketing sufrirá un mayor refinamiento en etapas posteriores.

El plan consta de tres partes. La primera parte describe el mercado objetivo, la estructura y el comportamiento, y los objetivos de ganancias buscados en los primeros años. La segunda parte de la estrategia de marketing describe el precio planificado del producto, la estrategia de distribución y el presupuesto de marketing para el primer año. La tercera parte describe los objetivos de ventas y beneficios a largo plazo y la estrategia de mezcla de marketing a lo largo del tiempo.

3. Desarrollo de estrategias de productos para productos establecidos:

Una vez que se introduce un nuevo producto, puede ser un éxito o un fracaso, según el desempeño y el potencial del mercado, el gerente de marketing debe tomar ciertas decisiones con respecto al producto.

Las decisiones podrían ser eliminar el producto, nutrirlo con más inversiones, eliminarlo lentamente, incorporar un sustituto, etc. No solo está decidiendo por un solo producto sino también sobre la combinación de productos que ofrece la organización. La evaluación de la línea de productos existente se puede realizar utilizando un enfoque de matriz propuesto por Wind and Clay-camp (1976).

Esto es exhaustivo, ya que se ocupa de todas las medidas importantes (ventas, participación de mercado y rentabilidad) que son esenciales para posicionar los productos por segmento.

El primer paso consiste en definir:

1. El producto (incluidas sus subcategorías tanto a nivel empresarial como a nivel industrial);

2. El mercado estratégico para el producto y los segmentos clave dentro de él y

3. Las formas apropiadas de medición (por ejemplo, ventas en términos de valor o volumen, ventas per cápita, periodos trimestrales).

Después de establecer definiciones adecuadas, se puede realizar el análisis. Esto implicará la generación de:

yo. Posición de ventas para el producto dado junto con una indicación de cuándo se espera que el producto alcance cada etapa dentro del ciclo de vida del producto.

Para este propósito, el PLC se puede caracterizar por tener tres etapas:

a. Crecimiento

segundo. Madurez y

do. Disminución (cuando se espera que el crecimiento de las ventas sea negativo)

ii. Posición de cuota de mercado que también se puede caracterizar por medio de un conjunto de reglas de decisión tales como:

a. Marginal (cuota de mercado <10%)

segundo. Promedio (dentro del rango de 10-24%) y

do. Líder (cuota de mercado> 25%).

iii. Posición de beneficio, que se puede caracterizar distinguiendo entre:

a. Encima de la media

segundo. Par y

do. Debajo de la media

Supongamos que los dos productos A y B son máquinas herramienta fabricadas por una organización industrial. Fig.8.7 representa una posición evaluativa de los dos. El producto A es de bajo rendimiento; se encuentra en una industria en declive con ventas en descenso, tiene solo una cuota de mercado promedio y está logrando ganancias que están por debajo de la par.

Si no ocurre ningún cambio, se anticipa que su posición empeorará. En un intento por mejorar la posición del producto A, se proponen dos planes de marketing alternativos. Se prevé que el Plan A1 reposicionará el producto A en una situación mejorada, es decir, a una posición que ofrezca ventas y ganancias estables a la par, aunque no se espera que la disminución en las ventas de la industria pueda cambiarse.

El Plan A2 ofrece una alternativa al Plan A1, que anticipa una mejora en el rendimiento de las ganancias, pero una disminución continua en las ventas y también en la participación en el mercado.

El producto В está en una posición mucho más fuerte. Se muestra un aumento en su nivel de ventas dentro de un mercado maduro, lo que aumenta su participación en el mercado pero muestra un rendimiento de ganancias pobre. Si no se producen cambios, habrá alcanzado una posición líder en el mercado con un rendimiento de los beneficios por debajo de la par.

Se proponen dos planes de marketing alternativos para el producto В. B1 conducirá a un nivel estable de ventas y a una mejora en el rendimiento de las ganancias desde por debajo hasta por encima del nivel. Se espera que el Plan B2 produzca un crecimiento continuo y una mejor posición de ganancias. Como siguiente paso, la organización industrial puede utilizar la técnica de mapeo perceptual para examinar las fortalezas y debilidades relativas de los productos de la empresa con respecto a la línea de productos de la competencia.

La Figura 8.8 muestra el mapa de posicionamiento competitivo de once marcas según lo percibido por los clientes. Las bombas (sumergibles) son utilizadas por la industria de la construcción y también por el sector agrícola. Los atributos / factores considerados importantes por ambos sectores se muestran en la figura junto a las marcas de flecha.

Esas marcas (representadas con los alfabetos A a J) que están ubicadas muy cerca tienen una posición similar en la mente del consumidor. Por lo tanto, existe una alta competencia entre los dos (por ejemplo, C&D). La marca H es más adecuada para el sector agrícola, ya que se considera resistente con una alta capacidad de bombeo. En el sector agrícola, según la encuesta IMRB-BIRD, realizada en diciembre de 1999, Texmo fue considerada la mejor bomba debido a estas razones.

Este mapa de percepción no solo brinda una oportunidad para el análisis comparativo, sino también como una guía para introducir productos nuevos en el mercado. Puede ser utilizado por un fabricante de bombas establecido o un nuevo operador para posicionar sus productos.

La matriz de evaluación del producto y el mapeo perceptual proporcionan el escenario existente del mercado, así como los productos en el mercado, además de las opciones disponibles para cada una de las firmas de mercadeo industrial para el futuro. Básicamente, hay dos decisiones importantes que están disponibles para el vendedor con respecto a sus productos. Son: Revitalización de productos y eliminación de productos.

Estas son dos decisiones consideradas cuando el margen de beneficio, el volumen de ventas o la participación de mercado del producto cae por debajo de las expectativas.

Las razones para que lo anterior ocurra con el producto industrial podrían ser una mejor competencia o razones internas como una promoción inadecuada, vendedores inadecuadamente capacitados, precios altos debido a la falta de eficiencias operativas, consideraciones de canales no enfocados, problemas de logística, etc.

Dado que las razones son variadas, es necesario que la organización identifique la causa exacta por la cual el producto no ha funcionado bien. Esto debe hacerse para garantizar que el programa de revitalización que lleva a cabo la empresa industrial sea efectivo.

Las siguientes áreas pueden orientarse mientras un producto tiene una posibilidad de supervivencia:

1. Reducciones de precio:

Esto se puede hacer mediante la reducción de costos en cualquiera de los departamentos de la organización. En el departamento de fabricación, esto puede lograrse reduciendo los gastos generales o el tiempo de inactividad y en los departamentos de ventas al reducir los gastos varios como viajes, gastos de entretenimiento, etc. El departamento de compras puede obligar a sus proveedores a una reducción de precio. Las avenidas son muchas, pero el compromiso de toda la organización es un deber.

La estrategia de Maruti Udyog para la competición:

Jagdish Khattar de Maruti Udyog desea reducir el costo por vehículo en un 30% y hacer que la planta de Gurgaon sea tan eficiente como la de Suzuki, la matriz. Esto se hace como una estrategia de revitalización para que los precios se puedan usar como un arma para luchar contra la competencia. Uno de los objetivos son los vendedores. Maruti está consolidando sus proveedores.

Se eliminarán cerca de 160 proveedores que no cumplen con los estrictos parámetros de calidad, costo, productividad y entrega. Esto, a su vez, presiona a los proveedores existentes para mejorar sus eficiencias. Según el CEO de Sona Group, Surender Kapur (uno de los proveedores), "todos estamos trabajando para reducir los costos y aumentar la eficiencia".

Como en el caso de Maruti Suzuki, dado que el cliente está enfocado en la reducción de costos y para vencer a la competencia, las empresas industriales que suministran a Maruti también deben seguir su ejemplo para evitar ser uno de los 160 proveedores que deben ser descartados.

2. Cambios en el producto:

Las mejoras técnicas conducen a las modificaciones del producto. Incluso el uso de estándares de calidad también causa cambios en el producto, es decir, conduce a un producto que satisface mejor las necesidades del cliente o ocupa un espacio vacante en el mapa perceptivo.

3. Cambios de canal:

Esto puede implicar la eliminación o adición de algunos niveles en el canal de distribución, dependiendo de si es necesario reducir los costos o acercarse al cliente (atendiendo a su programa de producción).

La decisión de eliminación de producto sin embargo depende más de las consideraciones financieras. Dependiendo del desempeño del producto (ventas, ganancias y participación de mercado), su posición en el ciclo de vida y sus perspectivas futuras, las competiciones y el desempeño del producto (es decir, el desempeño del mercado), se debe tomar una decisión si el producto necesita se eliminará cuando todas las estrategias de revitalización se desarrollen y cuando la empresa no vea la ruta alternativa, la organización decidirá eliminar el producto.

La eliminación del producto no ocurre abruptamente, sino de manera gradual. O bien se ordeñará el mayor tiempo posible o se introducirá un nuevo producto alternativo como sustituto del que se está eliminando. El efecto de la eliminación del producto se sentiría en todos los departamentos.

Los recursos disponibles deben utilizarse canalizando los esfuerzos hacia un nuevo desarrollo e introducción de productos. Los clientes existentes no deben estar insatisfechos con esta decisión y deben recibir la alternativa. Por lo tanto, tanto la matriz de evaluación del producto como el mapeo perceptual pueden utilizarse para decidir si reposicionar o eliminar un producto existente o agregar uno nuevo.