Teoría de la Contingencia Situacional del Liderazgo (Con Diagrama)
Este artículo proporciona un resumen de la teoría de la contingencia situacional del liderazgo.
Introducción a la teoría de la contingencia situacional del liderazgo:
Ni el rasgo ni los enfoques conductuales ofrecieron explicaciones satisfactorias del liderazgo en las organizaciones, lo que hizo que los investigadores buscaran teorías alternativas. Los defensores de las teorías situacionales creen que el liderazgo se ve muy afectado por una situación y mantener ese patrón de liderazgo es el producto de una situación en un momento determinado.
Las teorías situacionales se centran no en las cualidades o rasgos personales de un líder, sino en la situación en la que opera. Un buen líder es aquel que se moldea a sí mismo de acuerdo con las necesidades de una situación dada. Estas son tres teorías que consideran que el liderazgo depende de las situaciones. Sus teorías también son conocidas como teorías de contingencia del liderazgo. Estas teorías se discuten en detalle a continuación.
Modelo de Contingencia de Fiedler:
Muy respetado como el padre de la teoría de contingencia del liderazgo, Fred Fiedler desarrolló el modelo de contingencia de liderazgo. La teoría de Fiedler asume que los líderes están predispuestos a un conjunto particular de conductas de liderazgo. Los líderes están orientados hacia la tarea o la relación. Los líderes orientados a tareas son: directivas, estructuran situaciones, establecen fechas límite y hacen tareas asignadas.
Los líderes orientados a las relaciones se centran en las personas, son considerados y no son muy directivos. Aunque los dos tipos de líderes son similares a los líderes discutidos en las teorías conductuales, existe una distinción importante entre la teoría de la contingencia y las teorías conductuales. La teoría de Fiedler asume que la predisposición a un estilo particular de liderazgo es difícil de cambiar, una disposición básica del líder con casi cualidades similares a la personalidad.
Fiedler sugirió que tres variables de situación principales determinan si una situación dada es favorable a los líderes:
(i) Sus relaciones personales con los miembros de su grupo (relaciones líder-miembro)
(ii) El grado de estructura en la tarea que su grupo ha sido asignado para realizar (estructura de tarea) y
(iii) El poder y la autoridad que proporciona su posición (poder de posición).
Las relaciones líder-miembro describen la calidad de la relación entre los subordinados y el líder.
Esta dimensión incluye la cantidad de confianza entre el líder y los subordinados y si el líder es querido y respetado por los subordinados o no. La Estructura de la tarea describe la medida en que el trabajo está bien definido y estandarizado o es ambiguo y vago. Cuando la estructura de tareas es alta, el trabajo es predecible y se puede planificar. La estructura de tareas baja describe una situación ambigua con circunstancias cambiantes y eventos impredecibles.
El poder de posición se refiere a la autoridad formal del líder. Una situación con un alto poder de posición permite al líder contratar personas y recompensar o castigar directamente el comportamiento. Un líder con un poder de posición bajo no puede tomar tales acciones. En esta última situación, las políticas pueden obligar al líder a utilizar recompensas o castigos.
Fiedler definió lo favorable de una situación como "el grado en que la situación permite que el líder ejerza influencia sobre el grupo". La situación más favorable para que los líderes influyan en sus grupos es aquella en la que los miembros los aprecian (buen líder). relaciones entre miembros), tienen una posición poderosa (poder de posición fuerte) y están dirigiendo un trabajo bien definido (estructura de tarea alta), por ejemplo, un general muy querido que realiza una inspección en un campamento del ejército. Por otro lado, la situación más desfavorable para los líderes es aquella en la que no les gusta, tienen poco poder de posición y se enfrentan a una tarea no estructurada.
Fielder percibió ocho combinaciones posibles de las tres variables situacionales como se muestra en la siguiente figura:
En una reexaminación de viejos estudios de liderazgo y un análisis de nuevos estudios, Fiedler concluyó que:
(i) Los líderes orientados a la tarea tienden a rendir mejor en situaciones grupales que son muy favorables o muy desfavorables para el líder.
(ii) Los líderes orientados a la relación tienden a tener un mejor desempeño en situaciones que son intermedias en favor de la propiedad.
Estas conclusiones se resumen en la siguiente figura:
Fiedler ha hecho una importante contribución a la teoría del liderazgo, particularmente en su enfoque en las variables situacionales como influencias moderadoras. El modelo de Fiedler tiene apoyo de investigación, particularmente en sus conclusiones generales representadas en las figuras. Él puede, en su single que solo hay dos estilos básicos de liderazgo: orientado a la tarea y orientado a la relación.
La mayoría de la evidencia indica que el comportamiento del líder debe trazarse en dos ejes separados en lugar de en un solo continuo. Por lo tanto, un líder que es alto en el comportamiento de la tarea no es necesariamente alto o bajo en el comportamiento de la relación. Cualquier combinación de las dos dimensiones puede ocurrir.
Modelo de situación de Hersey-Blanchard:
El modelo situacional de Hersey-Blanchard también aboga por vincular los estilos de liderazgo con diversas situaciones para garantizar un liderazgo eficaz, pero su perspectiva de las variables situacionales es diferente en comparación con el Modelo de Fiedler. Este modelo se basa en cualquier estudio empírico que Hersey y Blanchard sienten que el líder debe adaptar su estilo a las necesidades de madurez de los subordinados, que se mueven en etapas y tienen un ciclo. Este modelo también se conoce como teoría del liderazgo en el ciclo de vida y se basa en una interacción entre tres factores (i) comportamiento de tarea (ii) comportamiento de relación (iii) el nivel de madurez.
Estas variables se discuten de la siguiente manera:
(i) Comportamiento de la tarea:
La medida en que es probable que los líderes organicen y definan los roles de los miembros de su grupo y expliquen qué actividades deben hacer cada uno y cuándo, dónde y cómo deben realizarse las tareas, caracterizadas por el esfuerzo por establecer patrones de organización bien definidos. y formas de conseguir trabajos realizados.
(ii) Comportamiento de relación:
La medida en que los líderes probablemente mantengan relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo al abrir canales de comunicación que brindan apoyo socioemocional, escucha activa, golpes psicológicos y facilidades de comportamiento.
(iii) Nivel de madurez:
El nivel de madurez se basa en el trabajo de Chris Argyris. La madurez es la capacidad de establecer metas altas pero alcanzables, más la disposición y la capacidad para asumir responsabilidades y utilizar la educación y / o la experiencia. La habilidad se refiere al conocimiento y las habilidades de un individuo para hacer el trabajo y se llama madurez laboral.
La voluntad se refiere a la madurez psicológica y tiene mucho que ver con la confianza y el compromiso del individuo. Las personas tienden a tener diferentes niveles de madurez dependiendo de la tarea, función u objetivo específico que están tratando de lograr.
Estas se definen como las cuatro etapas de la preparación de los seguidores:
(i) R 1 : las personas son incapaces y no están dispuestas o son demasiado inseguras para asumir la responsabilidad de hacer algo. No son ni competentes ni confiados.
(ii) R 2 : las personas no pueden, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivados pero actualmente carecen de habilidades apropiadas.
(iii) R 3 : la gente puede pero no quiere o está demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere.
(iv) R 4 : las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide. Están en un nivel de madurez muy alto.
Según Hersey y Blanchard, a medida que aumenta el nivel de madurez subordinada en términos de cumplir una tarea específica, el líder debe comenzar a reducir el comportamiento de la tarea y aumentar el comportamiento de la relación. A medida que el subordinado se mueve hacia un nivel de madurez por encima del promedio, el líder debe disminuir tanto la tarea como el comportamiento de la relación. A este nivel de madurez, hay una reducción de la supervisión cercana y un aumento en la delegación como un indicador de confianza.
Si combinamos el estilo de liderazgo y la madurez, ese es el estilo de liderazgo que es apropiado para un nivel de madurez dado, podemos llegar a la relación entre los dos como se muestra en la siguiente figura.
La figura anterior resume la teoría del ciclo de vida del liderazgo.
La teoría indica que el liderazgo efectivo debe cambiar de la siguiente manera:
Etapa I → Tarea alta y baja relación de comportamiento.
Etapa II → Tarea alta y comportamiento de alta relación.
Etapa III → Alta relación y bajo comportamiento de tareas.
Etapa IV → Tarea baja y baja relación de comportamiento.
Por lo tanto, para ser efectivo, el estilo del gerente debe ser apropiado para el nivel de madurez de los subordinados.
De acuerdo con los niveles de madurez de los subordinados, los cuatro estilos de liderazgo deben ser los siguientes:
(i) Estilo de cuenta:
El estilo de hablar enfatiza el comportamiento directivo. Es la etapa de comportamiento de alta relación y baja relación, donde los subordinados tienen una baja madurez, es decir, ni tienen la capacidad de hacer ni están dispuestos a hacerlo.
(ii) Estilo de venta;
En la segunda etapa, que está marcada por una tarea alta y un alto comportamiento de relación, los subordinados requieren un comportamiento de apoyo y directivo. El estilo de liderazgo de venta es apropiado para los subordinados de madurez moderada, es decir, alta disposición pero falta de habilidad.
(iii) Estilo participante:
En la tercera etapa, el estilo de liderazgo participativo será efectivo porque es una etapa de alto nivel de relación y comportamiento de tarea baja. Los subordinados, en esta etapa, tienen una madurez de alta a moderada, es decir, que tienen la capacidad de hacer pero no la voluntad de hacerlo. Por lo tanto, se necesita una gran fuerza motivadora externa para motivar a estos subordinados.
(iv) Estilo de delegación:
En la cuarta etapa, de baja tarea y bajo comportamiento de relación, es conveniente delegar el estilo de liderazgo. Los subordinados en esta etapa se encuentran en un nivel de madurez muy alto, es decir, tienen capacidad y disposición para trabajar. Por lo tanto, casi no requieren apoyo de liderazgo. El modelo de Hersey-Blanchard es simple y atractivo. Ayuda a los gerentes a determinar qué deben hacer y en qué circunstancias. Este modelo ha proporcionado un campo de entrenamiento para el desarrollo de personas en las organizaciones.
Como este modelo no se basa en ninguna evidencia de investigación, no ha logrado despertar el interés de los investigadores. Además, este modelo se concentra en un solo aspecto situacional, es decir, el nivel de madurez de los subordinados, para juzgar la efectividad del liderazgo. Por lo tanto, este modelo no refleja verdaderamente el liderazgo situacional.
Teoría de la meta del camino de la casa:
En una teoría de contingencia, las características de la situación gobiernan la elección del comportamiento del líder. Aunque la teoría del objetivo del camino y la teoría de Fiedler son teorías de contingencia, ven la relación de contingencia de manera diferente. Robert House avanzó su teoría situacional del liderazgo basada en los estudios de liderazgo del Estado de Ohio y el modelo de motivación de expectativa de Vroom.
La teoría del objetivo del camino considera que el papel del líder afecta la motivación de un subordinado para alcanzar los objetivos deseados. Afirma que el trabajo de un líder es crear un entorno de trabajo (a través de la estructura, el soporte y las recompensas) que ayude a los empleados a alcanzar los objetivos de la organización. Los dos roles principales involucrados son crear una orientación hacia el objetivo y mejorar el camino hacia el objetivo. Para que se logre.
Es importante saber por qué esta teoría se denomina teoría de ruta-meta. House lo explica de esta manera:
“De acuerdo con esta teoría, los líderes son efectivos debido a su impacto en la motivación (de los seguidores), la capacidad para desempeñarse de manera efectiva y las satisfacciones. La teoría se llama Path-Goal porque su principal preocupación es cómo el líder influye en las percepciones (de los seguidores) de sus objetivos de trabajo, objetivos personales y caminos para alcanzar los objetivos. La teoría sugiere que el comportamiento de un líder es motivador o satisfactorio en la medida en que el comportamiento aumenta el logro de objetivos (seguidores) y aclara los caminos hacia estos objetivos. ”
La teoría del objetivo del camino propuso los siguientes cuatro comportamientos de líder.
Directiva:
El comportamiento del líder directivo se centra en lo que debe hacerse, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse. Este comportamiento aclara las expectativas de desempeño y el rol de cada subordinado en el grupo de trabajo.
Apoyo:
El comportamiento de apoyo del líder incluye la preocupación por los subordinados como personas y las necesidades que están tratando de satisfacer. Los líderes solidarios son abiertos, cálidos, amigables y accesibles.
Participativo
El comportamiento del líder participativo incluye la consulta con los subordinados y una consideración seria de las ideas de los subordinados antes de tomar decisiones.
Orientado a objetivos:
El comportamiento del líder orientado al logro enfatiza la excelencia en el desempeño subordinado y las mejoras en el desempeño. Un líder orientado al logro establece metas de alto rendimiento y muestra confianza en las habilidades de las personas para alcanzar esas metas. Cada uno de los estilos de liderazgo anteriores funciona bien en algunas situaciones, pero no en otras. Al ejercer estilos de liderazgo, el líder debe considerar dos grupos de variables situacionales: características de los subordinados y el entorno laboral.
Características de los subordinados:
Las características subordinadas son un conjunto de variables situacionales que moderan la relación entre el comportamiento del líder y las variables de resultado de satisfacción y esfuerzo subordinados. Las características personales de los empleados determinan parcialmente cómo reaccionarán ante el comportamiento de un líder. Por ejemplo, los empleados que tienen un locus de control interno (que creen que los premios dependen de sus propios esfuerzos) pueden estar más satisfechos con un estilo de liderazgo participativo, mientras que los empleados que tienen un locus de control externo (que creen que los premios están fuera de su control) pueden Estar más satisfecho con un estilo directivo.
Otro ejemplo es que los empleados orientados internamente, que creen que pueden controlar sus propios comportamientos, prefieren un líder de apoyo. Pero los empleados con orientación externa, por otro lado, prefieren un líder directivo ya que creen que el destino controla su comportamiento. Finalmente, las personas que sienten que tienen altos niveles de habilidades relacionadas con la tarea pueden no responder bien al comportamiento del líder directivo. En su lugar, pueden preferir un estilo de liderazgo orientado al logro.
Características del entorno laboral:
Tres aspectos generales son considerados en el ambiente de trabajo:
(i) Subordinados a tareas estructuradas o no estructuradas,
(ii) Sistema de autoridad formal y
(iii) Grupo de trabajo primario: sus características y etapa de desarrollo.
Estos aspectos del entorno laboral influyen en el comportamiento del subordinado en relación con un estilo de liderazgo particular. Si los subordinados están trabajando en un trabajo altamente desestructurado caracterizado por un alto grado de ambigüedad en los roles, requerirán un comportamiento de liderazgo directivo. Los subordinados que trabajan en una situación de baja ambigüedad pueden ver claramente qué se debe hacer y cómo realizar la tarea. El liderazgo directivo en este caso será redundante; más bien podría reducir la satisfacción y la motivación. Un mejor estilo de liderazgo en esta situación será de apoyo.
La siguiente figura muestra la estructura de la teoría del camino-meta:
Por lo tanto, la teoría propone que no hay nada como el mejor estilo de liderazgo apropiado en todas las situaciones. El estilo apropiado es aquel que ayuda a los subordinados a enfrentar la ambigüedad ambiental. Se considera satisfactorio a un líder que puede reducir las incertidumbres de la tarea y establece caminos claros porque aumenta las expectativas de los subordinados de que sus esfuerzos conducirán a los resultados deseados.
Si bien, los resultados de la investigación empírica que probó la teoría del camino-meta han mostrado cierta promesa, muchos de los hallazgos son cuestionables porque la teoría en sí misma contiene algunas deficiencias. Por ejemplo, la teoría no sugiere cómo es probable que las diferentes variables de la situación interactúen. Además, la teoría considera los efectos de cuatro conductas de líder por separado, aunque es probable que existan interacciones entre las diversas conductas.
Sin embargo, a pesar de las críticas, la teoría de la ruta del objetivo de House ha hecho una contribución significativa al tema del liderazgo porque especificó importantes conductas de liderazgo y variables de situación que deberían considerarse en casi cualquier entorno organizativo.
Modelo de contingencia de Vroom-Yetton y Jago:
El modelo de contingencia desarrollado por Victor Vroom y Phillip Yetton se basa en un modelo comúnmente utilizado por los investigadores que adoptan un enfoque de contingencia para el liderazgo. Arther Jago se unió a Vroom y Yetton en el desarrollo de este modelo que enfatiza el papel desempeñado por los líderes en la toma de decisiones.
Básicamente, el modelo se centra en el grado en que los empleados deben poder participar en las decisiones. Tres factores que deben considerarse para este propósito son la calidad de la decisión, la aceptación de la decisión y el momento de la decisión.
La calidad de una decisión es máxima cuando se elige la mejor alternativa, independientemente de los efectos que puedan asociarse a la necesidad de que la decisión sea aceptada por los subordinados. Por ejemplo, dónde colocar una máquina de café en una planta no requiere una alta calidad de decisión, mientras que una decisión sobre la meta y los objetivos requiere una alta calidad de decisión.
La aceptación de la decisión es importante cuando una decisión tiene implicaciones para la motivación de trabajo de los subordinados y cada vez que una decisión debe ser implementada por los subordinados.
El tiempo de decisión juega un papel importante cuando el tiempo usa restricciones en las decisiones.
El modelo Vroom-Yetton se basa en la suposición de que las variables situacionales que interactúan con los atributos o características personales del líder dan como resultado un comportamiento del líder que puede afectar la efectividad de la organización.
El modelo se muestra en la siguiente figura:
La figura asume que las variables situacionales, como los subordinados, el tiempo y las demandas laborales, interactúan con los atributos personales del líder, como la experiencia o las habilidades de comunicación, dan como resultado un comportamiento del líder, por ejemplo, un estilo directivo o un estilo de liderazgo de apoyo, para influir en la efectividad de la organización, que también es influenciado por las otras variables situacionales fuera del control del líder, como las regulaciones gubernamentales, las acciones de los competidores, las condiciones económicas que prevalecen en la economía, etc.
Según Vroom Vetten y Jago, los líderes modelo con múltiples subordinados tienen cinco estilos de decisión básicos disponibles para ellos.
Hay cinco estilos son los siguientes:
AI. El líder toma la decisión o resuelve el problema por sí mismo, utilizando la información disponible en ese momento.
Todos. El líder obtiene la información de sus subordinados, luego decide la solución al problema por sí mismo. Los subordinados actúan solamente como la fuente de información. Es posible que no se les diga cuál es el problema al obtener información de ellos.
CI. El líder comparte el problema con los subordinados individualmente, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Luego toma la decisión que puede o no reflejar la influencia de los subordinados.
CII. El problema se comparte con los subordinados como grupo, obteniendo colectivamente las ideas y sugerencias. Luego, el líder toma la decisión que puede o no reflejar la influencia del grupo.
GII. El líder y los subordinados se reúnen en grupo para discutir el problema, y el grupo toma la decisión. El gerente acepta e implementa cualquier solución que cuente con el apoyo de todo el grupo.
El modelo de liderazgo de decisión Vroom-Vetten-Jago proporciona al líder, en efecto, un árbol de decisiones para ayudarlo a elegir un estilo de toma de decisiones efectivo. El proceso de decisión implica responder muchas preguntas sobre la naturaleza del problema. Después de abrirse camino en el árbol de decisiones, el líder selecciona el estilo que sea más apropiado para la situación.
Las preguntas relacionadas con los atributos del problema son de los siguientes tipos:
(A) ¿Existe un requisito de calidad tal que una situación sea más racional que otra? (Requisito de calidad)
(B) ¿Tiene el líder suficiente información para tomar una decisión de alta calidad? (Información del líder)
(C) ¿Está estructurado el problema? (Estructura del problema)
(D) ¿La aceptación de la decisión del líder por parte de los subordinados es crítica para la implementación efectiva? (Requisitos de compromiso)
(E) Si el líder tomara la decisión por sí mismo, ¿será aceptado por los subordinados? (Probabilidad de compromiso)
(F) ¿Los subordinados comparten los objetivos organizacionales que deben obtenerse para resolver el problema? (Congruencia de objetivos)
(G) ¿Es probable que ocurra un conflicto entre los subordinados en las soluciones preferidas? (Conflicto subordinado)
(Los atributos del problema a las preguntas se dan entre paréntesis)
El líder trabaja a través del árbol de decisión dado en las figuras de las páginas siguientes, haciendo preguntas de la A a la G, hasta que llega a un tipo particular de decisión.
Estas situaciones ocurrirán si el líder decide participar por una participación subordinada en la toma de decisiones. La situación I se caracteriza por ningún requisito de calidad. Si no hay un requisito de compromiso subordinado, el estilo de liderazgo de la IA será adecuado, pero si hay un requisito de compromiso, se verá la probabilidad de compromiso si hay probabilidad de compromiso, el estilo de la IA será adecuado; de lo contrario, el líder tendrá que optar por el estilo GII .
En la situación II, existe un requisito de calidad y la información del líder también es positiva. En esta situación, si el requisito de compromiso no está allí, el líder puede elegir el estilo de AI. Pero si existe un requisito de compromiso, se verá la probabilidad de compromiso. Si está allí, se puede optar por el estilo de IA, pero si no existe la probabilidad de compromiso, se considerará el factor de congruencia de la meta. Si hay congruencia de objetivos, se puede elegir el estilo GII, de lo contrario se considerará el factor de conflicto subordinado. Si existen posibilidades de conflicto, el estilo CII será adecuado; De lo contrario, se puede seleccionar el estilo CI.
En la situación III, existe un requisito de calidad, pero la información del líder no está allí. El siguiente factor a considerar en esta etapa será la estructura del problema. Si está allí, se verán el requisito de compromiso y la probabilidad de compromiso. Si ambos son positivos, se puede seleccionar todo el estilo. Si no hay probabilidad de compromiso, se considerará la congruencia de objetivos. Si es positivo, se puede optar por el estilo CII, si no se considerará el conflicto de los subordinados.
Si existen posibilidades de conflicto, se elegirá el estilo CII, de lo contrario se puede elegir el estilo CI. Si la estructura del problema no está allí, se considerará el requisito de compromiso. Si no está allí, se optará por el estilo CII, si es así, se verá su probabilidad de compromiso. La probabilidad de compromiso positivo es que se elegirá el estilo CII, de lo contrario se verá la congruencia con el objetivo. Si está ahí, se seleccionará el estilo Gil, de lo contrario se seleccionará el estilo CII.
Este modelo es un modelo de contingencia, porque las posibles conductas del líder dependen de la interacción entre las preguntas y la evaluación de la situación por parte del líder al desarrollar una respuesta a las preguntas. Las preguntas de la A a la G están diseñadas para eliminar alternativas que podrían poner en peligro la calidad o la aceptación de la decisión, según corresponda.
El enfoque Vroom-Vetton-Jago es importante por varias razones. Una es que es ampliamente aceptado entre los investigadores en el comportamiento de liderazgo. En segundo lugar, los autores creen que los líderes tienen la capacidad de variar sus estilos para adaptarse a la situación. Este punto es crítico para la aceptación de los enfoques situacionales del liderazgo.
Una tercera razón es que los autores creen que las personas pueden trabajar para convertirse en líderes más efectivos. Desde que se desarrolló el modelo, se han realizado varios estudios para probarlo. En general, los resultados de la investigación empírica han sido de apoyo.
