Formas de estructura organizativa: organización de línea, funcional y de línea y de personal

Formas de estructura organizativa: organización de línea, funcional y de línea y personal (con sus respectivas ventajas y desventajas)

La adopción de una forma particular de estructura organizativa depende en gran medida de la naturaleza, escala y tamaño del negocio. La estructura organizativa se ocupa principalmente de la asignación de actividades o tareas y la delegación de autoridad.

1. Organización de la línea:

La organización de líneas es el tipo de organización más simple y antiguo. También se conoce como organización escalar o tipo militar de organización. En palabras de JM Lundy, "se caracteriza por líneas directas de autoridad que fluyen desde la parte superior a la base de la jerarquía organizativa y líneas de responsabilidad que fluyen de manera opuesta pero igualmente directa".

Una característica importante de este tipo de organización es la relación superior-subordinada. El superior delega la autoridad a otro subordinado y así sucesivamente, formando una línea desde la parte superior a la parte inferior de la estructura de la organización. La línea de autoridad así establecida se denomina "autoridad de línea". Bajo este tipo de organización, la autoridad fluye hacia abajo, la responsabilidad se mueve hacia arriba en línea recta. El principio escalar y la unidad de mando se siguen estrictamente en la organización de línea.

Este tipo de organización se parece a la administración del ejército o al tipo de organización militar. Al igual que en el caso de los militares, el comandante en jefe ocupa el puesto más alto y tiene el control total sobre el ejército del país, que a su vez se convierte en comandos de área principal bajo generales mayores.

Cada área tiene brigada bajo brigadier general, cada brigada se fabrica en regimientos bajo sus coroneles, cada regimiento en batallones bajo comandantes, cada batallón en compañías bajo capitanes, cada compañía se subdivide bajo sus lugartenientes y así sucesivamente dirigidos a cabo con su escuadrón. .

Tipos de organización de línea:

La organización de la línea es de dos tipos a saber. (a) Organización de línea simple o pura (b) Organización de línea departamental

(a) Organización de línea simple o pura:

En la "organización de línea pura", las actividades (en cualquier nivel de gestión) son las mismas con cada persona que realiza el mismo tipo de trabajo y las divisiones existen principalmente con el propósito de controlar y dirigir. En la práctica, este tipo de organización rara vez existe.

El siguiente diagrama muestra la organización de línea pura:

En este tipo de organización todos los trabajadores realizan el mismo tipo de trabajo. Las divisiones departamentales se hacen solo por conveniencia de supervisión y administración.

(b) Organización de la línea departamental:

Bajo este tipo de organización, una organización se divide en varios departamentos encabezados por diferentes jefes de departamento. Todos los departamentos operan bajo el control último del gerente general. Las órdenes fluyen directamente del gerente general a todos los jefes de departamento que a su vez pasan a sus respectivos subordinados.

Del mismo modo, los subordinados, al mismo tiempo, comunican las órdenes a los trabajadores que están bajo ellos. Los diferentes jefes de departamento serán perfectamente independientes entre sí y gozarán de un estatus igual al de la idea central, en la formación de tales departamentos no es similar o desemejanza de funciones o actividades, sino la unidad de control y la autoridad y responsabilidad de la línea del Parte superior de la organización a la parte inferior.

Adecuación de la organización de la línea:

La organización de la línea se puede seguir con éxito cuando (a) la escala de operaciones es limitada o los negocios se realizan en pequeña escala, (b) el trabajo es simple y de naturaleza rutinaria, (c) los negocios se realizan en tipos continuos de industrias como la refinación de petróleo, azúcar, hilado y tejido, etc. (d) los problemas de gestión laboral no son complejos y se pueden resolver fácilmente, (e) la maquinaria es automática y (J) los trabajadores son disciplinados.

Características de la organización de la línea:

Las principales características de la organización de líneas son las siguientes:

1. Los pedidos e instrucciones fluyen de arriba a abajo, mientras que las solicitudes y sugerencias se mueven de abajo hacia arriba.

2. El principio de unidad de comando es la característica más destacada de este tipo de organización. En palabras simples, los subordinados reciben las órdenes de un jefe.

3. Los subordinados son responsables ante su superior inmediato.

4. Hay un número limitado de subordinados bajo un superior.

5. Esto es simple de operar y controlar.

6. La coordinación se puede lograr fácilmente.

Ventajas de la organización de la línea:

Las siguientes son las principales ventajas de la organización de la línea:

1. Simplicidad:

Es muy sencillo de establecer y operar. Puede ser fácilmente entendido por los empleados.

2. Responsabilidad fija:

Los deberes y responsabilidades están claramente definidos para cada individuo con referencia al trabajo que se le asigna. Como resultado, todos saben de quién es responsable y quiénes son responsables ante él. Nadie puede evitar la responsabilidad.

3. Disciplina:

Este tipo de organización asegura una mejor disciplina en la empresa. La singularidad de responsabilidades facilita la disciplina en la organización. Los trabajadores en los niveles inferiores serán más leales y responsables con un solo jefe en lugar de con varios jefes.

4. Flexibilidad:

Es flexible en el sentido de que está sujeto a ajustes rápidos para adaptarse a las condiciones cambiantes. En palabras de Wheeler, “Permite decisiones rápidas y ordenadas para resolver problemas en varios niveles de organización”. En palabras simples, es más adaptable a las circunstancias cambiadas.

5. Coordinación:

Ayuda a lograr una coordinación efectiva. Todas las actividades relacionadas con un solo departamento son controladas por una sola persona.

6. Comunicación directa:

Como habrá una comunicación directa entre los superiores y los subordinados en diferentes niveles, sería útil para lograr la rapidez en el desempeño.

7. Unidad de mando:

Cada trabajador es responsable ante un jefe en el departamento bajo este tipo de organización. De esta manera está de acuerdo con el principio de unidad de mando.

8. Económico:

No es complejo y caro. Es simple y económico en su funcionamiento. No necesita ningún experto y personal especializado.

9. Decisiones rápidas:

Debido a su operación simple y control y responsabilidad unificados, las decisiones se pueden tomar rápidamente. El proceso de toma de decisiones se acelera aún más cuando la decisión la toma una sola persona.

10. Desarrollo ejecutivo:

Bajo esta organización, el jefe del departamento es completamente responsable de cada actividad en su departamento. Cumple sus responsabilidades de manera eficiente. Se encuentra con muchos problemas y obstáculos en el desempeño de sus funciones.

Esto le brinda una amplia oportunidad para mejorar sus capacidades y habilidades de organización y es de gran ayuda en su desarrollo y rendimiento en general.

Desventajas de la organización de la línea:

Los siguientes son los principales inconvenientes de la organización de la línea:

1. Sobrecarga:

La principal desventaja de este sistema es que tiende a sobrecargar al ejecutivo existente con demasiadas responsabilidades. El trabajo no se puede realizar de manera efectiva debido a innumerables tareas antes del ejecutivo único.

2. Falta de especialización:

La ausencia de especialización gerencial es el principal inconveniente de este sistema. Debido a muchas funciones y complejidades, es muy difícil para una sola persona controlar todos los asuntos de manera efectiva.

El ejecutivo puede no ser experto en todos los aspectos de las actividades gerenciales. La carga de responsabilidades sobre los hombros del gerente puede aplastarlo bajo la pesada carga de trabajo.

3. Alcance de los favoritismos:

Puede haber una gran cantidad de favoritismo y nepotismo en este tipo de organización. Como el funcionario en cuestión juzgará el desempeño de las personas en el trabajo de acuerdo con sus propias normas, es posible que las personas eficientes se queden atrás y sean ineficientes o que los "hombres sí" puedan obtener puestos más altos y mejores.

4. Falta de coordinación:

En realidad, es muy difícil lograr una coordinación adecuada entre los distintos departamentos que operan en una organización. Esto se debe a que cada gerente o jefe del departamento lleva el funcionamiento de su departamento de acuerdo con las formas y los medios adecuados para él.

Esto conduce a una falta de uniformidad en la operación entre varios departamentos, lo que es perjudicial para lograr una coordinación adecuada en el funcionamiento general de los diversos departamentos que operan en la organización.

5. Falta de iniciativa:

Bajo la organización de la línea, la autoridad última está en manos de la alta gerencia y los gerentes o jefes de departamento tienen poco poder. Esto afecta negativamente su iniciativa y entusiasmo para motivar a los subordinados que trabajan debajo de ellos.

6. Falta de comunicación desde los rangos más bajos:

Las sugerencias de organización en línea se mueven de abajo hacia arriba, los superiores generalmente no prestan atención a las sugerencias enviadas por rangos más bajos. Esto conduce a la insuficiencia de la comunicación de los subordinados a los superiores.

2. Organización funcional:

FW Taylor, mejor conocido como el padre de la administración científica, desarrolló el concepto de "organización funcional". Como su propio nombre lo indica, la organización funcional implica que la organización debe basarse en varias funciones. El enfoque funcional de Taylor se basa principalmente en el principio de especialización y trata de lograr un equilibrio organizativo.

El principio de especialización incorpora el concepto de que tanto los trabajadores como los supervisores pueden desarrollar un mayor grado de competencia al separar el manual de los requisitos mentales. Taylor recomendó que debería haber funcionalización incluso en el nivel de la tienda donde los trabajadores tienen que producir bienes. Consideró que debería evitarse la práctica habitual de poner a un capataz a cargo de unos 40 a 50 trabajadores.

El concepto de Taylor de Funcional Foremanship (como él lo dice), es un sistema que consta de ocho capataces diferentes que desempeñan diferentes funciones. Todos los trabajadores de la organización están directamente relacionados con estos capataces.

Los ocho capataces especializados son:

(a) Empleado de ruta, (b) Empleado de la tarjeta de instrucciones, (c) Empleado de tiempo y costo, (d) Disciplinar de la tienda, (e) Jefe de pandillas, (f) Jefe de velocidad, (g) Jefe de reparación, y (h) Inspector . Los primeros cuatro jefes operan desde el Departamento de Planificación, mientras que los otros cuatro son conocidos como jefes funcionales ejecutivos. Funcionan en el departamento de producción.

A continuación se ofrece una breve explicación de estos ocho capataces funcionales:

(a) Empleado de ruta:

Establece el camino exacto o la ruta a seguir por la materia prima que lo transforma en producto terminado.

(b) Empleado de la tarjeta de instrucciones:

Prepara instrucciones detalladas que deben seguirse para realizar el trabajo según la ruta establecida por el empleado de la ruta.

(c) Empleado de tiempo y costo:

Determina el tiempo total que se debe tomar para completar un producto y también calcula el costo de producción por unidad y el costo total. Prepara varios cronogramas de trabajo y hojas de costos para tener un control adecuado sobre el tiempo y los costos incurridos en la producción de bienes.

(D) Tienda disciplinaria:

Es responsable de mantener la disciplina adecuada en la organización. De hecho, él es el guardián del orden en la fábrica. En las palabras de Kimball y Kimball Jr. "El disciplinario de la tienda es responsable de la disciplina y el buen orden, es también el pacificador y ayuda a ajustar los salarios".

Es útil para resolver disputas menores relacionadas con salarios, vacaciones, condiciones de trabajo y horas de trabajo, etc. Inicia un código de conducta adecuado en la organización.

(e) Jefe de pandillas:

Él hace la disponibilidad de diferentes máquinas y herramientas requeridas por los trabajadores para llevar a cabo su trabajo. También proporciona varios diseños de producción, dibujos, materias primas, etc.

(f) Jefe de velocidad:

Él controla la velocidad de las diferentes máquinas que operan en la organización. A veces demuestra a los trabajadores la velocidad adecuada con la que deben operar las máquinas. Se encarga de la adecuada supervisión de la velocidad de las máquinas.

(g) Jefe de reparación:

Le preocupa el mantenimiento adecuado y las reparaciones de las máquinas para mantenerlas en buen estado de funcionamiento. En palabras de Spriegel, "su trabajo de mantenimiento incluye la limpieza de la máquina, mantenerla libre de óxido y rasguños, lubricarla adecuadamente y preservar los estándares que se han establecido para los equipos auxiliares conectados con la máquina, como correas, contraflujos. y embragues ”. Su tarea principal es llevar a cabo la reparación inmediata de las máquinas defectuosas para que el trabajo no resulte afectado.

(h) Inspector:

Comprueba y certifica la calidad del trabajo, es decir, si cumple o no con los estándares predeterminados. El cumplimiento de los estándares preestablecidos es confirmado por el inspector. Desarrolla el sentimiento de conciencia de calidad entre los trabajadores. Para llevar a cabo su trabajo de manera efectiva, un inspector debe poseer los conocimientos adecuados y los aspectos técnicos involucrados en el control de calidad.

El siguiente diagrama muestra la Beca Funcional de Taylor:

Mientras desarrollaba el concepto de Functional Foremanship, FW Taylor sugirió que no es científico sobrecargar a un capataz con toda la responsabilidad de dirigir un departamento. Abogaba por que la dirección del trabajo se decidiera por funciones y no por mera autoridad.

Pensó que para tener éxito en el desempeño de sus funciones, un capataz debería poseer varias cualidades, a saber, educación, conocimientos especiales o técnicos, destreza manual o fuerza, tacto, energía, honestidad, sentido común y buena salud ".

Spriegel ha explicado muy bien la organización funcional. "Cada trabajador, en lugar de entrar en contacto con un superior, recibiría sus órdenes de un grupo de supervisores especializados, cada uno de los cuales cumple una función particular".

La organización funcional también opera a un nivel más alto de gestión. Todo el trabajo en la organización está dividido en varios departamentos. Tipos de trabajo y transacciones similares se colocan en un departamento bajo el control de un gerente o jefe de departamento. Varios departamentos también se conocen como áreas funcionales de administración, compras, ventas, finanzas, producción y personal, etc. Los gerentes respectivos de estos departamentos serán responsables de llevar a cabo diversas actividades de sus departamentos en la organización.

Por ejemplo, el gerente de mercadeo será responsable de llevar a cabo las actividades de mercadeo y el gerente de personal será responsable de cuidar los asuntos de personal en todos los departamentos de la organización.

La idea subyacente de la organización funcional en el nivel superior de la administración es que un subordinado en cualquier parte de la organización será controlado y comandado directamente por la cantidad de gerentes que operan en diferentes departamentos.

Ventajas de la organización funcional. Los siguientes son los principales beneficios derivados de la organización funcional:

1. Especialización:

Este sistema deriva los beneficios de la especialización. Como cada encargado funcional es un experto en su área, él guiará utilizando su especialización y, con la ayuda de los subordinados, intentará alcanzar los objetivos especificados.

2. Mayor eficiencia:

Este tipo de organización garantiza una mayor eficiencia ya que los trabajadores operan bajo el personal experto y competente y realizan operaciones limitadas.

3. Derechos limitados:

Los capataces funcionales tienen que llevar a cabo el número limitado de tareas relacionadas con su área de trabajo. Esto reduce considerablemente la carga de trabajo y hace posible que el capataz realice el trabajo de la mejor manera posible.

4. Alcance de la expansión:

La organización funcional ofrece un gran alcance para la expansión de la empresa comercial sin ninguna dislocación y pérdida de eficiencia a medida que cada persona crece por su propia especialidad.

5. Flexibilidad:

Es un patrón flexible de organización. Se puede hacer un cambio en la organización sin molestar a toda la organización. En palabras de Louis A. Allen, "la función en su conjunto puede reducirse eliminando las posiciones en los niveles más bajos sin afectar seriamente su rendimiento total".

Desventajas de la organización funcional:

A pesar de las ventajas anteriores, este tipo de organización tiene las siguientes desventajas:

1. Conflicto en autoridad:

La relación de autoridad viola el principio de 'unidad de mando'. Crea varios jefes en lugar de una autoridad de línea. Conduce a conflictos y confusión en las mentes de los trabajadores a quienes deben obedecer y deben ignorar.

2. Dificultad para precisar la responsabilidad:

Debido a que no se aplica el principio de "unidad de control", es muy difícil para la alta dirección arreglar la responsabilidad de un capataz en particular. Surge una tendencia a eludir la responsabilidad.

3. Caro:

Este patrón de organización es bastante impracticable y costoso. La multiplicidad de expertos aumenta los gastos generales. Las pequeñas organizaciones no pueden permitirse instalar un sistema de este tipo.

4. La disciplina se afloja:

La disciplina entre los trabajadores y el personal de supervisión inferior es difícil de mantener, ya que se les exige trabajar bajo diferentes jefes y esto puede obstaculizar el progreso de la organización.

5. Falta de coordinación:

El nombramiento de varios expertos en la organización crea el problema de la coordinación y el retraso en la toma de decisiones, especialmente cuando una decisión requiere la participación de más de un especialista.

3. Línea y organización de personal:

La organización de línea y de personal es una mejora con respecto a los dos sistemas mencionados anteriormente, la organización de línea y la organización funcional. La organización de la línea se concentra demasiado en el control, mientras que el sistema funcional divide el control demasiado.

La necesidad era, por lo tanto, de un sistema que garantice un equilibrio adecuado entre los dos. La necesidad ha sido satisfecha por la línea y la organización del personal. El sistema como organización de líneas también debe su nacimiento al ejército.

Los comandantes en el campo que son oficiales de línea son asistidos por el personal que los ayuda en la formulación de estrategias y planes mediante el suministro de información valiosa. De manera similar, en la organización, los oficiales de línea reciben el consejo del personal, que es muy útil para llevar a cabo la tarea de manera eficiente. Sin embargo, el papel del personal es de naturaleza consultiva. Los oficiales de línea generalmente son asistidos por funcionarios del personal para resolver efectivamente varios problemas comerciales.

El personal es generalmente de tres tipos a saber:

(a) Personal personal:

Esto incluye el personal personal adjunto a los oficiales de línea. Por ejemplo, asistente personal de gerente general, secretario de gerente, etc. El personal personal brinda valiosos consejos y asistencia a los oficiales de línea.

(b) Personal especializado:

Esta categoría incluye a varios expertos que poseen conocimientos especializados en diferentes campos como contabilidad, personal, derecho, marketing, etc. Prestan servicios especializados a la organización.

Por ejemplo, una empresa puede contratar a un abogado para que le brinde asesoría legal sobre diferentes asuntos legales. De manera similar, puede contratar a un contador público y a un contador de costos para abordar los problemas contables.

(c) Personal General:

Esto se compone de varios expertos en diferentes áreas que brindan valiosos consejos a la alta gerencia en diferentes asuntos que requieren asesoramiento de expertos.

Ventajas de la organización de línea y personal

Las ventajas importantes de la organización de línea y personal son:

1. Especialización:

Este tipo de organización se basa en la especialización planificada y proporciona el conocimiento experto en beneficio de la administración.

2. Mejores decisiones:

Los especialistas del personal ayudan al gerente de línea a tomar mejores decisiones al proporcionarles información adecuada del tipo correcto en el momento adecuado.

3. Menores cargos en línea:

El trabajo de los oficiales de línea se reduce considerablemente con la ayuda de los oficiales de personal. Los problemas técnicos y los asuntos especializados son manejados por el personal y los asuntos de rutina y administrativos son una preocupación de los oficiales de línea.

4. Avance de la investigación:

Dado que el trabajo en este tipo de organización es realizado por expertos, ellos constantemente realizan la investigación y experimentación para la mejora del producto. Los nuevos y económicos medios de producción se desarrollan con la ayuda de la investigación y la experimentación.

5. Entrenamiento para oficial de línea:

Los servicios de personal han demostrado ser un excelente medio de capacitación para los oficiales de línea.

Desventajas de la línea y la organización del personal:

1. Conflicto entre autoridades de línea y personal:

Puede haber posibilidades de conflicto entre la línea y las autoridades del personal. Los oficiales de línea resienten las actividades de los miembros del personal alegando que no siempre dan el consejo correcto. Por otra parte, los funcionarios del personal se quejan de que sus consejos no se han llevado a cabo correctamente.

2. Problemas de línea y autoridad del personal:

Puede haber confusión sobre la relación de las autoridades de línea y personal. Los oficiales de línea se consideran superiores a los oficiales de personal. Los oficiales de personal se oponen a ello.

3. Falta de responsabilidad:

Como los especialistas del personal no son responsables de los resultados, es posible que no desempeñen bien sus funciones.

4. El sistema es bastante caro:

El nombramiento de expertos implica un gasto elevado. Las organizaciones pequeñas y medianas no pueden costear un sistema así.

5. Más confianza en el personal:

Algunos de los oficiales de línea dependen excesivamente del personal. Esto puede reducir considerablemente el control de línea.