Factor de Diseño Organizacional: Factores de Contingencia Ambientales, Tecnológicos e Internos
Factor de Diseño Organizacional: Factores de Contingencia Ambientales, Tecnológicos e Internos!
1. Factores ambientales:
Una organización opera en un entorno externo junto con el entorno interno.
Algunos de los factores ambientales externos son clientes, competidores, proveedores, instituciones financieras, organizaciones comerciales y el gobierno.
Las principales características del entorno que afectan a su estructura son la complejidad del entorno, la incertidumbre y el horizonte temporal, por ejemplo, una organización de investigación opera en un entorno afectado por un horizonte temporal más largo, tiempos de retroalimentación más largos y mayor incertidumbre que los de una empresa manufacturera. Los factores ambientales pueden variar en términos de complejidad y dinamismo.
La complejidad significa si las características son pocas y similares o variadas y diferentes. Si la escala de operaciones es grande y está dispersa en diferentes regiones, presenta una estructura compleja. Gestionar los asuntos de organizaciones de tamaño gigante es muy difícil y desafiante.
La empresa Nestlé presenta un ejemplo de entorno complejo. Cuenta con 500 fábricas en 76 países y vende sus productos en casi todos los países del mundo. Produce variedad de productos con 8.500 marcas.
Por otro lado, una marca que opera con éxito en la India en el sector de alimentos en Gujarat es la "Cooperativa de la Federación de Comercialización de la Leche", popularmente conocida como "Amul". Es una organización comparativamente menos compleja. Cuenta con solo 40 marcas y su funcionamiento se limita principalmente a la India. Gestionar el funcionamiento de Nestlé es más difícil y complejo en comparación con Amul.
(a) Dinamismo:
Significa si los factores ambientales se mantienen básicamente iguales o estables o fluctúan o son inestables. Se requiere una revisión en el diseño de la organización, si las características son inestables.
(b) Riqueza ambiental:
Es el factor relacionado con los recursos disponibles para la organización. Si los recursos son abundantes y el ambiente es rico, las organizaciones no necesitan competir por los recursos. En el caso de la escasez de recursos, la incertidumbre es alta porque las organizaciones tienen que competir entre sí por los recursos escasos.
(c) Opciones de estrategia:
Las decisiones estratégicas tomadas por la alta dirección también afectan las decisiones de diseño organizacional. Para cumplir con la competencia, las compañías formulan diferentes estrategias para construir y mantener una ventaja competitiva, diferentes estrategias seguidas en diferentes momentos afectan el diseño organizativo.
(d) Bajo costo:
Una organización puede adoptar una estrategia de bajo costo para obtener una ventaja competitiva. Dicha estrategia apunta a vender productos estandarizados a un costo menor que puede atraer a los clientes en gran medida.
La organización también logra una serie de economías de escala en sus operaciones. El diseño de la organización es funcional con responsabilidad y responsabilidad asignadas a varios departamentos en diferentes niveles.
(e) Diferenciación:
Para producir un producto distintivo de sus competidores, una organización puede producir un producto único y totalmente diferente. Para este propósito, la empresa adopta un tipo diferente de diseño de producto.
Los clientes están dispuestos a pagar un precio más alto por un producto de este tipo que es distinto de los demás. Se sugiere una estrategia de diferenciación solo después de un análisis cuidadoso de las necesidades y preferencias del comprador.
El objetivo principal de dicha estrategia es crear clientes permanentes para el producto creando interés y lealtad de los clientes en el producto. Las diversas características para distinguir el producto pueden incluir un servicio superior, disponibilidad de repuestos, diseño de ingeniería, mayor vida útil y rendimiento del producto, etc.
Existen varios riesgos relacionados con la estrategia de diferenciación que persigue, es decir, el producto distintivo o único puede no ser apreciado por los clientes que justifican su precio más alto. Otro riesgo asociado con esta estrategia es que los competidores pueden desarrollar rápidamente las formas y los medios para copiar las características distintivas.
Las organizaciones deben desarrollar características distintivas en el producto que no puedan ser imitadas rápidamente por las empresas competitivas. Algunas organizaciones han seguido la estrategia de diferenciación mediante la adopción de diversas pólizas, a saber, la oferta de seguro de riesgo para envíos, el reembolso por la falta de entrega a tiempo, la recogida y entrega puerta a puerta, el servicio postventa y el transporte seguro, etc.
(f) Enfocado:
Una estrategia enfocada está diseñada para ayudar a una organización a enfocarse en un nicho específico con una industria. Tales estrategias son muy efectivas cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo nicho de mercado.
El riesgo inminente de tal estrategia es que varios competidores reconocieron la estrategia de enfoque y la copiaron, y el nicho de mercado puede cambiar gradualmente hacia un mercado más amplio.
2. Factores tecnológicos:
Los factores tecnológicos de hoy en día tienen un impacto significativo en el diseño organizativo. Hay tres tipos de diseño de tecnología, a saber, producción por lotes, producción en masa y producción continua. Cada uno de estos afecta a los tipos de decisiones de diseño porque hay diferentes tipos de problemas de control y coordinación.
Estos tipos se explican como en:
(a) Producción por lotes:
Tales métodos requieren que el trabajo para cualquier tarea se divida en partes u operaciones y que cada operación se complete en todo el lote antes de que se realice la siguiente operación. Los bienes se producen de acuerdo con las especificaciones del cliente.
Las inquietudes que siguen a este sistema deben dar a las personas la libertad de tomar sus propias decisiones para que puedan actuar con rapidez según la solicitud de los clientes y producir exactamente el mismo producto requerido por las especificaciones proporcionadas por los clientes. Dicha organización tiene una estructura relativamente plana (tres niveles en la jerarquía) y la toma de decisiones se descentraliza en pequeños equipos.
Bajo este sistema de producción, se requiere una planificación y coordinación cuidadosas para las máquinas; de lo contrario, los trabajadores pueden estar inactivos mientras esperan que el lote completo finalice su operación anterior. Si los lotes son pequeños, el costo unitario seguirá siendo relativamente alto.
Este tipo de proceso de producción requiere un ajuste mutuo y una comunicación cara a cara con los compañeros de trabajo y también con los clientes. La estructura más adecuada para ser adoptada por la tecnología de lotes pequeños es una estructura orgánica en la que los trabajadores y los gerentes trabajan en coordinación entre sí para satisfacer las demandas de trabajo cambiantes.
(b) Producción en masa:
Bajo este sistema, los productos se producen en grandes cantidades. La característica más destacada de este tipo de producción es el proceso de conversión, y la secuencia de operación está estandarizada, es decir, los productos industriales se producen a gran escala. Se utilizan máquinas automáticas especiales para realizar operaciones estandarizadas.
El proceso de toma de decisiones se centraliza y la jerarquía se vuelve más alta (cuatro niveles). La comunicación vertical se realiza para controlar el proceso de trabajo. La estructura organizacional se hace más alta y más ancha. Un diseño mecanicista se hace necesario para controlar las actividades de trabajo en la producción en masa.
(c) Producción continua:
Esto también se conoce como producción de flujo. Se ha definido como un método de organización tal que la tarea se trabaja continuamente o, alternativamente, como un sistema por el cual el procesamiento del material es continuo y progresivo. El equipo de manejo de material de ruta fija se usa debido a la secuencia predeterminada de operaciones.
A medida que se realiza la planificación es un avance, el proceso de trabajo es predecible y controlable en un sentido técnico, pero hay todas las posibilidades de una falla importante del sistema. Existe la necesidad de un monitoreo continuo de las operaciones, por eso se asocia con la jerarquía más alta (seis niveles).
Los gerentes en todos los niveles observan constantemente las acciones de sus subordinados. A medida que los empleados trabajan juntos como un equipo, el entendimiento mutuo y la cooperación se convierten en el principal medio de coordinación. Un diseño orgánico es el más adecuado para administrar tecnología de proceso continuo o de flujo.
3. Factores de contingencia interna:
Hay muchos factores internos que tienen su impacto en el diseño organizativo.
Estos se explican como en:
(a) Objetivos:
Los objetivos organizacionales juegan un papel muy importante en la determinación del diseño organizativo. A largo plazo, una organización es responsable ante todos los sectores de la sociedad y debe proporcionar rendimientos adecuados a los inversores, proveedores, clientes, empleados y propietarios. La mayor parte de la organización opera teniendo en cuenta la flexibilidad y adaptabilidad de sus operaciones.
Algunos enfatizan la superioridad técnica. El énfasis en los objetivos de flexibilidad, adaptabilidad y superioridad técnica es muy importante cuando la gerencia selecciona y finaliza su diseño estructural.
(b) Tamaño de la organización:
La estructura organizativa está muy influenciada por el tamaño de la organización. Una organización de pequeño tamaño fomenta la estructura informal. Con la expansión del tamaño, una organización se vuelve más formal al seguir varias reglas, políticas, manuales y procedimientos, etc. La organización se vuelve burocrática. Empodera a sus empleados asignándoles roles cada vez más especializados.
(c) Características del empleado:
Los gustos y preferencias por la estructura organizativa de los empleados también influyen en el diseño organizativo. Este comportamiento puede deberse a la edad, educación, experiencia e inteligencia de los empleados. Los ancianos están satisfechos y asegurados en la estructura burocrática, pero los empleados más jóvenes quieren participar en la toma de decisiones.
Muchos empleados jóvenes desafían las rígidas reglas y regulaciones de las organizaciones formales. Creen en grupos informales para hacer el trabajo. La inteligencia también juega un papel importante en la participación de los empleados. Los empleados con más inteligencia se muestran reacios a aceptar la configuración burocrática.
La experiencia de los empleados también influye en el diseño organizacional. Un empleado recién nombrado busca el consejo y la orientación de los superiores, y una vez que aprende el trabajo. Menor control es suficiente.
