Negociación en las organizaciones (con diagrama)
La negociación es un proceso de toma de decisiones entre dos partes que tienen intereses opuestos. En la resolución de conflictos, utilizamos la negociación principalmente para resolver las diferencias entre la administración y los sindicatos a través de la maquinaria de negociación colectiva.
Aquí, sin embargo, estamos más preocupados por las perspectivas de comunicación de la negociación. En cualquier proceso de negociación, consideramos dos objetivos: sustantivo y de relación. Los objetivos sustantivos son aquellos que nos ayudan a resolver algunas reclamaciones, ya sea recibir o dar algunos beneficios. Una negociación para aumentar el salario es un ejemplo de objetivo sustantivo.
Los objetivos de relación se relacionan con el resultado de las decisiones, que hacen que las dos partes negociadoras funcionen bien después de la negociación alcanzada. La negociación efectiva, por lo tanto, requiere resolver los problemas de fondo, al tiempo que fomenta las relaciones armoniosas entre las dos partes negociadoras.
Cualquiera que sea el proceso de negociación, seguimos dos enfoques, es decir, el enfoque distributivo y el enfoque integrador. El enfoque distributivo es un método de ganar-perder o un juego de suma cero, mientras que el enfoque integrador es un enfoque colaborativo, donde ambas partes negociadoras intentan ampliar los resultados de sus decisiones compartiendo los beneficios.
El enfoque de negociación distributiva se toma en aquellos casos en que las partes negociadoras intentan resolver sus diferencias con objetivos mutuamente excluyentes. Por lo tanto, ambas partes intentan retener la mayor cantidad de información posible y tratan de obtener la máxima información entre ellas.
Por lo tanto, en la negociación distributiva, a menudo resulta difícil tomar una decisión informada, ya que se llega a un acuerdo entre las partes sin una copia de seguridad de la información adecuada. En contraste, en la negociación integradora, los objetivos de las partes negociadoras no se excluyen mutuamente.
Por lo tanto, ninguna de las partes negociadoras gana a expensas de la otra. Ambas partes negociadoras trabajan juntas para optimizar los recursos de la mejor manera posible, a fin de obtener beneficios mutuos. En la negociación sustantiva, siempre intentamos obtener beneficios tangibles, mientras que en la negociación integrativa intentamos obtener satisfacción tangible e intrínseca. Por lo tanto, en la negociación integradora, las partes negociadoras adoptan una actitud de apoyo y empatía y toman decisiones informadas.
En algunas negociaciones, también adoptamos una intervención de un tercero para alcanzar un acuerdo definitivo. La participación del árbitro y el mediador a menudo se requiere en conflictos organizacionales, particularmente en asuntos relacionados con los salarios. Por lo tanto, la negociación es un proceso mediante el cual dos partes buscan alcanzar un acuerdo a través de la negociación. La situación de negociación de ganar-ganar es posible cuando cada parte está dispuesta a renunciar a algo para lograr algo que la otra parte tiene.
En las organizaciones, mientras negociamos, tratamos de entender los siguientes pasos paso a paso:
Paso 1: ¿Qué quieres?
Paso 2: ¿De qué podemos negociar?
Paso 3: ¿Qué deseos vamos a estar de acuerdo?
Después de decidir lo anterior, perdimos nuestros objetivos, como lo que pretendemos obtener y lo que debemos obtener.
Al negociar, debemos escuchar atentamente, hacer preguntas siempre que sea necesario y obtener aclaraciones, cuando sea necesario. Además, tratamos de resumir la discusión. Las cosas que debemos evitar son argumentos, interrupciones y suposiciones, e incluso expresar nuestras preocupaciones.
Para que la negociación sea efectiva, siempre buscamos áreas de interés común y también utilizamos un lenguaje corporal positivo. El modelo de negociación más comúnmente acordado es la preparación para la negociación (que implica el establecimiento de objetivos, la definición de la estrategia y la recopilación de datos), la apertura, la negociación y el cierre.
Todos los gerentes deben negociar en un área u otra en su vida laboral diaria. Para tener éxito en las negociaciones, los gerentes deben tener capacidad analítica, empatía, capacidad de planificación, habilidades interactivas y habilidades de comunicación. Tales habilidades solo pueden ser desarrolladas a través de la experiencia.
Algunos conocimientos teóricos pueden ayudar, pero poner en práctica las teorías aprendidas requiere que un gerente sea parte de una negociación, inicialmente como miembro adicional para ver cómo los adultos mayores desempeñan sus roles en la negociación.
Las habilidades de negociación de los gerentes les ayudan en las siguientes áreas importantes:
1. Optimización del tiempo, alcance, costos y calidad.
2. Gestionar con éxito el cambio en las organizaciones.
3. Optimizando la asignación de recursos.
4. Gestión de contratistas y proveedores.
5. Gestionar las relaciones laborales.
6. Solución de conflictos laborales.
La negociación en la organización, como ya se ha introducido, implica la interacción entre dos grupos en conflicto para alcanzar una solución aceptable para ambos grupos. Por lo tanto, la negociación efectiva pretende resolver situaciones conflictivas, logrando una solución de ganar-ganar (aceptable para ambas partes en conflicto).
Dependiendo de la situación, los estilos de negociación pueden diferir. Para una negociación exitosa, los gerentes tienen que prepararse de antemano. En primer lugar, deben entender la escala del desacuerdo. Si el desacuerdo es importante, es necesaria una preparación minuciosa, preferiblemente utilizando una hoja de trabajo. Para pequeños desacuerdos, tal preparación puede no ser necesaria, ya que puede resultar manipuladora.
Mientras se preparan para negociar un gran desacuerdo, los gerentes (negociadores) deben tratar de entender:
1. Los objetivos, es decir, lo que pretenden lograr a través de la negociación, y los intercambios, es decir, la medida en que pueden extenderse (en términos de aceptar las condiciones, involucrando beneficios financieros o de otro tipo)
2. Alternativas, es decir, posibles formas de llegar a una decisión, cuando la línea de acción original falla
3. Relaciones, es decir, que dan cuenta de la historia de las relaciones y cómo puede afectar la negociación.
4. Resultado esperado, es decir, comprensión previa de las posibles expectativas de las personas fuera de la negociación
5. Consecuencias, es decir, un análisis previo de las posibles consecuencias (ganar o perder) de la negociación.
6. Poder que está analizando el poder en la relación, control de recursos, etc.
7. Posibles soluciones, comprensión de posibles soluciones.
Es importante que ambas partes negociadoras se sientan positivas, separándose de los sentimientos emocionales. Los gerentes al principio, tratan de descongelarse, para asegurar que los miembros del grupo de negociación se sientan cómodos para romper el punto muerto. Toda la negociación debe llevarse a cabo de manera tal que todos se comprometan con las diferencias de los problemas y acepten la línea de solución.
