Delegación de autoridad y barreras para una delegación adecuada

La organización está estrechamente relacionada con las otras fases de la gestión. Esto se vuelve más obvio cuando consideramos los cambios en la estructura organizativa y los efectos del proyecto de tales cambios en las otras tareas de la administración.

De hecho, los cambios en la estructura organizativa deben ir acompañados de cambios adecuados en las fases de planificación, personal y control de la administración. Se vuelve más claro cuando se recuerda que la organización cobra vida solo en asociación con otras tareas de gestión. Por lo tanto, la organización siempre debe verse como parte de la tarea de administración total.

Delegación de autoridad:

La delegación de autoridad es la clave para la organización. De hecho, ninguna organización es posible sin delegación, porque supone la no existencia de subordinados en la organización con un solo hombre que hace todo. Al establecer la estructura organizativa, el gerente debe agrupar las actividades, asignarlas a diferentes individuos en la organización y delegar la autoridad necesaria para su funcionamiento eficaz y eficiente para lograr la misión de la empresa.

La delegación es, por lo tanto, un proceso esencial indispensable para todas las organizaciones. El principio de la administración también requiere que la autoridad se delegue a los subordinados. Es obvio, por lo tanto, que cuando el gerente delega la autoridad, él o ella crea posiciones subordinadas y por lo tanto hace posible la organización.

Al delegar la autoridad, el administrador debe saber qué se debe delegar y hasta qué límite. Ningún gerente puede delegar la autoridad que él o ella no tiene, ni puede delegar toda su autoridad sin sacrificar su posición como gerente.

Elementos / Características de la Delegación de Autoridad:

La delegación de autoridad implica tres características básicas independientemente del nivel en que la autoridad se transfiere a los subordinados:

(i) Asignación de tareas y deberes, es decir, qué tareas deben realizar los subordinados.

(ii) Concesión de autoridad, es decir, el ejecutivo que está delegando autoridad debe transferir los derechos o permisos suficientes a los subordinados, ayudándolos a cumplir las tareas asignadas.

(iii) Crear una obligación, es decir, una vez que se han asignado los deberes y se ha delegado la autoridad, la responsabilidad para el cumplimiento de las tareas se fija espontáneamente. Según Fayol, esto es una exacción de responsabilidad de los subordinados para llevar a cabo las tareas asignadas.

Por lo tanto, los deberes, la autoridad y las obligaciones constituyen tres ingredientes importantes de la delegación. Todos estos tres aspectos están inseparablemente interrelacionados y un cambio en uno está obligado a requerir un ajuste en los otros.

Barrera a la Delegación:

Del lado de los ejecutivos:

(i) Hay gerentes que prefieren retener una mayor parte de su autoridad con el pretexto de que, a pesar de la delegación, ellos mismos seguirían siendo responsables del cumplimiento de las tareas. Tal psicología es contraproducente y causa límites reales a la delegación.

(ii) Ciertas actitudes personales también son importantes para hacer una delegación real. Cada delegación debe implicar un grado de autoridad o discreción. No es probable que la decisión de un subordinado sea exactamente similar a la del propio delegado. Por lo tanto, un gerente debe ser receptivo y dar una oportunidad a las ideas de otros individuos.

De la misma manera, para que la delegación sea realista y efectiva en el verdadero sentido, el gerente no solo debe estar dispuesto a impulsar el poder de toma de decisiones hacia abajo en los niveles de la estructura organizativa, sino que también debe estar preparado para permitir que otros cometan errores. Es tanto más esencial que el gerente debe creer y confiar en los subordinados.

(iii) La falta de capacidad para dirigir bien es otra barrera para el éxito de la delegación por parte de los altos ejecutivos.

Del lado de los miembros del personal:

(i) También hay obstáculos reales para una delegación subordinada aceptadora. Incluso cuando el gerente está dispuesto a delegar una parte de su autoridad, al subordinado le resulta más conveniente y fácil tomar el dictado y preguntar al superior en lugar de involucrarse en el proceso creativo de la toma de decisiones.

(ii) El temor a las críticas también puede disuadir a los subordinados de aceptar la delegación; la falta de confianza es otro problema grave.

(iii) Además, la falta de información y recursos necesarios para cumplir con los deberes asignados también hace que los subordinados se sientan reacios a aceptar la delegación.