Teoría neoclásica - ¡Explicada!

Teoría neoclásica: movimiento de relaciones humanas y ciencias del comportamiento

La teoría neoclásica se ocupa del factor humano. Elton Mayo fue pionero en las relaciones humanas para mejorar los niveles de productividad y satisfacción. Este enfoque se destacó por primera vez en las mejoras conocidas como 'Experimentos de espino' realizadas en la planta Illionois de Western Electric Company entre 1927 y 1932. Elton Mayo y Mary Parker Follett son los principales contribuyentes del enfoque de relaciones humanas. El enfoque neoclásico también causa la "Gestión de la ciencia del comportamiento", que es un perfeccionamiento adicional del enfoque de las relaciones humanas.

I. Movimiento de Relaciones Humanas:

El movimiento de relaciones humanas se ocupa de los factores que fomentan un mayor rendimiento por parte de los trabajadores. La mejora de las condiciones de trabajo, la reducción de las horas de trabajo, la mejora de las relaciones sociales de los trabajadores, además de los beneficios monetarios ayudan a aumentar la productividad.

Las contribuciones de algunos pensadores en esta área se discuten aquí:

Elton Mayo (1880-1949):

Elton Mayo, un australiano de nacimiento, fue a Estados Unidos y se unió al personal de la Universidad de Harvard. Más tarde se convirtió en profesor de investigación industrial en la Harvard Graduate School of Business Studies. Su interés era principalmente en personas en organizaciones. Sus libros ampliamente leídos son. Los problemas humanos de una civilización industrial y los problemas sociales de una civilización industrial. Elton Mayo y sus asociados contribuyeron en gran medida al enfoque de las relaciones humanas y se le llama a Mayo como padre del Movimiento de Relaciones Humanas.

Estudios de Hawthorne:

Mayo es conocido por su trabajo en el proyecto que se conoce comúnmente como los estudios Hawthorne. Se inició una extensa investigación en 1927 en la planta de Hawthorne, cerca de Chicago, de Western Electric Company. Estos estudios se realizaron para determinar el efecto de mejores instalaciones físicas en la producción de los trabajadores. Se realizaron varios experimentos con los trabajadores para descubrir el impacto de diferentes situaciones en su eficiencia.

(i) La primera fase de estos experimentos involucró a cinco niñas involucradas en pruebas de ensamblaje eléctrico. Estas niñas se separaron del resto y se colocaron en una sala separada conocida como Sala de prueba de ensamblaje de relé. Se les asignó un supervisor para mantener un registro de su desempeño y mantener una atmósfera amigable. Este experimento continuó por más de 42 años y cambios como; Los períodos de descanso extendidos, reduciendo la semana laboral de 48 a 42 horas, cada cambio mostró una mejora en el rendimiento.

(ii) Todas las mejoras introducidas anteriormente fueron eliminadas sistemáticamente. Aunque la salida disminuyó un poco, todavía era más de lo que era antes de los experimentos.

(iii) Las mejoras fueron reintroducidas. La salida rugió e incluso trabajando durante 42 horas fue más que los registros anteriores.

Las investigaciones fueron desconcertadas y no pudieron explicar las razones de tales cambios. Más tarde se señaló que la moral de los empleados mejoró debido a su reconocimiento por los experimentos y, por lo tanto, su desempeño fue mejor. Las niñas se convirtieron en un grupo muy unido y cooperaron felizmente con las investigaciones. Se les hizo sentir que estaban gobernando su propio destino. La atención que recibieron de los demás, por ser parte de la investigación, también actuó como un factor motivador.

(iv) La última fase de estos estudios consistió en una investigación sobre las prácticas de trabajo en el grupo no experimental, compuesto por catorce hombres y cuatro supervisores, que trabajaban en la Sala de Observación de Cableado del Banco. Se notó que existía un código de conducta definido que operaba entre los empleados y que restringían su producción entre "reducción de la tasa de interés" (producir demasiado) y cincelar (producir muy poco). Estaba claro que el apego a esta organización "informal" era más fuerte que el deseo del individuo de obtener mayores ganancias y los requisitos formales de la compañía.

Los estudios de Hawthorne revelaron que una organización no es solo un arreglo formal, de hombres y funciones, sino también un sistema social que puede ser operado exitosamente solo con la aplicación de los principios de la psicología y otras ciencias del comportamiento.

Conclusiones de los estudios de Hawthorne:

Los estudios de Hawthorne sacaron las siguientes observaciones:

1. Impacto de los Factores Sociales:

El impacto de los factores sociales fue visible en la productividad de los trabajadores. Los normalmente conocidos "incentivos monetarios" para aumentar la producción no eran visibles. Elton Mayo describió la organización como un "sistema social" y las normas sociales en el trabajo desempeñan un papel importante en la motivación de las personas. Fue la reestructuración de las relaciones sociales la causa principal de los cambios en la productividad en los estudios de Hawthorne. Se dejó en claro que el hombre estaba motivado principalmente por sus necesidades sociales, es decir, un sentido de seguridad, reconocimiento, moral y pertenencia. La salida aumentó en la sala de relé debido al funcionamiento efectivo del grupo social con una relación cálida con sus supervisores.

2. Importancia de los grupos informales:

Se observó que para superar las deficiencias de los grupos formales, los trabajadores crean grupos informales. Los grupos de trabajo informales tienen una gran influencia en la productividad y las actitudes de los trabajadores hacia el desempeño laboral. El patrón social y la presión de un grupo, en lugar de las demandas de la gerencia, con frecuencia tuvieron la mayor influencia en la forma en que los trabajadores serían productivos.

3. Liderazgo:

Se requiere liderazgo para dirigir las actividades grupales. Un supervisor formal designado por la administración puede no ser capaz de lograr los resultados deseados. Los 'líderes informales' aceptables para los grupos informales tienen más influencia en su patrón de comportamiento porque se asocian con los grupos. Un supervisor designado formalmente debe asociarse con los problemas sociales del grupo para obtener cooperación y un mejor trabajo de los trabajadores.

4. Comunicación adecuada:

Un sistema de comunicación adecuado es necesario para una mejor comprensión entre la gerencia y los trabajadores. Los experimentos mostraron que si a los trabajadores se les explica la lógica de tomar varias decisiones y también su participación en la toma de decisiones, obtuvieron resultados mucho mejores. La gerencia debe comprender las actitudes y los puntos de vista de los trabajadores y darles el debido reconocimiento ayudará a superar muchas dificultades.

5. Enfoque equilibrado:

Los experimentos demostraron que se debería adoptar un enfoque equilibrado de toda la situación. Los problemas de los trabajadores no podrían explicarse tomando un factor o la gerencia no pudo lograr los resultados enfatizando un aspecto. Deben discutirse todas las cosas y tomarse una decisión para mejorar toda la situación. Un enfoque equilibrado de toda la situación puede mostrar mejores resultados.

La contribución de Mayo al pensamiento gerencial:

Mayo fue la primera persona en abogar por la comprensión de los problemas de los trabajadores en el contexto del crecimiento de la ciencia y la tecnología. Quería que la gerencia entendiera los problemas de los trabajadores y se esforzara por repararlos.

Sus principales aportaciones se describen a continuación:

1. Enfoque de las relaciones humanas:

Con razón, Mayo es llamado el padre del movimiento de relaciones humanas. Sus ideas fueron un hito y un punto de inflexión en el enfoque de las relaciones humanas de la administración. Reconoció la importancia del factor humano en la gestión. Dijo que los seres humanos son aportes complejos e influyentes en el desempeño organizacional. Las necesidades sociales y psicológicas de los seres humanos no pueden ser ignoradas.

2. Premios no económicos:

El supuesto tradicional era que los trabajadores trabajarán más si se les ofrecen más incentivos monetarios. Taylor fue el principal defensor de este enfoque. Elton Mayo dijo que las técnicas de incentivos económicos no solo eran inadecuadas sino también poco realistas. Fue capaz de demostrar que el trato humano y respetuoso, el sentido de participación y pertenencia, el reconocimiento, la moral, el orgullo humano y la interacción social son a veces más importantes que las recompensas monetarias puras.

3. Hombre social:

Mayo desarrolló un concepto de 'hombre social'. Dijo que el hombre está básicamente motivado por las necesidades sociales y obtiene su sentido de identidad a través de las relaciones con los demás. Es más receptivo a las fuerzas sociales del grupo pobre que a los incentivos y controles gerenciales. También relacionó la productividad con un fenómeno social.

4. La organización como sistema social:

Mayo opinó que las relaciones informales en la organización son más efectivas que las relaciones formales. Las personas forman grupos informales para dar una inclinación a sus sentimientos y buscar orientación para la acción de tales grupos. En palabras de May Q, "Una organización es un sistema social, un sistema de camarillas, vides, sistemas de estado informal, rituales y un minuto de comportamiento lógico, no lógico e ilógico". Opinó que los gerentes deberían mantener un equilibrio Entre la “lógica de la eficiencia” exigida por la organización formal. Pensó que, además de la lógica y los hechos, las personas también se guían por sentimientos y sentimientos.

Los experimentos de Hawthorn fueron criticados por la falta de investigación científica y vigorosa. Los experimentos eran demasiado estrechos para justificar generalizaciones. A pesar de estas observaciones, el trabajo de Mayo fue un punto de inflexión en el desarrollo del pensamiento gerencial.

Mary Parker Follett (1868-1933):

Otro pensador asociado al movimiento de relaciones humanas es Follett. Estudió ciencias políticas y economía en Harvard y Cambridge. Fue trabajadora social asociada a centros de orientación educativa, recreativa y vocacional. Encontró que los gerentes también enfrentaban los mismos problemas que los administradores públicos.

Follett interpretó los principios de gestión clásicos en términos de factor humano. Escribió varios artículos que se recopilaron en 'Administración dinámica' editado por Metcaff y Urwick. Follett favoreció la participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones al establecer canales de comunicación claros. Ella argumentó que la autoridad y el orden en una organización deben ser despersonalizados. Los hechos de una situación determinan la base de la autoridad y la responsabilidad. Favorecía la profesionalización de la gestión. Follett defendió que se debe seguir la integración y no la dominación para eliminar los conflictos entre las partes.

La principal preocupación de Follett era el uso eficiente de las personas. Ella utilizó la herramienta de la psicología para responder a varias preguntas. A pesar de que su enfoque fue diferente al de otros pensadores en relaciones humanas, tiene una reputación como pionera en el enfoque de relaciones humanas.

II. Movimiento de las ciencias del comportamiento:

El movimiento de la ciencia del comportamiento es considerado como un refinamiento adicional del movimiento de relaciones humanas. Cubrió aspectos más amplios de los roles y responsabilidades interpersonales. Se puso énfasis en la aplicación de los métodos y hallazgos de la psicología general y social y la sociología para comprender el comportamiento organizacional.

Los aspectos importantes del enfoque conductual fueron:

(i) Motivación de los empleados para mejorar la productividad,

(ii) la organización como sistema social,

(iii) Estudio de liderazgo del comportamiento empresarial.

(iv) Comunicación para una mejor comprensión en la organización.

(v) Desarrollo de los empleados: mejora de las habilidades de los empleados y de la gerencia.

Los contribuyentes a este pensamiento de gestión incluyeron a Abraham Maslow, Douglas McGregor, Rensi Linkert, Chester Bernard.

Sus contribuciones se discuten de la siguiente manera:

Abraham Maslow:

Abraham Maslow, un eminente psicólogo estadounidense, dio una teoría general de la motivación conocida como teoría de la jerarquía de la necesidad en su artículo publicado en 1943.

De acuerdo con él:

(i) Las personas tienen una amplia gama de necesidades que los motivan a trabajar,

(ii) Las necesidades humanas se pueden clasificar en diferentes categorías,

(iii) Las necesidades humanas se pueden organizar en jerarquía,

(iv) Los seres humanos comienzan a satisfacer sus necesidades paso a paso.

(v) Una necesidad satisfecha no motiva el comportamiento humano.

La clasificación de las necesidades humanas por Maslow fue ampliamente apreciada. Clasificó las necesidades de la siguiente manera:

(i) Necesidades fisiológicas:

Estas necesidades están relacionadas con la supervivencia y el mantenimiento de la vida. Estos incluyen comida, ropa, refugio, etc.

(ii) Necesidades de seguridad:

Estos consisten en seguridad física contra asesinatos, incendios, accidentes, seguridad contra el desempleo, etc.

(iii) Necesidades sociales:

Estas también se denominan necesidades de afiliación e incluyen la necesidad de amor, afecto, pertenencia o asociación con familiares, amigos y otros grupos sociales.

(iv) Ego o necesidades de estima:

Estas son las necesidades derivadas del reconocimiento, estatus, logros, poder, prestigio, etc.

(v) Necesidades de autocumplimiento o autoaccionamiento:

Es la necesidad de cumplir lo que una persona considera su verdadera misión en la vida. Ayuda a un individuo a realizar sus potencialidades al máximo. Maslow opina que estas necesidades tienen una jerarquía y se satisfacen una por una. Cuando se satisfacen las primeras necesidades, la persona se mueve hacia la segunda y cuando esto se satisface, se mueve hacia la tercera y así sucesivamente.

La prioridad de necesidad de Maslow es simple y lógica. Es compatible con la teoría económica de la demanda. Los; La teoría contiene algunas verdades fundamentales. Sus críticos dicen que es otra simplificación de las necesidades humanas y la motivación. La jerarquía de necesidades no siempre es fija. También dicen que esta teoría no está empíricamente probada. A pesar de todas estas críticas, Maslow explica las variaciones interpersonales e intrapersonales en el comportamiento humano.

Douglas-McGregor (1906-1964):

McGregor fue psicólogo social y profesor en el Instituto de Tecnología de Massachusetts. EE.UU. Fue un destacado experto en relaciones personales. Sus obras famosas incluyen: el gerente profesional, liderazgo y motivación, el lado humano de la empresa.

McGregor es conocido por el desarrollo de una teoría sobre la motivación. Lo nombró como Teoría X y Teoría Y. La Teoría X representa la visión tradicional y estrecha de la naturaleza humana. La teoría X asume que el trabajador promedio es perezoso y no le gusta el trabajo. Es poco ambicioso, evita la responsabilidad y prefiere ser dirigido. No se preocupa por los objetivos de la organización, por lo que debe ser dirigido a lograr estos objetivos. Esta teoría explica muchas de las características observables del comportamiento humano.

Hubo casos en que la productividad aumentó en ausencia de control y coerción. McGregor dio Teoría Y como respuesta a tales situaciones. Según esta teoría, las personas no son perezosas por naturaleza, como la teoría X supone que sí lo son, pero el tratamiento en la organización las hace así.

El trabajo para las personas es tan normal como jugar y descansar. Ejercerán autocontrol y autodirección. La gente está dispuesta a aceptar la responsabilidad en condiciones adecuadas. Esto representa una naturaleza moderna y dinámica de los trabajadores. Una organización diseñada sobre la base de la Teoría Y asumirá la descentralización, la participación del liderazgo y la comunicación bidireccional.

Rensis Likert (1903-1972):

Likert fue el Director del Instituto de Ciencias Sociales de Michigan, EE. UU. Llevó a cabo una extensa investigación durante catorce años con la ayuda de investigadores de 4C en el campo del liderazgo. Sus escritos famosos incluyen: Nuevos patrones de gestión (1961). Organización humana (1967). Consideraba que la supervisión tradicional orientada hacia el trabajo era la causa de la baja productividad y la baja moral. Sugirió la gestión participativa en el campo de la toma de decisiones.

Clasificó los estilos de gestión en las siguientes categorías:

(i) Explotación autocrática:

No hay participación de los trabajadores porque estos líderes no tienen confianza en ellos.

(ii) Benévolo autocrático:

No hay confianza adecuada en los subordinados y la relación es la de un amo y un servidor.

(iii) Participativo:

Los subordinados pueden participar en decisiones que involucren sus vidas. El líder no tiene plena confianza en ellos.

(iv) Demócrata:

En este estilo, la confianza en los subordinados es caída y ellos participan significativamente en la toma de decisiones. Para integrar los objetivos individuales y organizacionales, Likert desarrolló el concepto de 'pin de enlace'. Hay ciertas personas que son miembros de más de un grupo. Estas personas actúan como pin de enlace, son los líderes de los grupos inferiores y actúan como miembros de los grupos superiores. Este modelo tiene una orientación hacia arriba y la toma de decisiones se vuelve lenta. Likert y sus asociados también desarrollaron una escala de medición con 51 ítems para evaluar los estilos de liderazgo de los líderes individuales.

Chester I. Bernard (1886-1961):

Chester Bernard era el presidente de New Jerray Bell Telephone Company. Sirvió en varias otras organizaciones también. Sus escritos importantes incluyen. Las funciones del ejecutivo (1938). Organización y Gestión (1948). Condiciones elementales de la moral empresarial.

Sus escritos tuvieron un impacto importante en la organización humana. En su teoría de la organización, adoptó un enfoque sociológico y, al tratar con las funciones de los ejecutivos, enfatizó la importancia del liderazgo y la comunicación. Bernard dividió la organización en formal e informal. Dijo que la organización informal es una parte importante de la organización formal.

Contribuciones al pensamiento de gestión:

Barnard introdujo el enfoque de sistemas sociales en la gestión.

Sus principales contribuciones al pensamiento de la gerencia se pueden describir de la siguiente manera:

1. Teoría de la organización formal:

Barnard dio una teoría de la organización formal. Lo definió como “un sistema de actividades de fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas”. En sus puntos de vista, la organización consistía en seres humanos cuyas actividades estaban coordinadas y, por lo tanto, en un sistema.

Según Barnard, la existencia inicial de la organización depende de tres elementos:

(i) La disposición de las personas a contribuir con sus esfuerzos al sistema cooperativo.

(ii) Debe haber un objetivo de cooperación.

(iii) Un sistema de comunicación adecuado es esencial.

2. Equilibrio organizacional:

Barnard sugirió un modelo de equilibrio para describir el equilibrio logrado entre las contribuciones de los miembros de una organización y la contribución de retorno realizada por la organización para el cumplimiento de los objetivos privados de los miembros. Barnard trató a la organización como separada del entorno donde trabaja. Las personas que trabajan en la organización tienen dos roles: el rol personal y el rol organizativo. Debe haber un equilibrio entre lo que los empleados obtienen de la organización (dinero, estado, reconocimiento, etc.) y lo que contribuyen en forma de tiempo, conocimiento, incomodidad, etc.

3. Teoría de la aceptación de la autoridad:

Barnard no estuvo de acuerdo con el concepto clásico de autoridad, ya que viene de arriba a abajo. Dijo que la autoridad viene de abajo. En su opinión, la autoridad se confirma solo cuando es aceptada por una persona a quien se le ha dirigido. La desobediencia de tal comunicación es una negación de autoridad. De acuerdo con Barnard, la decisión sobre si una orden tiene autoridad o no recae en la persona a quien se dirige, y no reside en personas de autoridad o en quienes emiten estas órdenes. Por lo tanto, en opinión de Barnard, si un subordinado no acepta la autoridad de su gerente, no existe.

Una persona aceptará autoridad bajo las siguientes condiciones:

(a) Él puede y entiende la comunicación.

(b) En el momento de su decisión, él cree que no es inconsistente con el propósito de la organización.

(d) Es capaz de cumplirlo mental y físicamente.

4. Funciones del Ejecutivo:

Barnard postuló tres tipos de funciones para los ejecutivos en la organización organizativa formal.

Estas funciones son:

(a) Mantener una comunicación adecuada en la organización.

(b) Obtención de servicios esenciales de individuos para lograr los objetivos de la organización.

5. Organización informal:

Barnard opinaba que existen organizaciones tanto formales como informales en todas las empresas. La organización informal se refiere a aquellas interacciones sociales que no tienen un propósito conjunto conscientemente coordinado. Esta organización existe para superar los problemas de la organización formal. Barnard sugirió que los ejecutivos deberían alentar el desarrollo de una organización informal para lograr la cohesión en la organización y servir como un medio de comunicación.

CK Prahalad:

CK Prahalad es un conocido educador en administración de la Universidad de Michigan. Ha contribuido al desarrollo de la gestión de varias maneras. Sus contribuciones famosas incluyen la importancia de las habilidades de las personas y Competir para el futuro. El antiguo modelo de estructura organizativa se basaba en el supuesto de jerarquía. Se presumió que el liderazgo superior conoce todas las respuestas y está a cargo de los objetivos y procesos de trabajo de la organización.

El modelo de equipo emergente, por otro lado, se basa en nuevos supuestos de que el conocimiento, y por lo tanto el conocimiento y las respuestas, se encuentran en toda la organización en las habilidades y conocimientos de todos los miembros de la organización cuando se reúnen en equipos. La clave para el éxito de este enfoque es el entendimiento de que los gerentes deben compartir tanto el poder como la responsabilidad con equipos de personas que alguna vez fueron desposeídas por las rígidas líneas burocráticas de autoridad.

Según CK Prahalad, el énfasis estará en las habilidades de las personas. Incluso los líderes designados por los gerentes deberán aprender a seguir al equipo. Administración: Stoner, Freeman y Gilbert Jr. Al expresar sus opiniones sobre el cambio organizacional, Prahalad opinó que "tan importante como es aprender para el futuro, es igualmente importante desaprender el pasado y eliminar su bagazo".

Gary Hamel y CK Prahalad, los reconocidos profundos de la competencia central en el prefacio de su libro reciente Competing for the Future, observan: “Los desafíos sustanciales que enfrenta cualquier organización para llegar al futuro primero. El primer desafío, cómo navegar de aquí para allá, surge cuando las instituciones públicas y privadas luchan por trazar un rumbo a través de un entorno cada vez más inconsistente, donde la experiencia se devalúa rápidamente y los puntos de referencia familiares ya no sirven como puntos de referencia. Nunca antes el terreno institucional ha estado cambiando tan rápidamente o las fronteras industriales han sido tan maleables. Nunca antes los competidores, socios, proveedores y compradores han sido tan indistinguibles. ¿Cómo, entonces, uno llega al futuro primero incluso cuando no hay un mapa? "

Michael E. Porter:

Michael E. Porter, profesor de Harvard y un reconocido experto en competencia es uno de los pensadores de gestión contemporáneos más importantes. La teoría de la estrategia competitiva, desarrollada por Michael Porter, se centra en cómo los gerentes pueden influir en las condiciones de una industria cuando interactúan como rivales, compradores, proveedores, etc. En su libro, La ventaja competitiva de las naciones, Nueva York; The Free Press, 1990, ha sugerido que los países que tienen regulaciones ambientales estrictas producen empresas que son más competitivas a nivel mundial.

La razón es simple: estas empresas deben innovar para encontrar formas de cumplir con leyes estrictas mientras siguen siendo competitivas con las empresas que no tienen tales reglas. También ha observado que si bien muchas personas hablan de competitividad entre las naciones, no siempre utilizan los mismos criterios de competitividad. Los dos criterios diferentes son útiles para comprender la globalización y la gestión.

Los gerentes globales operan en un clima marcado por los esfuerzos gubernamentales más agresivos para influir en la forma en que dirigen sus organizaciones. Según Porter, esos esfuerzos han influido en la competitividad global. Con una regularidad sorprendente, las empresas de una o dos naciones logran un éxito mundial desproporcionado en industrias particulares.

Algunos entornos nacionales parecen más estimulantes para el avance y el progreso que otros. Porter rastrea ese éxito, en un grado significativo, al clima económico, las instituciones y las políticas atribuibles a las acciones del gobierno. Además, concluye que en esta era de globalización, lo que sucede en el país de origen de una empresa es más importante que nunca. Porter observó que los funcionarios y gerentes del gobierno están ahora más conscientes que nunca del hecho de que las condiciones económicas y políticas pueden apoyar a las industrias "ganadoras" en los mercados mundiales.

Michael Porter en su libro, Ventajas competitivas que crean y mantienen un rendimiento superior, Nueva York, Free Press, 1985, ha clasificado la configuración de la industria en cinco categorías:

1. Industrias fragmentadas

2. Industrias emergentes.

3. Industrias en transición hacia la madurez.

4. Industrias en declive, y

5. Industrias globales.

Otra contribución de Michael E. Porter es el "Modelo de cinco fuerzas" a la estrategia corporativa, en su opinión, la capacidad de una organización para competir en un mercado determinado está determinada por los recursos técnicos y económicos de esa organización, así como por cinco fuerzas ambientales cada una. de los cuales amenaza a las organizaciones incursionar en un nuevo mercado. El gerente estratégico debe analizar estas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse contra ellas.

Peter F. Drucker:

Entre los pensadores de gestión contemporáneos. Peter F. Drucker ha hecho las contribuciones más sobresalientes y eclipsa a todos los demás. Nació en Viena en 1909 y tiene una experiencia variada. Se desempeñó como corresponsal de un periódico, un economista, un consultor de gestión en diferentes países, un profesor de diversas disciplinas y fue profesor de filosofía y política. Profesor de Gestión y Profesor de Ciencias Sociales. Por lo tanto, es una combinación de un profesor versátil, un consultor de gestión líder y un gran pensador de gestión.

Ha escrito muchos libros y papeles. Los libros más importantes y estimulantes son The New Society (1950), The Practice of Management (1954), Managing for Results (1964), The Effective Executive (1967), The Age of Discontinuity (1969), Management: Tasks — Responsibilities. —Prácticas (1974) y Desafíos de la gestión para el siglo XXI (1999). De hecho, Peter Drucker ha escrito sobre tantos aspectos de la gestión que es muy difícil resumir sus pensamientos sobre todos esos aspectos de la gestión.

Sin embargo, las siguientes son algunas de sus contribuciones más importantes.

1. Naturaleza de la gestión:

Peter Drucker está en contra de la gestión burocrática y enfatiza la gestión creativa. En su opinión, el gerente debe ser un innovador. El término innovación se utiliza en un sentido más amplio e incluye el desarrollo de nuevas ideas, la combinación de ideas antiguas y nuevas, la adaptación de ideas de otros campos o incluso actuar como un catalizador y alentar a otros a llevar a cabo innovaciones. Drucker trata las tareas como gestión. También trata la gestión como una disciplina. Según él, las personas son las más importantes y él enfatiza el desempeño y la práctica.

La administración es independiente de la propiedad y debe ser responsable del desempeño. Peter Drucker pertenece a la 'escuela empírica de administración' y toma una postura cautelosa sobre la cuestión de la profesionalización de la administración. En su opinión, el trabajo de la administración es genérico y continuo, y la teoría de la administración es una ciencia universal. La filosofía de la gestión está diseñada no solo para hombres de negocios sino también para los ciudadanos comunes.

Según él, la administración no está libre de cultura y es una función social. “La administración es el órgano de las instituciones, el órgano que convierte una mafia en una organización y los esfuerzos humanos en el desempeño ………… En los próximos años, la preocupación en la administración cambiará una vez más a la estructura, composición y calificación de la alta gerencia y de las personas en ella. Se experimentarán otras estructuras y diseños de organizaciones y gerencia. ”

2. Organización:

Según Drucker, las organizaciones son la columna vertebral de la sociedad moderna, que es una sociedad de instituciones. Al enfatizar el papel de las instituciones autónomas, afirma, “la alternativa a las instituciones autónomas que funcionan y funcionan no es la libertad. Es tiranía totalitaria. Las grandes organizaciones hacen posible la vida a través del conocimiento. El conocimiento es la base misma de la organización moderna ”. Ha criticado la estructura burocrática debido a sus atributos disfuncionales.

Las reglas bajo la burocracia se convierten en fines para el comportamiento en lugar de medios. Las reglas de procedimiento solo deben usarse en los casos en que no se requiera juicio. Él ha enfatizado poner las reglas en juicio a intervalos regulares. En su opinión, hay tres características básicas de una estructura de organización efectiva, a saber: (i) la empresa debe organizarse para el desempeño, (ii) debe contener el menor número posible de niveles gerenciales; y (iii) debe posibilitar la capacitación y las pruebas de los altos directivos del mañana.

3. Federalismo:

Peter F. Drueker ha defendido el concepto de federalismo, es decir, el control centralizado en una estructura descentralizada. Ha cristalizado la distinción entre delegación y descentralización y lo ha llamado el principio federal. La descentralización, en opinión de Drueker, va mucho más allá de la delegación y no es solo con el propósito de dar alivio a las cargas de trabajo de la alta dirección. La descentralización es mucho más que eso. Crea una nueva 'constitución' y un nuevo principio de ordenación. Se puede equiparar con el federalismo. Afirma: “En una organización federal, las administraciones locales también deben participar en las decisiones que establecen su propio negocio local y que establecen los límites de su propia autoridad.

En forma automática, se incorporarán a las discusiones y decisiones sobre la política básica ”. En su opinión, la federación (i) establece la libertad de la alta dirección para dedicarse a sus funciones propias; (ii) define las funciones y responsabilidades de los operarios; (iii) crea un criterio para medir su éxito y efectividad en los trabajos operativos y (iv) ayuda a resolver el problema de la continuidad a través de la capacitación de los gerentes de varias unidades en problemas y funciones de alta gerencia mientras se encuentra en una posición operativa.

4. Funciones de gestión:

Según Drueker, la administración es el órgano de su institución. No tiene funciones en sí misma ni existencia en sí misma. La gestión divorciada de la institución a la que sirve, no es gestión. Ve la gestión a través de sus tareas. Hay tres tareas igualmente importantes pero esencialmente diferentes, que la administración debe realizar para permitir que la institución a su cargo funcione y haga sus contribuciones, a saber, (i) el propósito específico y la misión de la institución, ya sea una empresa comercial, un hospital o Universidad; (ii) hacer que el trabajo sea productivo y que el trabajador lo logre; y (iii) gestión de impactos sociales y responsabilidades sociales. Todas estas tres tareas se realizan simultáneamente dentro de la misma acción gerencial.

Según Drueker, el gerente debe ser un administrador capaz, así como un empresario imaginativo. Él tiene que gestionar y mejorar lo que ya existe y ya es conocido. Tiene que redirigir los recursos de áreas de resultados bajos o decrecientes a áreas de resultados altos o crecientes. Él tiene que realizar todo tipo de funciones con el mayor cuidado y competencia. Él tiene que establecer objetivos, analizar problemas, tomar decisiones y organizar y motivar. Drueker ha agrupado la motivación y la comunicación. Él usa el término 'medida' en lugar de control. Drueker ha otorgado gran importancia al establecimiento de la función objetivo y ha identificado ocho áreas en las que se deben establecer objetivos de desempeño. Estas áreas son: posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del gerente, desempeño y actitud del trabajador, y responsabilidad pública.

5. Gestión por Objetivos:

El concepto de gestión por objetivos se considera una de las principales contribuciones de Peter F. Drucker a la disciplina de gestión. Introduce este concepto en 1954, en su obra clásica, La práctica de la gestión. Drucker enfatizó que el desempeño de cada trabajo debe dirigirse hacia el logro de objetivos comerciales completos. Señaló que se necesitan objetivos en todas las áreas donde el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y las perspectivas del negocio.

Según Drucker, Mizo es una filosofía. Se basa en un concepto de acción humana, comportamiento humano y motivación humana. Se aplica a incluso, 'gerente independientemente de su nivel de función y a cualquier empresa comercial, ya sea grande o pequeña. La gestión por objetivos, en palabras de Drucker, sustituye el control desde el exterior y motiva al gerente a la acción no porque 'alguien le diga que haga algo o lo obligue a hacerlo sino porque las necesidades objetivas de su tarea lo asumieron.

6. Futuridad y cambios organizativos:

Drucker ha visualizado cambios rápidos en la sociedad y se ha preocupado por el "futuro". Es observado por el rápido ritmo de desarrollo de la tecnología y su impacto en la sociedad. Él es de la opinión de que el cambio es inevitable y no profesa resistencia al cambio. Debido a la explosión del conocimiento en ciencias del comportamiento y físicas y a los rápidos cambios que se están produciendo en la tecnología, es casi imposible prever la forma de las cosas por venir. Solo podemos tratar de comprender la naturaleza de las discontinuidades en la perspectiva histórica y desarrollar una filosofía de vida para enfrentar los cambios y tomarlos como desafíos para construir una mejor sociedad.