Diseño del trabajo: características, métodos y técnicas
Cada trabajo se modifica constantemente debido al impacto de la mecanización y la automatización. Algunos trabajos se vuelven redundantes mientras que otros se crean y otros se modifican en el contenido. Esto requiere diferentes tipos de educación, experiencia y otros atributos. Además, para llevar a cabo el diseño del trabajo, la organización debe respetar a los sindicatos, que de otra manera podrían detener el movimiento por un motivo u otro.
Al diseñar un trabajo, la gerencia también debe preocuparse por las consideraciones prácticas de cantidad y calidad del personal disponible (tanto dentro de la organización como en el mercado laboral). El conflicto y la fricción de la personalidad, los problemas de las relaciones humanas, el aburrimiento, el pensamiento obsesivo, etc. también deben ser atendidos.
Por lo tanto, los factores que pueden afectar el diseño del trabajo se pueden enumerar de la siguiente manera:
1. Especialización laboral y operaciones repetitivas.
2. Tecnología cambiante
3. Políticas sindicales.
4. Habilidades del personal actual.
5. Disponibilidad adecuada de personal potencial.
6. Interacción entre puestos de trabajo con el sistema.
7. Necesidades psicológicas y sociales que pueden ser satisfechas por el trabajo.
Características del diseño del trabajo:
Los trabajos donde los empleados experimentan un alto nivel de satisfacción laboral generalmente tienen al menos una o más de las siguientes características:
Variedad de tareas:
La variedad de tareas varía las tareas a realizar para que un empleado individual pueda pasar de un trabajo a otro en distintos momentos. Esto hace posible que los empleados se desplacen a diferentes verticales de trabajo y tales variaciones proporcionan un cambio tanto en su actividad mental como en su bienestar físico. El cambio en la actividad mental tiene lugar a través del movimiento de un trabajo vertical a otro (un trabajo a otro) y los cambios en el bienestar físico tienen lugar a través de diferentes posturas corporales para diferentes tipos de trabajo.
Identidad de la tarea:
Siempre que sea posible, las tareas deben encajar para hacer un trabajo completo, ya que esto le da al empleado la sensación de hacer un trabajo completo desde el principio hasta el final, con un resultado visible. Los beneficios importantes que se derivan de la identidad de la tarea son que puede facilitar que un trabajador rastree su desempeño a los objetivos generales y se dirija al logro de la organización. Los trabajadores pueden cultivar su sentido de pertenencia y pueden comenzar a darse cuenta de que son los socios en el progreso de la organización.
Significado de la tarea:
Al establecer la importancia de la tarea, las organizaciones pueden hacer que los trabajadores sientan que han logrado algo significativo en el curso de su trabajo. Esto establece su importancia y aumenta su autoestima. Los trabajadores pueden contribuir de manera autónoma al crecimiento y la prosperidad de la organización, una vez que entienden la importancia de su tarea. Esto requiere que las organizaciones valoren cada tarea inculcando una cultura de respeto mutuo.
Autonomía:
Para garantizar la autonomía en el diseño del trabajo, las organizaciones deben, siempre que sea posible, brindar información a sus empleados, sobre cómo deben realizar sus trabajos: el orden de las tareas, la velocidad del trabajo, etc. Luego, estos empleados deben recibir una mano libre, por reduciendo el alcance de la supervisión y el control para que comiencen a darse cuenta de que están haciendo sus propios trabajos y que son los dueños de los trabajos.
Sin embargo, el proceso no es tan simple. Inculcar un sentido de autonomía en los trabajadores requiere indulgencia organizativa para permitirles cometer errores. Primero debemos permitirles que tomen decisiones independientemente sabiendo que pueden no tener éxito. Pero, en el proceso, los trabajadores pueden aprender a través de errores y lentamente llegar a ser independientes para hacer su trabajo.
Realimentación:
La última característica del diseño del trabajo es la provisión de retroalimentación. La retroalimentación brinda a los trabajadores la oportunidad de comprender sus fortalezas y debilidades y, en el proceso, los ayuda a madurar y lograr una mayor perfección en futuras tareas. Muchas organizaciones proporcionan sistemas de retroalimentación automatizados, para que los trabajadores puedan autoevaluarse su grado de desempeño.
Métodos y Técnicas de Diseño de Trabajo:
Robertson y Smith (1985) recomendaron algunas estrategias para analizar trabajos:
1. Revise las publicaciones literarias y otros datos existentes, como las descripciones de puestos existentes, manuales de capacitación, evaluación de diseños de trabajos a partir de manuales de proveedores o proveedores de tecnología, etc.
2. Entreviste a los gerentes inmediatos para comprender las responsabilidades y tareas requeridas para realizar bien el trabajo.
3. Entreviste a los empleados actuales, que actualmente están haciendo el trabajo, en la misma línea, y evalúe los requisitos del trabajo.
4. Observe a los empleados mientras hacen su trabajo.
5. Aliente a los empleados a hacer el trabajo individualmente, siempre que sea posible.
6. Escribe descripciones de trabajo, detallando todos los hallazgos y observaciones.
Estos, aparte del diseño de los trabajos, también requieren referirnos a las políticas, incentivos y sistemas de retroalimentación de una organización, ya que todos ellos también afectan la eficiencia y la motivación de los empleados.
Algunas de las técnicas importantes de diseño de trabajo, por lo tanto, se pueden enumerar como en:
Rotación de trabajo:
La rotación de trabajos implica un movimiento periódico vertical y horizontal de los grupos de empleados entre un conjunto de trabajos o tareas. La rotación de trabajos, por lo tanto, proporciona un alivio del aburrimiento y la monotonía de hacer los mismos trabajos o tareas repetidamente. Sin embargo, esto requiere que las organizaciones inicien la capacitación múltiple de los empleados a través de la capacitación continua y las actividades de aprendizaje.
En algunas organizaciones, tenemos la oportunidad de intercambiar habilidades, debido a las tareas comunes o trabajos. Sin embargo, en algunas otras organizaciones, el alcance de la capacidad de intercambio de habilidades puede ser muy poco, debido a la naturaleza especializada de los puestos de trabajo. En el segundo caso, las iniciativas de habilidades múltiples pueden proporcionar los resultados.
Además de la satisfacción mental, la rotación laboral libera a los empleados de las tensiones físicas, debido al cambio en las posturas de trabajo. Los empleados pueden reducir su cansancio y tensión muscular. Cualquiera que sea el objetivo de la rotación de trabajos, no debe imponerse, sino que los empleados deben participar en el proceso, para que puedan controlar los sistemas de rotación de trabajos y decidir cómo y cuándo se deben rotar los trabajos. Esto también desarrolla su capacidad de decisión.
Ampliación del trabajo:
La ampliación del trabajo es la expansión horizontal de los trabajos e implica la agrupación de una variedad de trabajos dentro de un trabajo en lugar de entre trabajos. Obviamente, el ciclo de tiempo del trabajo, que es el tiempo necesario para completar un trabajo, aumenta. Por ejemplo, un empleado en particular puede ser requerido para realizar algunas tareas o trabajos similares de varios empleados en una línea de ensamblaje.
Hasta cierto punto, puede aumentar la carga de trabajo, pero los empleados pueden sentirse satisfechos con la variedad y desarrollar su sentido de responsabilidad de manera autónoma, al darse cuenta de su importancia en la organización. Dado que en este proceso los trabajos se integran horizontalmente teniendo en cuenta la compatibilidad de habilidades, las organizaciones también pueden obtener el beneficio de la optimización de costos, al hacer que las personas trabajen con más responsabilidad.
El enriquecimiento del trabajo:
El enriquecimiento del trabajo es otro proceso importante de diseño o rediseño del trabajo, que revierte los efectos de las tareas repetitivas. Los empleados desarrollan fatiga haciendo tareas repetitivas una y otra vez. El aburrimiento y la falta de flexibilidad en los trabajos los hacen sentir insatisfechos (Leach y Wall, 2004).
A través de la expansión vertical de los empleos, el enriquecimiento del trabajo amplía el alcance de los empleos y los empleados se sienten más motivados y autosuficientes. Por la variedad de exposición a trabajos o tareas, los empleados también pueden prepararse para futuros puestos más altos.
Para una planificación eficaz de la sucesión, las organizaciones se centran en el enriquecimiento del trabajo, lo que hace que los empleados comprendan el dinamismo de varios trabajos. Todas las variedades de habilidades, que son conceptuales, técnicas, humanas y empresariales, son adquiridas adecuadamente por los empleados a través del enriquecimiento laboral, se sienten satisfechas y esperan un crecimiento y desarrollo futuros.
En las décadas de 1950 y 1960, Frederick Herzberg desarrolló la base para las prácticas de enriquecimiento de trabajo. Hackman y Oldham lo refinaron aún más en 1975, utilizando el Modelo de Características del Trabajo. Este modelo asume que si se presentan cinco características básicas del trabajo, se producen tres estados psicológicos críticos para la motivación, lo que produce resultados positivos (Kotila 2001). La figura 10.1 ilustra este modelo.
Para asegurarse de que el enriquecimiento en el trabajo produzca resultados positivos, Cunningham y Eberle (1990) sugirieron el uso del cuestionario que figura en el Anexo 10.2. Esto puede asegurar una alineación adecuada entre las necesidades de los trabajadores y las necesidades de la organización.
Grupos de trabajo autónomos en el diseño del trabajo:
El diseño o rediseño del trabajo a través de la formación de grupos de trabajo autónomos requiere que las organizaciones proporcionen autonomía funcional a sus empleados para sus tareas o trabajos asignados. Este proceso hace que los trabajadores se autogestionen. El grupo decide independientemente quién tiene que hacer qué y cuándo.
Ellos, por su cuenta, seleccionan un líder para guiar al grupo. En el mundo corporativo, este enfoque se utilizó por primera vez en la compañía automovilística Volvo en Suecia. La compañía permitió a los grupos de trabajo decidir la tasa de producción por hora y el nivel de pago y, en consecuencia, organizar sus actividades para lograr los resultados.
En este tipo de organizaciones, la administración desempeña un papel de apoyo y facilitación. Las organizaciones se vuelven de abajo hacia arriba en la naturaleza para apoyar al grupo de trabajo. Sin embargo, este proceso aún mantiene a la gerencia responsable de los resultados.
Es más un estilo de gestión en lugar de permitir que los empleados se sientan responsables de los resultados. Pero, de hecho, el proceso ayuda a largo plazo a que los empleados se sientan responsables de los resultados, cuando las organizaciones realmente invierten en el aprendizaje y el desarrollo de los trabajadores.
Subcontratación:
La subcontratación es otra forma de grupo de trabajo autónomo, pero en este proceso, los trabajadores ya no permanecen en la lista de pago de las organizaciones. Forman sus propias organizaciones y se convierten en autónomos. Aquí, los trabajadores se hacen totalmente responsables de los resultados. Dentro de las organizaciones, tal acuerdo se puede hacer haciendo que el diseño del trabajo sea más específico y mensurable para la fijación de precios de los trabajos y la fijación de responsabilidades.
Además, es importante que las organizaciones entiendan que el trabajo se modifica constantemente debido a los frecuentes cambios tecnológicos. Al diseñar un trabajo, la gerencia también debe considerar los aspectos prácticos de la cantidad y la calidad de la mano de obra disponible (tanto dentro como fuera de la organización).
Por lo tanto, los factores que pueden afectar el diseño del trabajo se pueden enumerar de la siguiente manera:
1. Alcance de la especialización laboral.
2. Grado de tecnología cambiante.
3. Políticas sindicales vigentes.
4. Habilidades de los empleados actuales.
5. Disponibilidad adecuada de mano de obra potencial
6. Interactividad entre los puestos de trabajo y los sistemas.
7. Necesidades psicológicas y sociales del trabajo.
