Enfoque de comportamiento al liderazgo (con diagrama)
Este artículo proporciona una visión general sobre el enfoque de comportamiento para el liderazgo.
Introducción:
Las deficiencias de la teoría de los rasgos llevaron a un cambio significativo en el énfasis del enfoque de liderazgo. Este cambio en el énfasis comenzó a centrar la atención en el comportamiento y las acciones reales de los líderes en comparación con las cualidades personales o los rasgos de los líderes. De acuerdo con este enfoque, el liderazgo implica una relación interpersonal entre un líder y subordinados en el que el comportamiento del líder hacia los subordinados constituye el elemento más crítico. El buen comportamiento del líder eleva la moral, crea confianza y espíritu entre los miembros del equipo y la falta de buen comportamiento lo descartará como líder.
El enfoque de comportamiento difiere del enfoque de rasgos en que:
(i) El enfoque de rasgos enfatiza algunos rasgos particulares que debe poseer el líder, mientras que esta teoría enfatiza el comportamiento particular de él.
(ii) El propósito de la teoría de los rasgos era separar a los líderes de los no líderes en base a los rasgos, mientras que el propósito de la teoría de la conducta es determinar cómo varios tipos de comportamiento específico afectan el desempeño y la satisfacción de los subordinados.
Crítica del enfoque conductual:
(i) Este enfoque no tiene en cuenta las variables situacionales. Un estilo de liderazgo particular puede ser efectivo en una situación, pero puede no ser tan efectivo o ineficaz en otra situación. De hecho, la situación determina la efectividad de un estilo de liderazgo particular.
(ii) Este enfoque no considera el factor tiempo también. Un comportamiento o acción particular del líder puede ser efectivo en un momento dado, mientras que el mismo puede ser inefectivo en algún otro momento. Varias teorías se desarrollaron durante las décadas de 1950 y 1960 que abordaron el liderazgo desde el punto de vista del comportamiento real de los líderes.
Dos teorías de comportamiento importantes son:
(i) Estudios de Michigan y
(ii) Estudios de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio:
Estudios de Michigan:
Estos estudios empíricos se realizaron poco después de la Segunda Guerra Mundial por el Instituto de Investigación Social de la Universidad de Michigan. El propósito de estos estudios fue identificar estilos de comportamiento de liderazgo que resulten en un mejor desempeño y satisfacción de un grupo.
Estos estudios distinguen entre dos estilos distintos de liderazgo:
1. Liderazgo Centrado en la Producción:
Este liderazgo también se conoce como liderazgo orientado a la tarea.
El liderazgo orientado a la producción destacó en ciertos puntos:
(i) Normas, procedimientos y normas de trabajo rígido.
(ii) Supervisión cercana de los subordinados.
(iii) Aspecto técnico del trabajo.
(iv) Los empleados no debían ser considerados como seres humanos, sino como herramientas para lograr los objetivos de las organizaciones.
2. Liderazgo centrado en el empleado:
Este estilo también se conoce como liderazgo orientado a las relaciones porque hace hincapié en las relaciones humanas.
Las partes principales que se concentran en este enfoque son:
(i) Tratar a los subordinados como seres humanos.
(ii) Para mostrar preocupación por las necesidades de los empleados, el bienestar, el avance, etc.
(iii) Fomentar la participación de los empleados en el establecimiento de metas y en otras decisiones relacionadas con el trabajo.
(iv) Para ayudar a garantizar un alto rendimiento inspirando respeto y confianza.
Los hallazgos de los estudios de Michigan fueron los siguientes:
(i) Estos estudios encontraron que ambos estilos de liderazgo llevaron a un aumento en la producción, pero fue un poco más en el caso del estilo orientado a la producción.
(ii) Por otro lado, el estilo orientado a la producción condujo a una menor satisfacción y un aumento en la rotación y el ausentismo.
(iii) El enfoque centrado en el empleado condujo a mejores procedimientos de flujo de trabajo y más cohesiones en las interacciones que resultaron en una mayor satisfacción y una disminución de la rotación y el absentismo.
Así, el estilo orientado a los empleados fue considerado más superior. Los conceptos de los estudios de Michigan fueron elaborados por Tannenbaum y Schmidt, quienes identificaron el rango de posibles conductas de liderazgo disponibles para un gerente. Identificaron dos estilos de liderazgo más en base a la autoridad utilizada por el jefe y el grado de libertad disponible para los subordinados.
Estos estilos fueron:
(i) Liderazgo Centrado en el Jefe:
Se dice que un gerente, que ejerce un alto grado de control, ejerce un Liderazgo Centrado en el Jefe.
(ii) Liderazgo centrado en el empleado:
Un gerente que otorga un alto grado de libertad a los subordinados se conoce como el Liderazgo Centrado en los Empleados.
Estos estilos de liderazgo se explican con la ayuda de la siguiente figura:
Sin embargo, estos dos tipos extremos de liderazgo rara vez se encuentran en la práctica. Cada gerente tiene ambas orientaciones en diversos grados, como se desprende del tipo de comportamiento de liderazgo que se muestra en la siguiente figura. Este patrón fue revisado posteriormente por Tannenbaum y Schmidt. Sintieron que debido a los cambios en el sistema social y el entorno de la organización. Habría muchos factores en las variables situacionales adjuntando el patrón de liderazgo. Por lo tanto, el nuevo continuo o rango de patrón de liderazgo es más complejo. Un líder exitoso es aquel que es muy consciente de aquellas fuerzas que son más relevantes para su comportamiento en un momento dado.
Crítica de los estudios de Michigan:
Estos estudios de comportamiento fueron criticados por los siguientes motivos:
(i) Estos estudios no pudieron determinar si el comportamiento de liderazgo es una causa o un efecto. El liderazgo centrado en el empleado hace que el grupo sea productivo o la productividad del grupo induce al gerente a centrarse en el empleado.
(ii) Estos estudios ignoran las características personales de los subordinados, las características del grupo y las otras variables situacionales.
(iii) El estilo de liderazgo sugerido por estos estudios es extremo. Se supone que un líder debe seguir cualquiera de los dos estilos.
Pero en la práctica, estos dos extremos no pueden seguirse rígidamente, porque los líderes no pueden restringirse a un estilo particular. Adoptan ambos estilos en diversos grados para adaptarse a la situación particular.
Estudios de Liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio:
La Oficina de Investigación de la Universidad Estatal de Ohio realizó estos estudios. El principal objetivo de los estudios fue identificar las principales dimensiones del liderazgo e investigar el efecto del comportamiento del líder en el comportamiento y la satisfacción de los empleados.
En última instancia, estos estudios redujeron la descripción del comportamiento del líder a dos dimensiones:
(i) Estructura iniciadora
(ii) Consideración
Estructura basica:
Se refiere al comportamiento del líder al definir y organizar la relación entre él y los miembros del grupo.
El propósito de iniciar la estructura es:
(a) Establecer patrones de organización bien definidos.
(b) Desarrollar canales de comunicación y métodos o procedimientos.
(c) Supervisar las actividades de los empleados.
Consideración:
La consideración se refiere al comportamiento que puede caracterizarse por:
(a) Amabilidad
(b) Confianza mutua
(c) respeto
(d) Apoyo
(e) Apertura
(f) Preocupación por el bienestar de los empleados.
La característica básica de esta teoría es que el comportamiento del liderazgo se traza en dos ejes en lugar de en un solo continuo.
Esto se explica a continuación con la ayuda de una figura.
Por lo tanto, el líder puede ser alto en ambas dimensiones, bajo en ambas dimensiones o alto en una y bajo en la otra.
Los hallazgos de estos estudios son:
(i) Existe una relación positiva entre la consideración y la regularidad de los empleados y las quejas bajas. Pero la consideración está relacionada negativamente con el rendimiento.
(ii) Existe una relación positiva entre la estructura de inicio y el desempeño del empleado. Pero la estructura iniciadora también está asociada con el ausentismo y las quejas.
(iii) Cuando ambas dimensiones son altas, el rendimiento y la satisfacción tienden a ser altos. Pero en algunos casos, la alta productividad estuvo acompañada de ausentismo y agravios.
