Evaluación del desempeño de un empleado
Lea este artículo para obtener información sobre la evaluación del desempeño de un empleado: 1. Necesidad de la evaluación del desempeño 2. Importancia de la evaluación del desempeño 3. Propósito 4. Enfoques 5. Métodos.
Necesidad de evaluación de desempeño:
La evaluación y el control de los empleados es quizás el aspecto más importante del control de recursos humanos.
Se logra principalmente a través de la evaluación del rendimiento (PA). Las evaluaciones de desempeño y sus resultados juegan un papel vital en la motivación de los empleados.
Dichas evaluaciones deben transmitir a los empleados qué tan bien se han desempeñado en los objetivos y medidas establecidos mutuamente.
Sin una retroalimentación adecuada sobre el esfuerzo de una persona y su efecto en el rendimiento, siempre existe el riesgo de disminuir la iniciativa y el impulso de un empleado.
La evaluación del desempeño es un proceso importante en las organizaciones porque señala a los miembros los tipos de comportamientos que posteriormente pueden ser recompensados. Los sistemas de rendimiento y recompensa de los empleados ahora se usan ampliamente para medir la efectividad del rendimiento en el trabajo, medir su valor y proporcionar una recompensa (o castigo) apropiada según el rendimiento.
Es esta recompensa por el desempeño la que refuerza el comportamiento y proporciona la motivación para el comportamiento futuro. Por lo tanto, es crucial que el sistema de evaluación mida el desempeño con precisión, ya que también el sistema de recompensa lo recompensa equitativamente.
Estos dos sistemas aseguran directamente que los recursos humanos estarán motivados para lograr los objetivos de la organización en el futuro. La calidad del sistema de evaluación determina la productividad de los recursos humanos en el futuro.
"Evaluación" significa medir y evaluar un estándar de desempeño. "Recompensar" significa reembolsar equitativamente un servicio, en relación con la calidad del servicio prestado.
Evaluar el desempeño de individuos y organizaciones es un aspecto inherente de la administración. En pocas palabras, es imposible tomar decisiones gerenciales inteligentes sobre individuos sin medir su desempeño de alguna manera.
La responsabilidad principal de la evaluación del desempeño pertenece a la gestión de línea. La alta dirección debe tomar las decisiones políticas finales sobre los métodos que se utilizarán, y los gerentes de todos los niveles deben implementar procedimientos de evaluación y recompensa.
La evaluación generalmente se utiliza para fines administrativos, como promociones y aumentos de sueldo, así como para el desarrollo y la motivación individual. Otros usos frecuentes de la información de evaluación son la selección y ubicación de los empleados, los comentarios para guiar y reforzar la capacitación, la planificación del personal y la planificación de la organización.
El proceso de evaluación de desempeño es un proceso formal en una organización por el cual cada empleado es evaluado para determinar cómo se está desempeñando. La evaluación del desempeño se ocupa de evaluar el desempeño de los empleados y gerentes dentro de una organización.
Para fines de control, ayuda al gerente a monitorear el desempeño de individuos y grupos, comparar estos niveles de desempeño observados con algunos estándares y corregir problemas, si los hay.
El proceso de evaluación del desempeño se ilustra en la Fig. 4.6, en la que cada paso conduce lógicamente al siguiente, a medida que rastreamos un trabajo industrial típico (como un ejemplo).
Importancia de la evaluación del desempeño:
El rendimiento es un componente vital de la motivación de los empleados. Específicamente, un empleador debe preocuparse por el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, y entre el desempeño y las recompensas, como se muestra en la Fig.4.6.
Los empleados deben saber qué se espera de ellos y deben saber cómo se medirá su desempeño. Además, deben sentirse seguros de que, si ejercen un esfuerzo dentro de sus capacidades, se traducirá en un mejor desempeño según lo definido por los criterios por los cuales se están midiendo.
Además, deben sentirse seguros de que si se desempeñan como se les pide, obtendrán las recompensas que valoran.
En resumen, las evaluaciones de desempeño y sus resultados juegan un papel vital en la gestión del personal. Si los objetivos que buscan los empleados individuales no están claros, si los criterios para medir ese logro de objetivos son vagos, y si los empleados no confían en que sus esfuerzos conducirán a una evaluación satisfactoria de su desempeño o si sienten que habrá muy poca recompensa, incluso cuando su desempeño es bastante satisfactorio, es probable que los individuos trabajen considerablemente por debajo de su potencial.
Si los gerentes de personal han hecho su trabajo para reclutar personas capaces y desarrollar sus habilidades básicas para hacer el trabajo, también deben asegurarse de que saben qué comportamientos se les exigen, entender cómo van a ser evaluados, creer que la evaluación ser conducidos de una manera justa y equitativa, y que pueden esperar que su desempeño sea reconocido por recompensas apropiadas.
Propósito de la evaluación del desempeño:
Cuando los empleados reciben capacitación y se asientan en sus trabajos, una de las siguientes preocupaciones es el análisis de desempeño.
Hay dos razones principales para evaluar el desempeño de los empleados regularmente:
(1) La razón principal parece ser la ayuda para tomar decisiones sobre aumentos de sueldo, promociones y capacitación.
(2) El segundo motivo es proporcionar comentarios a los empleados para ayudarlos a mejorar su desempeño actual y planificar futuras carreras.
En el pasado, las evaluaciones de desempeño se diseñaron principalmente para informar a los empleados cómo se habían desempeñado durante un período de tiempo y para informarles qué aumento de sueldo recibirían. Ahora encontramos varias otras razones para las evaluaciones de rendimiento. Específicamente, las evaluaciones de desempeño también deben abordar el desarrollo de los empleados.
Las evaluaciones de desempeño deben indicar claramente a los empleados qué tan bien se han desempeñado en el contexto de los objetivos de la organización. De hecho, sin un feedback bidireccional adecuado sobre el esfuerzo de una persona y su efecto en el rendimiento, el gerente de personal corre el riesgo de disminuir el "impulso" de un empleado.
Sin embargo, igual de importante para la retroalimentación es el tema del desarrollo. El término 'desarrollo del empleado' se usa para referirse a aquellas áreas en las que un empleado tiene una deficiencia o debilidad, o un área que simplemente podría ser mejor si se hiciera algún esfuerzo para mejorar el desempeño.
Aproximaciones a la evaluación del desempeño:
Hasta hace poco, casi todas las prácticas de evaluación se han basado en el supuesto implícito de que el superior es la persona en la mejor posición para juzgar el desempeño de sus subordinados. Por lo tanto, las evaluaciones han enfatizado la relación jerárquica de superior y subordinado, y han colocado al superior en la posición desde la cual puede emitir un juicio sobre el subordinado.
En este énfasis en emitir un juicio desde arriba, la gran mayoría de los enfoques de evaluación emplearon alguna forma de calificación de rasgos. Básicamente, el enfoque de calificación de rasgos requiere que el superior evalúe, de alguna manera numérica o descriptiva, la posesión por parte del subordinado de ciertos rasgos de personalidad y comportamiento.
'Sin embargo, en los últimos 30 años, se ha desarrollado una tendencia a alejarse de la evaluación tradicional del desempeño orientada a las características y hacia un enfoque más positivo orientado a la motivación en el campo de la gestión de personal. Peter Drucker y Douglas McGregor han sugerido que un enfoque de evaluación participativo y orientado a la motivación debería llevar a niveles de desempeño más altos que el enfoque tradicional orientado a rasgos.
Métodos de evaluación del desempeño:
Varios métodos de evaluación de rendimiento están disponibles.
Estos se suelen dividir en dos amplias categorías objetiva y crítica:
1. Métodos objetivos:
Los métodos objetivos incluyen el recuento de resultados, la tasa de desecho, el volumen de ventas en rupias, la cantidad de reclamos procesados, etc.
Otro tipo de medida objetiva es la prueba de rendimiento especial, en la que cada empleado se evalúa en condiciones estandarizadas. Las pruebas de rendimiento miden la capacidad, pero no miden la medida en que uno está motivado para usar esa capacidad a diario. (Una persona altamente eficiente puede ser un artista perezoso, excepto cuando está siendo probado).
Por lo tanto, las pruebas de rendimiento especiales deben estar respaldadas por otros métodos de evaluación para proporcionar una medida completa del rendimiento.
2. Métodos de juicio:
Algunos de los primeros planes formales de evaluación emplearon evaluaciones abiertas de ensayos o algún tipo de lista de verificación de adjetivos. Debido a que estos enfoques carecían de objetividad y precisión, la atención prestada a la psicometría a principios de la década de 1920 condujo al desarrollo de escalas de calificación gráfica.
Quizás la forma más común de medir el desempeño es a través de métodos de juicio, con énfasis en las técnicas de clasificación y calificación. La clasificación compara a los empleados directamente entre sí y los ordena de mejor a peor, generalmente sobre la base del "rendimiento general".
Inconvenientes:
Sin embargo, la técnica de clasificación tiene una serie de inconvenientes. Primero, es difícil hacerlo en grupos grandes, porque las personas en medio de la distribución pueden ser difíciles de distinguir entre sí con precisión.
En segundo lugar, los intervalos son desiguales entre los rangos. El número uno es mejor que el número dos, pero ¿cuánto? Este tipo de información no es suministrada por rangos. Tercero, la comparación de personas en diferentes grupos de trabajo es imposible. Cada grupo tiene una persona clasificada primero, pero ¿cuál es la mejor?
La crítica final del ranking es que es una técnica global. Todo el empleado está siendo evaluado a la vez en cuanto a la 'bondad' o 'maldad' general en comparación con los demás. Esto es un poco simple, ya que cada empleado tiene puntos positivos y negativos. Además, uno nunca sabe qué criterio subjetivo utilizó cada evaluador para llegar a un juicio global.
Un evaluador puede considerar la cantidad de desempeño por encima de todo lo demás, mientras que otro puede otorgar más importancia a la calidad o la cooperación. Además, las clasificaciones (o calificaciones) no proporcionan información útil para la retroalimentación.
Que le digan que uno ocupa el tercer lugar no es tan útil como para decirle que la calidad de su trabajo es sobresaliente, que su cantidad es satisfactoria, que su puntualidad podría mejorar y que el papeleo es muy deficiente.
La calificación difiere de la clasificación en que compara a cada empleado con un estándar fijo en lugar de con otros empleados. Una escala de calificación proporciona el estándar.
Tales escalas son muy comunes; consisten en una característica o dimensión de desempeño que se debe calificar, seguida de una escala en la cual se realiza la calificación. Al construir escalas de calificación gráfica, es extremadamente importante seleccionar las dimensiones de desempeño que son relevantes para el desempeño del trabajo. Como regla general, los rasgos de personalidad como "honestidad", "lealtad" y "creatividad" no deben ser evaluados. Los comportamientos y los resultados laborales deben ser el foco de atención.
3. Escala de calificación de comportamiento anclado (BARS):
La Escala de calificación anclada de comportamiento (BARS) es un método de calificación desarrollado recientemente. Este método requiere que dos (o más) grupos de supervisores del trabajo sean calificados para construir las escalas. Primero identifican las dimensiones de desempeño relevantes y luego generan anclas: comportamientos específicos y observables típicos de cada nivel de desempeño.
BARS es potencialmente un buen método de calificación porque requiere que se tome el cuidado adecuado al construir las escalas. También es costoso, porque varios supervisores tienen que dedicar tiempo a construir las escalas.
BARS está diseñado para identificar las áreas críticas de desempeño para un trabajo y para describir los comportamientos laborales más efectivos y menos efectivos para obtener resultados. El desempeño se evalúa pidiéndole al evaluador que registre los comportamientos laborales observables específicos de un empleado y luego compare estas observaciones con un "BARS".
Como resultado, el supervisor está en posición de comparar el comportamiento del empleado con el comportamiento que previamente se determinó como más o menos efectivo.
Dicho sistema diferencia entre comportamiento, rendimiento y resultados y, en consecuencia, puede proporcionar una base para establecer objetivos de desarrollo para el empleado. Debido a que es específico para el trabajo e identifica un comportamiento observable y medible, es un método más confiable y válido para la evaluación del desempeño. La principal ventaja de BARS puede provenir de las dimensiones generadas más que de cualquier superioridad particular provista por anclajes de comportamiento versus numéricos.
Sobre la base de la discusión anterior, podemos proponer un plan detallado para implementar un programa de evaluación de desempeño de cinco pasos:
1. El individuo discute la descripción de su trabajo con su superior, y están de acuerdo con el contenido de su trabajo y la importancia relativa de sus deberes principales: las cosas por las que se le paga y por lo que es responsable.
2. El individuo establece objetivos de desempeño para cada una de sus responsabilidades para los próximos años.
3. El individuo se reúne con el superior para discutir el programa objetivo del individuo.
4. Se establecen puntos de control para la evaluación de su progreso; Se seleccionan formas de medir el progreso.
5. El superior y el subordinado se reúnen al final del período para discutir los resultados del esfuerzo del subordinado para cumplir con los objetivos que había establecido anteriormente.
