Proceso de control: Notas sobre el proceso de control

Aquí están sus notas sobre el proceso de control!

1. Establecimiento de estándares (objetivo):

Un estándar significa objetivo o el criterio con el que se mide el rendimiento real. Los estándares se convierten en la base para las comparaciones y el gerente insiste en seguir los estándares.

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Los estándares deben ser alcanzables, los estándares altos o muy altos que no se pueden alcanzar no son de ninguna utilidad. Los estándares deben establecerse teniendo en cuenta los recursos de la organización y, en la medida de lo posible, los estándares deben establecerse en términos numéricos o mensurables.

Por ejemplo,

yo. Venta estándar - Rs 20 lakh por año

ii. Beneficio estándar —Rs 4 lakh

iii. Reducción de costes en un 5%.

A veces no es posible expresar los estándares en términos numéricos. Por ejemplo, el establecimiento de estándares de calidad o estándares para el trabajo de gestión, etc. Los estándares deben especificar el límite de tiempo dentro del cual deben alcanzarse y, en la medida de lo posible, los estándares deben establecerse a corto plazo. Si se establecen estándares a largo plazo, se deben dividir en corto plazo.

Por ejemplo, la venta estándar pa es 12, 00, 000, luego por mes 1, 00, 000 objetivo puede tomarse para comparación. Con objetivos o estándares a corto plazo, los errores se pueden detectar de manera temprana y se pueden tomar acciones oportunas. Los estándares deben revisarse de vez en cuando teniendo en cuenta los cambios de los entornos empresariales.

Algunos ejemplos de estándares utilizados en áreas funcionales:

(1) función de producción:

(a) Producción objetivo de 10, 000 unidades por mes.

(b) El costo estándar por unidad es Rs 10 / -.

(d) Reducción de la producción defectuosa del 10% al 5% al final de un año.

(2) función de marketing

(a) Venta objetivo de 1, 00, 000 unidades por mes.

(b) Aumento de la cuota de mercado en un 10% en un trimestre.

(d) Aumento del gasto en servicio postventa en un 10%.

2. Medición del rendimiento:

Después de establecer los estándares, el desempeño de los empleados se mide al evaluar el trabajo real realizado por los empleados. Cuando el rendimiento se puede medir numéricamente, es muy conveniente medir el rendimiento. Al medir el rendimiento, se tienen en cuenta los aspectos cuantitativos y cualitativos del rendimiento.

A veces los empleados logran los estándares cuantitativos al ignorar los estándares cualitativos. Es por eso que mientras se miden los estándares de calidad de desempeño también se miden. Ciertos parámetros de calidad se fijan para medir el estándar de calidad cuando aumenta el número de rechazos o la devolución de ventas. Indica bajo estándar de calidad.

En general, el desempeño de los gerentes se mide al observar el nivel de eficiencia general de la organización. El desempeño del departamento de investigación y desarrollo se mide por el cambio en la tecnología y la actualización del departamento de producción.

El desempeño del departamento financiero se mide verificando los índices de solvencia y liquidez, etc. El desempeño debe medirse periódicamente en un corto período de tiempo.

3. Compara el rendimiento con el estándar:

Después de medir el desempeño, el gerente compara el desempeño real con el desempeño y el estándar planeados. Si hay coincidencia en ambos, entonces la función de control termina allí solo. Pero si hay desajuste o desviación, el administrador trata de averiguar el alcance de la desviación. Si la desviación es menor, entonces se debe ignorar. Pero si la desviación es mayor, entonces se deben tomar acciones oportunas.

4. Analizando las desviaciones:

No es necesario que todas las desviaciones se notifiquen a la alta dirección. Se debe establecer un rango de desviaciones y solo los casos más allá de este rango se deben llevar al conocimiento de la gerencia de nivel superior. Deben dividir las desviaciones en dos categorías, las cuales deben ser atendidas con urgencia en una categoría y las decisiones menores o insignificantes en otra categoría. Estas dos categorías deben ser controladas de la siguiente manera:

(i) Control de puntos críticos:

Significa mantenerse enfocado en algunas áreas clave (KRA, por sus siglas en inglés) y si hay alguna desviación en estas áreas clave, y luego se debe atender con urgencia. Las áreas clave son aquellas que tienen impacto en toda la organización. Por ejemplo, si hay un aumento en el costo de producción en Rs 5, por unidad y hay un aumento en el costo postal en Rs 20, entonces debería centrarse más en descubrir las razones del aumento en el costo de producción, ya que afectará la ganancia y el futuro. los ingresos de la organización, mientras que los costos postales rara vez se incurren y los administradores no tienen control sobre los costos postales.

(ii) Gestión por excepción:

Significa que un gerente que trata de controlar todo puede terminar controlando nada. Las desviaciones que están más allá del rango específico solo deben ser manejadas por los gerentes y las desviaciones mínimas o pequeñas pueden ignorarse.

El gerente no debe perder su tiempo y energía buscando soluciones para desviaciones menores, sino que debe concentrarse en eliminar las desviaciones de alto grado.

Por ejemplo, si el costo de producción aumenta en Rs 2, se puede ignorar, pero si aumenta más que en Rs 2, los gerentes deben tratar de averiguar las razones de dicho aumento después de identificar las razones de las desviaciones que necesitan atención inmediata.

Estas desviaciones y razones deben llevarse al conocimiento de la administración de alto nivel para una evaluación crítica, mientras que el aumento inferior a Rs 2, puede manejarse a nivel de supervisión o puede ignorarse también por algún tiempo.

Las causas de las desviaciones pueden ser muchas: por ejemplo, fallas en la maquinaria, personal ineficiente, escasez de recursos, sobre o subestimación de las normas. Es muy esencial averiguar la causa exacta y precisa de la desviación.

Ventajas / Méritos de Gestión por Excepción (MBE)

(i) Ahorra tiempo y esfuerzo a los gerentes.

(ii) Enfoca la atención de los gerentes en asuntos significativos.

(iii) Sin desperdicio de tiempo y energía de los gerentes para resolver problemas de rutina. Estos son resueltos por los subordinados.

(iv) Diferencia entre problemas críticos y simples.

5. Tomando medidas correctivas:

Al comparar el desempeño real con el desempeño planificado, el gerente conocerá las desviaciones entre el plan y el desempeño real. Luego, el siguiente paso es conocer las razones de tales desviaciones y tratar de eliminarlas en el futuro. El gerente toma medidas para recuperar todo lo que hay en la pista, es decir, de acuerdo con el plan.

Tomar medidas correctivas puede implicar:

(a) Deje que la situación permanezca igual si las desviaciones son menores.

(b) Rediseñe o vuelva a enmarcar los planes o estrategias si estos son exagerados o no coinciden con el entorno empresarial actual.

En general, los gerentes toman medidas para mejorar el rendimiento, como enviar a los empleados a capacitación si la desviación se debe a un rendimiento ineficiente, reparar la máquina si la demora en el rendimiento se debe a una falla en la maquinaria, lo que hace que los supervisores respondan mejor. Si la demora se debe a un descuido y la pereza del empleado, a veces los gerentes tienen que establecer los estándares y objetivos nuevamente si los estándares no son realistas y alcanzables.

Esta revisión de estándares se denomina revisión descendente porque los estándares se reducen para hacerlos realistas y alcanzables. A veces el rendimiento es superior a los estándares establecidos; en ese caso, se realiza una revisión ascendente del plan y los planes se establecen a una tasa alta para que coincidan con el rendimiento real.

El administrador debe tomar la medida correctiva solo al encontrar la causa raíz de la desviación y tratar de eliminar esa causa.

Retroalimentación en el control:

La función de control no finaliza tomando medidas correctivas, ya que es un proceso continuo. Después de sugerir la medida correctiva se prepara un informe de retroalimentación. La retroalimentación se refiere a la lista de razones por las desviaciones de los planes o por la ineficiencia en el funcionamiento general de la organización; junto con las razones, las medidas correctivas también se especifican en el informe de retroalimentación y la retroalimentación actúa como una base para establecer el estándar para el próximo año y el proceso de control comienza nuevamente desde el primer paso.