Las 4 fases principales de una alianza exitosa
Este artículo arroja luz sobre las cuatro fases importantes de la alianza exitosa de dos organizaciones. Las fases son: 1. Cortejo 2. Compromiso 3. Descubrimiento de diferencias 4. Desarrollo de mecanismos para unir diferencias.
Alianza exitosa: Fase # 1. Cortejo:
El cortejo es la primera fase de cualquier alianza. Las dos organizaciones se reúnen, se atraen y descubren su compatibilidad. También es una fase explicativa en la que los socios exploran sus opciones de alianza en la forma de un acuerdo de comercialización, un acuerdo de transferencia de tecnología, un acuerdo de licencia, etc.
Las alianzas y las asociaciones son inicialmente románticas en la medida en que su formación se basa en gran medida en las esperanzas y los sueños. De hecho, las relaciones de colaboración obtienen energía en gran medida de la ambición optimista de sus creadores. El riesgo de perder una oportunidad excepcional también motiva a las empresas a formar una empresa conjunta.
Las relaciones románticas iniciales pueden ir bien si el proceso de elección de los socios se basa en los criterios de autoanálisis, química y compatibilidad. El autoanálisis da confianza y fortalece los lazos de relaciones. Los socios se conocen a sí mismos y a su industria, evalúan los cambios en el negocio y los ejecutivos de ambas compañías evalúan a los socios potenciales.
A veces, los acuerdos se basan en la relación entre los dos jefes ejecutivos. Los sentimientos entre ellos que afianzan o niegan una relación trascienden el negocio para incluir intereses personales y sociales. Además, una buena relación personal entre los ejecutivos crea una buena imagen para ser útil en la navegación sin contratiempos de la empresa en el futuro.
La comparabilidad es la esencia del cortejo exitoso. La comparabilidad debe ser en términos de amplias consideraciones históricas, filosóficas y estratégicas. El establecimiento de una relación inicial entre los socios ayuda a identificar experiencias, valores y principios comunes y esperanzas para el futuro que son muy importantes para mantener y fortalecer las relaciones en el futuro.
Alianza exitosa: Fase # 2. Compromiso:
Durante la segunda fase del compromiso de alianza, las dos compañías elaboran planes y finalizan el acuerdo. En esta etapa, los altos ejecutivos deben institucionalizar y divulgar a los interesados lo que comienza como una relación personal, compatibilidad filosófica y estratégica, y una visión compartida de las dos organizaciones y su director ejecutivo. Esto es necesario para obtener la aprobación del nuevo empate por parte de otras personas en las empresas y de otras partes interesadas.
En esta etapa, los acuerdos entre los socios deben hacerse. Estos acuerdos deben constar de tres aspectos principales, a saber, emprendimiento específico a tomar, compromiso para desplegar recursos y autonomía continua para todos los socios.
La alianza se convierte en realidad solo cuando las organizaciones acuerdan establecer una empresa o proyecto. Este proyecto brinda a los socios la oportunidad de trabajar juntos y aprender unos de otros y proporciona una base para medir el desempeño.
Debería haber un acuerdo entre los socios con respecto a los recursos, financieros y humanos, que deben ser comprometidos por cada socio en la empresa. Tal compromiso refleja la voluntad de conectar los destinos de las organizaciones. Las cuestiones como la propiedad y la administración también deben resolverse para evitar cualquier posibilidad de romper la alianza en el futuro.
También se debe hacer un acuerdo específico sobre la independencia continua de la organización que se une a la alianza. Para mantener y fortalecer las relaciones, los socios deben preservar la continuidad en sus líneas de productos.
Alianza exitosa: Fase # 3. Descubrimiento de diferencias:
A medida que la alianza está en marcha y los funcionarios de ambas organizaciones se involucran en su funcionamiento cotidiano, la alta gerencia puede descubrir que las personas de la organización tienen diferentes percepciones sobre la alianza que socava el compromiso forjado en la cima.
Esto podría deberse a que los empleados en diferentes niveles eran menos visionarios y cosmopolitas que los altos directivos y tenían menos experiencia en el trabajo con personas de diferentes culturas; además, las personas en ambas organizaciones pueden no experimentar la misma atracción y relación que los jefes ejecutivos.
Las diferencias en las relaciones organizativas, como quién se involucrará en las decisiones, la rapidez con que se toman las decisiones, la cantidad de informes y la documentación esperada, la autoridad que viene con la posición y las funciones que trabajan juntas, emergen a medida que la alianza comienza a funcionar.
También se descubrió que muchas otras diferencias logísticas y operacionales se ocultan detrás de la supuesta comparabilidad, como los diferentes programas de desarrollo de productos, la vista del proceso de ventas o las normas técnicas, etc.
Los conflictos más comunes en las relaciones se producen por dinero, infusiones de capital, precios de transferencia, tarifas de licencias, niveles de compensación y remuneración de la administración.
Los problemas anteriores tienden a volverse complejos con el aumento de las áreas de colaboración que, si no se tratan adecuadamente, pueden llevar a la desintegración y la partida.
Alianza exitosa: Fase # 4. Desarrollo de mecanismos para salvar las diferencias:
Antes de que las diferencias entre los socios de la alianza y los empleados de las organizaciones queden fuera de control, la alta dirección debería resolverlos. Se deben diseñar mecanismos integrales relacionados con las estructuras, los procesos y las habilidades para salvar las diferencias interpersonales y de organización.
El establecimiento de múltiples vínculos en diferentes niveles ayuda a una comunicación, integración y control adecuados. Las relaciones deben esforzarse por la integración estratégica, operativa y cultural.
La integración estratégica se puede lograr si los altos ejecutivos interactúan constantemente entre ellos para desarrollar un propósito y una misión amplios y los objetivos de la empresa y provocar cambios en la misma, si es necesario. El intercambio de opiniones más amplio y más frecuente entre los principales líderes ayudará a las compañías de la alianza a avanzar en direcciones complementarias.
La integración táctica es igualmente importante para que los gerentes de nivel medio se reúnan para desarrollar planes para proyectos específicos o actividades conjuntas para identificar cambios organizativos o de sistemas que vinculen mejor a las empresas o para transferir conocimientos. Dicha integración se puede lograr a través de la constitución de grupos de trabajo que pueden reunirse periódicamente para definir formas específicas de cooperación en cada área.
La integración operativa proporciona formas y medios para que los empleados de las empresas de la alianza realicen el trabajo del día a día para tener acceso oportuno a la información, los recursos o las personas que necesitan para realizar sus tareas.
La integración interpersonal es esencial para construir una base sólida para crear valor futuro. Esto se puede lograr mediante el intercambio de información entre las personas de la organización y la celebración de conferencias y talleres para ejecutivos y gerentes de país de ambas organizaciones para sugerir medidas para el desarrollo empresarial, la excelencia creativa y la gestión internacional de clientes.
La integración cultural es necesaria para asegurar la armonía. No es suficiente asegurar primero que las dos organizaciones tengan culturas compatibles. Para la congruencia cultural en el caso de una empresa india y una india, la planificación de una empresa conjunta no puede extenderse más allá de algunos puntos comunes en términos del grado de libertad ofrecido a las personas, la medida en que se puede lograr la integración cultural si los gerentes de las dos compañías afiliadas comprometerse con la enseñanza y el aprendizaje.
Con este compromiso, demuestran interés y respeto, lo que ayuda a construir la buena voluntad que es tan útil para suavizar las diferencias culturales y organizativas.
Por encima de todo, las relaciones productivas y también la integración exigen cambios dentro de los socios. Los socios deben desarrollar la cultura de aprender y pedir prestadas ideas entre sí. Esto puede ser útil para crear nuevos roles para los gerentes regionales y nacionales, así como para los directores.
Para expandir con éxito las dimensiones de las empresas colaborativas, es inevitable capacitar a los gerentes y otros ejecutivos comprometidos en la toma de decisiones para revisar y revisar los procedimientos actuales de sus compañías para tomar decisiones específicas sobre las empresas.
Sin embargo, el personal involucrado en las actividades de la alianza a menudo necesita más conocimientos y habilidades. Requieren información estratégica y financiera y habilidades de negociación para trabajar eficazmente entre sí.
