Razón del fracaso de las alianzas
Lea este artículo para conocer la razón del fracaso de las alianzas.
Según una reciente encuesta mundial sobre integración posterior a la fusión realizada por AT Kearney, casi el 70 por ciento de las fusiones en todo el mundo no han logrado los beneficios esperados y no han creado valor para las compañías y sus accionistas. En el sudeste asiático, la proporción del éxito de las fusiones es solo del 24 por ciento.
El estudio que cubrió las 1, 000 fusiones significativas de $ 50 millones y más en los últimos diez años analizó parámetros clave como la capitalización de mercado y la rentabilidad antes del acuerdo y dos años después de que se cerró el acuerdo. La encuesta señaló que si una fusión no podía ofrecer los beneficios esperados dentro de los 18 a 24 meses, la probabilidad de que alguna vez los entregara disminuyó.
Según el estudio, las fusiones no dieron los beneficios esperados debido a la ejecución en lugar de recursos estratégicos. Hasta el 58 por ciento de los encuestados identificaron bajo comunicación como el principal problema.
Pero otros problemas identificados por los encuestados en la encuesta incluyeron demasiados compromisos en la nueva estructura organizativa, pensamiento estratégico inadecuado, ausencia de planes maestros, falta de impulso, falta de compromiso de la administración superior y falta de velocidad en la implementación.
Muchas más razones pueden atribuirse al fracaso de las alianzas. Sin embargo, las verdaderas causas del fracaso de la alianza a menudo se pueden ocultar detrás de su asociación. Esto es posible, especialmente cuando las habilidades y competencias de uno de los socios son tácitas y están profundamente arraigadas en un proceso organizativo complejo que dificulta el aprendizaje o la emulación, mientras que las del otro socio son explícitas y están incorporadas en máquinas o dibujos individuales específicos, lo que facilita su uso. emular.
La ausencia de respeto mutuo y confianza ha sido otra razón crucial para el fracaso de la relación de asociación. Sin estos dos elementos críticos, los socios se olvidan de cualquier relación positiva que evolucione. Para todas las apariencias externas, tanto Apple como IBM hicieron todos los esfuerzos posibles para transmitir que ambos ingredientes estaban presentes en su floreciente alianza estratégica.
Sin embargo, tenían varias demandas judiciales entre sí por infracciones de patentes y tecnología. Los dos iban a actuar en numerosos tribunales de justicia simultáneamente al lanzamiento de su gran nueva alianza. Esto demuestra que la confianza y el respeto estaban totalmente ausentes de la alianza inicial. Esto indudablemente condenó la alianza desde el principio.
La incompatibilidad cultural entre las organizaciones asociadas es otra causa importante para el fracaso de la mayoría de las alianzas. La celebración de diferentes percepciones, valores y creencias hacia temas críticos generó muchas alianzas. Numerosos acuerdos prometedores han fracasado porque las personas ignoraron o subestimaron las poderosas diferencias en los procesos en todas las culturas.
En algunos casos, es una cuestión de ignorancia o falta de respeto flagrante, al igual que los vendedores estadounidenses que presentaron a un potencial cliente saudí con una propuesta multimillonaria en una carpeta de piel de cerdo, considerada vil en muchas culturas musulmanas.
Fue expulsado sin ceremonias y su compañía en la lista negra por trabajar con empresas saudíes. Pero las diferencias pueden ser mucho más sutiles, como consecuencia de tendencias culturales profundamente arraigadas que influyen en la forma en que las personas interactúan, todo desde cómo las personas ven el papel del individuo frente al grupo hasta sus actitudes, dicen sobre la importancia del tiempo o las relaciones.
Numerosos acuerdos prometedores también han fracasado porque las personas ignoraron o subestimaron las poderosas diferencias en los procesos en todas las culturas. La falta de familiaridad con los actores involucrados en el proceso de toma de decisiones en el extranjero y las influencias informales han puesto en peligro varias negociaciones.
Los supuestos culturales a veces pueden hacer que sea muy difícil reconocer o reconocer quiénes tienen derechos formales de decisión. Por ejemplo, cuando Honda invirtió fuertemente en una relación extensa con el fabricante de automóviles británico Rover, los trabajadores y gerentes de las dos compañías desarrollaron relaciones de trabajo muy positivas durante más de una década.
La asociación se intensificó después de que el gobierno vendiera Rover a British Aerospace (BAe), pero a medida que Rover seguía perdiendo dinero, BAe decidió descartar la relación, vendiendo abruptamente a Rover a BMW a través de un acuerdo secreto que sorprendió a Honda por completo.
El fabricante de automóviles japonés consideraba que su conexión con Rover era a largo plazo, al igual que el matrimonio, y había compartido tecnología avanzada de productos y procesos con Rover mucho más allá de su capacidad contractual efectiva para proteger estos activos. Los líderes de Honda estaban estupefactos e indignados que BAe. Se podría vender y eso no a un competidor.
Desde un punto de vista financiero, el movimiento tenía sentido para BAe, y era perfectamente legal. Sin embargo, las persianas culturales de Honda hicieron que la venta pareciera inconcebible y sus inversiones desproporcionadas en Rover en efecto crearon una gran oportunidad económica para BAe. Por lo tanto, comprender los derechos de decisión formales y los supuestos culturales en entornos menos familiares puede ser vital.
Sin embargo, el núcleo del éxito de la alianza estratégica es la forma en que se gestionan las relaciones de asociación a largo plazo. La elaboración de estrategias con respecto a la alianza exige esbozar un plan de negocios básico de lo que la empresa aspira a lograr.
La gerencia debe identificar, en función del análisis ambiental, qué productos, actividades o servicios son adecuados para iniciarse o desarrollarse, cuáles de las actividades existentes son adecuadas para este tipo de desarrollo o donde existen buenas oportunidades para iniciar nuevos negocios que sean adecuados para una Enfoque de asociación y se reunirá con la visión y la misión de la empresa y qué mercados son capaces y adecuados para el desarrollo o la penetración.
Además, la gerencia debe determinar si esta nueva iniciativa le permitirá a la empresa diversificar productos, servicios o mercados y está en sintonía con las estrategias existentes de mercado de productos de la empresa.
Al elegir un mercado, un proyecto o un producto, la gerencia debe hacer una evaluación desapasionada de las fortalezas y competencias existentes de la empresa para evaluar su idoneidad para captar nuevos negocios, desarrollar mercados o productos existentes y determinar las competencias que serán necesarias para aprovechar las oportunidades de negocios emergentes., protegiendo a la empresa contra la incursión de los competidores y cumpliendo sus aspiraciones y logrando una ventaja competitiva sostenida.
Otro aspecto estratégico de la planificación de alianzas es identificar y elegir al socio más potente. Al hacerlo, debe prestarse la debida atención a las expectativas del socio, los procesos de negocios, las fortalezas financieras, tecnológicas, de gestión y marketing, y su comportamiento para garantizar que las aspiraciones del socio estén en sintonía con las de la empresa y sus fortalezas comerciales. Complementar y complementar las competencias existentes de la empresa que conducen a beneficios sinérgicos para la empresa de alianza.
Tal análisis resultará en la evolución de la visión, misión, objetivos corporativos y estrategias acordados comúnmente para la realización de los cuales los socios de la alianza se esforzarán implacablemente. Alianza entre BPL, Birla, AT&T y Tata, por ejemplo, ha compartido la visión de crear un gigante móvil.
Del mismo modo, la alianza de ONGC con BPCL, apunta a consolidar la posición del primero como la primera empresa petrolera integrada de la India, tanto en el mercado nacional como en el extranjero. Las organizaciones asociadas tienen éxito cuando establecen expectativas claras y articulan el proceso de medición. Al abordar las expectativas conjuntas con anticipación y con frecuencia, los socios pueden minimizar las sorpresas que pueden generar resultados espantosos.
Una vez que la empresa encuentra al socio adecuado, es ineludible elaborar meticulosamente los detalles de la alianza directamente con la organización socia. El acuerdo debe centrarse en la empresa específica que se tomará, el compromiso de desplegar recursos y la autonomía continua de todos los socios. Alliance se convierte en una realidad solo cuando las organizaciones asociadas acuerdan establecer una empresa o proyecto.
Este proyecto brinda a los socios la oportunidad de trabajar juntos y aprender unos de otros y proporciona una base para medir el desempeño. Debe haber un acuerdo entre los socios con respecto a los recursos (financieros y físicos) que desplegará cada socio en la empresa. Las cuestiones como la propiedad y la gestión deben resolverse para evitar cualquier posibilidad de romper la alianza en el futuro.
También se debe hacer un acuerdo específico sobre la independencia continua de los socios de la alianza. Esto mantendrá y profundizará las relaciones. Estos detalles, junto con otros, deben ser discutidos con cuidado y finalizados, de lo contrario la alianza pronto se encontrará en un gran problema.
Para garantizar que la alianza funcione con éxito, la gerencia debe desarrollar una estructura adecuada, desarrollar un sistema de comunicación efectivo, diseñar un sistema de incentivos apropiado y asegurar el compromiso de las personas de la organización. Con el fin de llevar a cabo estrategias de alianza y realizar la visión, asombrosamente alacer y estructura ágil, que satisfaga las necesidades de la alianza y no las necesidades de los socios individuales, debe desarrollarse.
Sería pertinente organizar un equipo con poder propio que se componga de personas talentosas que tengan conocimientos y experiencia y estén comprometidos con el trabajo. Los miembros del equipo deben tener un trabajo de tiempo completo, una asignación de medio tiempo es una receta para el fracaso. También sería pertinente definir y comunicar los roles requeridos y las responsabilidades asociadas de los empleados de los socios de la alianza.
Es imperativo desarrollar un sistema objetivo para comunicar el "por qué" y el "qué" de la alianza a todos los funcionarios y solicitar su apoyo. Desarrollar un marco de medición para generar un informe de progreso realista es igualmente útil. La creación de métricas de rendimiento y procesos de comunicación, que se pueden utilizar para evaluar la alianza, será significativamente significativa.
El éxito de la alianza también depende de cómo se motiva a las personas para realizar su trabajo y de cómo se emborrachan de manera diferente. La gestión de la alianza de grupo se relaciona con el fracaso más general para determinar el valor potencial de la alianza. Las personas se sienten más entusiasmadas y cautivadas para proteger sus billeteras cuando están llenas de dinero.
Establecer un conjunto de incentivos y sanciones vinculadas a las actividades de la alianza ayudará a alinear el pensamiento organizativo. Para expandir con éxito las dimensiones de las empresas colaborativas, es inevitable capacitar a los gerentes y otros empleados que participan en la toma de decisiones para que revisen y revisen los procedimientos actuales de sus compañías para tomar decisiones específicas sobre las empresas.
Sin embargo, el personal involucrado en las actividades de la alianza a menudo necesita más conocimientos y habilidades de negociación para trabajar efectivamente entre sí.
La administración puede administrar las alianzas de manera más efectiva al desarrollar un proceso de administración de alianzas estándar seguido por la creación de oportunidades de aprendizaje que ayuden a las personas a desempeñarse de la manera deseada. Con el proceso establecido, el énfasis continuo en capturar el conocimiento y la experiencia de cada actividad de alianza puede ayudar a los gerentes de la alianza posterior a realizar mejor su trabajo.
El proceso de gestión de la alianza debe diseñarse teniendo en cuenta la etapa de desarrollo de la empresa en alianza. Una empresa que tenga un mayor grado de participación en la alianza tendrá que estandarizar los procesos de gestión de la alianza y desarrollar métodos más sólidos para capturar información relevante para las alianzas.
Pero esto no es necesario en el caso de una organización con solo unas pocas alianzas significativas. Las reglas simples y las medidas de rendimiento estándar pueden ser suficientes.
El proceso de gestión de la alianza incluye una estrategia de alto nivel para administrar la red de alianzas y también incluye orientación sobre las directrices de políticas, roles y responsabilidades de los gerentes de los socios de la alianza y una infraestructura de comunicación y intercambio de conocimientos.
Finalmente, el monitoreo constante por parte de los altos ejecutivos de las empresas de la alianza de los desarrollos externos e internos y las frecuentes interacciones entre ellos no solo proporcionará una visión alarmante de los incipientes problemas que deben abordarse de inmediato, sino que también arrojará una luz escabrosa sobre la idoneidad de la visión actual, objetivos y estrategias del emprendimiento en el entorno modificado.
El equipo de monitoreo de alto poder que representa a los altos ejecutivos de ambas organizaciones para monitorear y revisar contribuirá en gran medida a fortalecer el desempeño del proyecto y la solidez de la alianza.
