Plan de servicio para el servicio de restaurante y servicios de concesionarios de automóviles (con gráficos de información)

1. Identificar el proceso a ser blueprinted.

Concepto básico de negocio

Un servicio (dentro de una familia de servicios)

Un componente de servicio específico

2. Mapear el proceso desde el punto de vista del cliente.

3. Dibuja la línea de interacción.

4. Dibuja la línea de visibilidad.

5. Mapee el proceso desde el punto de vista de la persona de contacto del cliente, distinguiendo las acciones en el escenario de las de backstage.

6. Dibuja la línea de interacción interna.

7. Vincular las actividades del cliente y la persona de contacto con las funciones de soporte necesarias.

8. Agregar evidencia de servicio en cada paso de acción del cliente.

Considere como una ilustración las operaciones de un pequeño restaurante (el plano del servicio se muestra en la Figura 12.4). Los clientes llegan y comprueban si hay una mesa disponible. Pueden tomar una copa en el bar y elegir sus platos, o ir directamente al restaurante / área de comidas y ordenar en la mesa. La decisión se muestra en cajas redondeadas (la convención en los diagramas de flujo de computadora es el uso de un diamante).

La línea de visión se encuentra entre el restaurante / bar y las áreas de preparación, y la interacción entre el cliente y el servidor. Uno de los primeros puntos de falla, marcado con un asterisco, es si el iniciador no es satisfactorio. Puede fallar porque es el plato incorrecto o se ha cocinado incorrectamente.

Los sistemas de "prueba de tontos" para minimizar la ocurrencia de esto podrían incluir el uso de términos estandarizados para los elementos del menú, explicaciones de los estilos de cocción (raro, medio raro, rosa para carne, ¿qué significa esto realmente?), Recetas estándar para la consistencia, procedimientos para asegurar que los alimentos estén listos justo cuando el cliente esté listo para comerlos (o al menos asegurarse de que puedan mantenerse a la temperatura correcta sin secarse o echarse a perder) y así sucesivamente.

Esto luego se repite para la porción y el consumo del plato principal. Los clientes pueden o no tomar postre y café. El servicio finaliza con la presentación de la factura y el último punto de falla. Nuevamente, los procedimientos formales para registrar los platos seleccionados, conciliar la información de la barra y así sucesivamente reducen la probabilidad de errores aquí.

La figura 12.4 también muestra la duración estimada de las distintas etapas:

A 5-20 minutos

B 15-30 minutos.

C 20-40 minutos.

D 0-30 minutos.

E 2-5 minutos.

Así, toda la comida puede durar entre 42 y 125 minutos. Claramente, si es deseable, estos podrían desglosarse en más detalle. Las variaciones serán determinadas en parte por los clientes (¿cuántas bebidas tienen en el bar antes de la comida? ¿Qué tan rápido comen? Y en parte por la proporción de personal a clientes. Sin embargo, se necesita atención (en términos de el diseño del sistema) para garantizar que los clientes no permanezcan esperando durante períodos de tiempo indebidos, o que no sientan que se les está dando prisa.

Se deben desarrollar procedimientos para asegurar esto. Los tiempos pueden ser útiles como pautas (¿qué tan rápido podemos servir al grupo empresarial con prisa?) Y para determinar la rentabilidad (¿a cuántos comensales se puede servir en una noche con los niveles de personal existentes?)

Considere la aplicación y el valor de los planos para un servicio de reparación de automóviles. La perspectiva es la de un cliente que lo usa por primera vez (Figuras 12.5). Antes de hacer el contacto inicial con el garaje (llamar por teléfono para concertar una cita y llegar al mismo), el cliente habrá formado algunas expectativas, por ejemplo, de boca en boca y publicidad.

La llamada telefónica y, en particular, la llegada al garaje servirán para confirmar o contradecir las expectativas del cliente y, de hecho, son herramientas más poderosas una vez que se ha puesto en contacto. El cliente utilizará varias piezas de evidencia (tiempo y forma de respuesta telefónica, actitudes y apariencia del propietario / empleados, equipo y diseño, etc.) como pistas sobre la calidad probable del servicio.

Hacer suposiciones sobre la calidad del servicio a partir del tipo de evidencia mencionada anteriormente es comprensible pero tiene el potencial de inducir a error. El aparentemente caótico y desordenado garaje tripulado por empleados cubiertos de petróleo y con poco equipo moderno puede ser percibido como un servicio deficiente. Sin embargo, lo opuesto puede estar más cerca de la verdad.

El diagnóstico representa un punto de encuentro donde el cliente puede, por ejemplo, describir los síntomas para ayudar a determinar el problema. Es crítico en el sentido de que las promesas hechas al cliente y las implicaciones de recursos del trabajo se determinan sobre la base del diagnóstico. Si posteriormente se determina que el diagnóstico es incorrecto, las relaciones con el cliente pueden verse afectadas. Después del diagnóstico inicial, el cliente se irá, sin ver nunca la sección de reparación.

Cuando la organización dibuja la línea de visibilidad, distinguir a la oficina principal de la oficina administrativa es de cierta importancia para las organizaciones de servicios. La naturaleza del servicio y la forma en que se entrega ofrece orientación sobre dónde dibujar la línea, por ejemplo, la operación de un peluquero será predominantemente la oficina principal, mientras que una compañía de tarjetas de crédito opera un porcentaje muy grande de su servicio en la oficina administrativa. Otros servicios, como un restaurante, pueden parecer ambivalentes acerca de dónde dibujar la línea que separa la oficina central y la oficina.

Al hacer la distinción, una organización de servicios necesita abordar las siguientes preguntas:

a. ¿Cuánto del servicio necesita el cliente para presenciar / experimentar?

segundo. Una mayor participación conducirá a una mayor comprensión e impresiones favorables, es decir, una mayor eficacia.

do. ¿Qué efecto tendrá en la eficiencia si al cliente se le permite un mayor acceso al proceso de servicio?