Planificación de la mano de obra (MP): significado, pasos y técnicas
Lea este artículo para aprender sobre la planificación de la mano de obra (MP): 1. Significado de la planificación de la mano de obra 2. Pasos en el proceso de planificación de la mano de obra 3. Técnicas.
Significado de la planificación de la mano de obra:
Planificación de la mano de obra (MP) significa:
1. Desde el lado de la demanda:
Analizar, revisar e intentar predecir los números, por tipo, de la mano de obra que necesita la organización para lograr sus objetivos;
2. Desde el lado de la oferta:
Intentar predecir qué acción es y será necesaria para garantizar que la mano de obra necesaria esté disponible cuando sea necesario; y finalmente
3. Diseñando la interacción entre demanda y oferta:
Para que las habilidades de los trabajadores se utilicen en la mejor ventaja posible de la organización y se tengan en cuenta las necesidades y deseos genuinos de los empleados individuales.
El plan de mano de obra representa una respuesta de la función del personal para garantizar que se proporcione la cantidad necesaria de personas para permitir que se cumplan los objetivos.
Pasos en el proceso de planificación de la mano de obra:
Los pasos en la planificación de la mano de obra se discuten a continuación:
1. Previsión de necesidades de personal:
El primer paso en el proceso de planificación de la mano de obra implica prever las necesidades de personal y determinar las acciones necesarias para satisfacer esas necesidades. El paso más importante para pronosticar las necesidades de personal es una revisión de los objetivos y estrategias de la organización.
Esto incluye revisiones tanto a nivel de empresa corporativa como a nivel de unidad de negocio. Si la organización persigue objetivos de crecimiento, puede ser necesario ampliar el tamaño de los recursos humanos de la empresa.
2. Previsión de suministro interno:
Una vez que se han pronosticado las necesidades de personal, los gerentes están en condiciones de pronosticar el suministro interno de recursos humanos. Un pronóstico de la oferta interna se deriva de examinar los tipos de recursos humanos internos de la organización, la demografía de esos recursos (especialmente los años hasta la jubilación) y la estabilidad de las personas actualmente empleadas.
Este proceso puede incluir un análisis de trabajo, que es un estudio sistemático de lo que se hace, cuándo, dónde, cómo, por qué y por quién en los trabajos actuales y previstos. El análisis de trabajo se puede utilizar para escribir descripciones de trabajo y especificaciones de trabajo.
Una descripción del trabajo es una declaración escrita de los deberes y responsabilidades del trabajo. Una descripción del trabajo con frecuencia incluye las condiciones de trabajo y las herramientas, materiales y equipos utilizados para realizar el trabajo. Una especificación de trabajo es una lista de las habilidades, habilidades, educación, experiencia y otras calificaciones necesarias para el trabajo.
El análisis del trabajo puede incluir una auditoría de recursos humanos. Una auditoría de recursos humanos es una lista de las fortalezas y debilidades del personal actual. Por ejemplo, una auditoría de este tipo puede descubrir la debilidad en las habilidades de tecnología de la información de los empleados actuales en un momento en que la organización está entrando en un sistema informático de negocios intensos.
3. Previsión de suministro externo:
Una vez que los gerentes han pronosticado el suministro interno, están en condiciones de pronosticar el suministro externo. Al igual que con la previsión de suministro interno, esto incluye una revisión de habilidades, habilidades, educación, experiencia y otras calificaciones necesarias para el trabajo. Especialmente si la organización siempre ha contratado a nivel local, este pronóstico puede tener implicaciones para la capacitación para llenar los vacíos.
4. Corregir la escasez o el excedente:
A partir de las previsiones y las comparaciones de suministros y necesidades, la organización está en condiciones de corregir los desequilibrios. Si hay un excedente en la organización, la administración debe decidir el valor de los recursos humanos para la empresa y si tendrá un excedente hasta que la rotación normal y las jubilaciones corrijan la situación.
Si existe un gran desequilibrio y si la administración no puede tolerar los costos de transportar al personal excedente, entonces podría recurrir a recortes de sueldo involuntarios, trabajo a tiempo parcial, jubilaciones anticipadas y despidos. Alternativamente, si hay una escasez de recursos humanos en ciertas áreas, la capacitación cruzada y la contratación parecen ser las únicas alternativas.
Así, las cuatro etapas del proceso de planificación de la mano de obra son:
1. Una evaluación o apreciación de los recursos de mano de obra existentes.
2. Una estimación de la proporción de recursos de mano de obra actualmente empleados que probablemente estén dentro de la empresa en la fecha prevista.
3. Una evaluación o pronóstico de los requisitos de mano de obra si los objetivos generales de la organización deben alcanzarse en la fecha prevista.
4. Adopción de las medidas necesarias para garantizar que los recursos necesarios estén disponibles cuando sea necesario, es decir, el plan de recursos humanos.
Mientras que las etapas 1 y 2 están vinculadas con el aspecto de la oferta de mano de obra, la etapa 3 representa el aspecto de demanda de la mano de obra.
Analizar las necesidades de capacitación y desarrollo es la parte final de un esfuerzo de planificación de recursos humanos.
Aquí las preguntas a responder son:
(a) ¿Cuántas personas necesitan capacitación y desarrollo?
(b) ¿Quiénes son los individuos específicos? y
(c) ¿Qué tipo de entrenamiento se necesita?
Estos son los problemas que un gerente de personal tiene que enfrentar y resolver. saroj
La planificación de la mano de obra consiste en pronosticar las necesidades futuras de la organización para los empleados, y luego planificar los programas para satisfacer las necesidades no satisfechas de modo que la organización tenga el número y el tipo de empleados correctos cuando sean necesarios. La Fig. 4.2 muestra el proceso.
La planificación efectiva de la mano de obra comienza con un pronóstico. El pronóstico de recursos humanos calcula la cantidad y los tipos de empleados que la organización necesitará en los próximos uno o dos años. El pronóstico también predice el suministro de empleados para cubrir estas necesidades. Al predecir la oferta, el gerente de recursos humanos considera las fuentes internas o los empleados que podrían ser promovidos o trasladados a los puestos vacantes, así como a las fuentes externas: personas que se encuentran actualmente en la escuela, trabajando para otra compañía o buscando empleo activamente.
Técnicas de planificación de recursos humanos:
Ya hemos señalado que la planificación de la mano de obra implica prever las necesidades de la mano de obra, evaluar la oferta de la mano de obra y conciliar la oferta y la demanda a través de varios programas relacionados con el personal. El proceso de planificación de la mano de obra se ve afectado por las decisiones de gestión estratégica de la organización y las incertidumbres medioambientales.
Estos dos factores, a su vez, determinan la longitud de los horizontes de planificación, el tipo y la calidad de la información disponible para los planificadores de mano de obra y la naturaleza de los trabajos que deben llenarse. Las previsiones de la demanda de mano de obra y las evaluaciones de la oferta deben supervisarse continuamente para que se puedan realizar ajustes en los programas diseñados para conciliar la oferta y la demanda de los recursos de la mano de obra. Ver Fig.4.2.
1. Previsión de las necesidades de mano de obra (demanda):
La demanda de mano de obra se refiere a las necesidades totales de recursos humanos de una organización para un período de tiempo determinado. La naturaleza precisa de la demanda de mano de obra de una organización depende de varios factores. Una vez que se identifican los factores que afectan la demanda de mano de obra, se pueden diseñar e implementar métodos de pronóstico.
Los factores externos incluyen la competencia (extranjera y nacional), el clima económico (como la crisis del mercado de valores de 1992), las leyes y regulaciones y los cambios en la tecnología. Los factores internos incluyen restricciones presupuestarias, niveles de producción, nuevos productos y servicios y estructura organizativa.
2. Pronósticos a corto plazo:
Las previsiones a corto plazo suelen superar los procesos presupuestarios normales. Los presupuestos y proyecciones de mano de obra se basan generalmente en estimaciones de cargas de trabajo (cronogramas de producción, cargas de pasajeros, expansiones o contracciones en las operaciones).
Los ratios de conversión que convierten los datos de la carga de trabajo en estimaciones de la demanda de mano de obra pueden utilizarse para un pronóstico de la demanda de corto alcance. Por ejemplo, a medida que las ventas aumentan en un cierto porcentaje, una empresa manufacturera puede determinar en qué medida también debe aumentar el número de empleados en ciertos departamentos o divisiones.
El uso de los ratios de conversión proporciona solo una aproximación aproximada del número de empleados requeridos y puede indicar muy poco sobre los tipos de mano de obra necesarios. Es importante que una organización defina cuidadosamente no solo la cantidad de trabajadores que necesita toda la organización, sino también el tipo requerido en varios niveles, departamentos y ubicaciones. La información de análisis de trabajo es esperanzadora a este respecto, porque define los requisitos educativos, de experiencia y habilidades de los futuros empleados.
3. Pronóstico a largo plazo:
Esto se hace con modelos matemáticos y estadísticos. A diferencia de las necesidades de previsión a corto plazo, que generalmente conllevan los ajustes necesarios, para garantizar que se llenen las vacantes específicas, las previsiones a largo plazo son de naturaleza más general.
Los modelos matemáticos utilizados en el pronóstico de la mano de obra se basan en variables clave seleccionadas que afectan las necesidades generales de la mano de obra de la organización. Algunos modelos contienen variables internas y externas. Por ejemplo, un modelo que incorpora los siguientes factores podría usarse para pronosticar el empleo en general en una organización:
donde E n es el nivel estimado de la demanda de mano de obra en n períodos de planificación (por ejemplo, años); L agg es el nivel agregado global de la actividad comercial actual en rupias y G es el crecimiento total en la actividad comercial anticipado hasta el periodo n en las rupias de hoy.
X es la mejora de productividad promedio anticipada desde hoy hasta el período de planificación n (por ejemplo, si X = 1.80 significa una mejora de productividad promedio de 8%).
Y es una cifra de conversión que relaciona la actividad general de hoy a la mano de obra requerida (nivel total de la actividad comercial de hoy) dividida por el número actual de personal). Refleja el nivel de actividad empresarial por persona.
El propósito principal de este modelo es predecir E n, el nivel de mano de obra necesario en n períodos. Antes de incluir el número en el modelo, se deben realizar estimaciones de G, X e Y ”. Esas estimaciones pueden basarse en las experiencias anteriores de la gerencia, así como en las elecciones estratégicas futuras con las que están comprometidos los responsables de la toma de decisiones de la organización.
La aplicación de un modelo de pronóstico de personal (empleo) depende en gran medida de obtener estimaciones precisas del crecimiento total (G), la mejora de la productividad promedio (X) y los ratios de conversión (Y) (por ejemplo, un empleado por Rs 50, 000 en ventas).
Supongamos que deseamos estimar el número de vendedores necesarios en el año 2000. Podemos usar la relación entre las ventas y el número de vendedores que tenemos hoy como punto de partida. Supongamos que actualmente tenemos Rs 1.000.000 en ventas en la actualidad (L agg ).
También asumimos que para el año 2000 nuestras ventas aumentarán en Rs 500, 000 en rupias de hoy (G, rupias ajustadas por inflación), que no habrá un aumento en la productividad (X = 1.0), y cada uno de los empleados de hoy puede respaldar el valor de Rs 50, 000 Ventas (X). Si sustituimos estos valores en la fórmula obtenemos
4. Regresión lineal:
Otro enfoque cuantitativo, a saber, el análisis de regresión lineal, también se puede utilizar para estimar la mano de obra necesaria en un momento futuro, basado en factores tales como ventas, producción o servicios prestados. Por ejemplo, si una universidad se está expandiendo, es probable que se necesiten más maestros.
Si ha habido una relación satisfactoria en el pasado entre el tamaño de la facultad y el número de estudiantes inscritos, la regresión lineal puede ser un método útil para estimar el número de maestros necesarios para la expansión.
Se puede usar la siguiente ecuación de línea recta:
Y = α + βX
donde Y = el número de profesores y X = el número de estudiantes matriculados.
Si deseamos estimar el número de profesores necesarios en 2000, podemos sustituir la inscripción esperada de 1998 en la ecuación.
Otro enfoque para determinar el número de miembros de la facultad requeridos en 2000 implica utilizar un gráfico para ubicar el número estimado de estudiantes en 2000 en el eje X, trazar una línea vertical hasta la línea de regresión y luego trazar una línea horizontal hasta la Y -axis, leyendo el número necesario de facultad del eje Y (vea la línea de puntos en la Fig. 4.3).
Si la gráfica es precisa, uno leerá el mismo valor para la facultad necesaria que obtendría usando la ecuación anterior. Todo el proceso depende de la precisión de la estimación de la matrícula de un estudiante en el año 2000. Si la estimación de la matrícula de un estudiante probable en el 2000 es inexacta, es menos probable que la predicción basada en la misma sea precisa.
Los enfoques cuantitativos que se presentan aquí (ratios de conversión, modelo de planificación agregada y regresión lineal) representan solo tres métodos, de los muchos disponibles. Cuando se utiliza la regresión lineal, es muy importante que la ecuación resuma con precisión la relación pasada entre las dos variables.
Algunas organizaciones utilizan la estimación de grupos para obtener pronósticos a largo plazo. La complejidad de las organizaciones y los entornos en los que deben existir hace que las aportaciones de previsión de numerosas personas, cada una de las cuales es un experto en su especialización, sean especialmente útiles.
Aunque los modelos de estimación de grupo utilizados pueden variar un poco, la mayoría de ellos involucra los siguientes pasos:
1. Seleccionar una variedad de especialistas o expertos en toda la organización que posean conocimientos o experiencia relevante para el pronóstico de la mano de obra.
2. Identificar las principales preocupaciones, variables, problemas y desarrollos de la previsión a través del control de la posición estratégica de la organización.
3. Desarrollar una lista de preguntas o problemas específicos de previsión de mano de obra que deben ser abordados por el grupo.
4. Diseñar un sistema como un cuestionario que permita a cada especialista o experto participar en el proceso de pronóstico.
5. Una vez que se recibe la entrada y se coloca en una forma organizada, el líder del grupo intenta obtener un acuerdo general sobre la mano de obra.
5. Previsión de suministro de mano de obra:
Los planificadores de mano de obra deben considerar tanto el suministro externo (empleados disponibles para contratar en la fuerza de trabajo geográfica de la organización) como el suministro interno (los empleados actuales de la organización) de recursos humanos.
Es importante que los planificadores de personal anticipen e identifiquen cambios en el suministro de personal. Varios métodos están disponibles para hacer esto. En la Fig. 4.3 se presenta un método relativamente sencillo.
Si bien la planificación de la mano de obra se ocupa de tener un número adecuado de empleados para ocupar puestos dentro de la organización, también se preocupa por proporcionar el tipo correcto de persona para el trabajo. Una función importante de la planificación de la mano de obra es examinar las habilidades y capacidades de los empleados actuales a la luz de las necesidades a corto y largo plazo de la organización.
Los inventarios forman la base de las decisiones de promoción, transferencia, despido y capacitación y desarrollo. En esencia, los inventarios de habilidades proporcionan una base de información para monitorear la contribución potencial de un empleado a la organización, tomar decisiones informadas relacionadas con el personal y, en general, evaluar el suministro de mano de obra de la organización.
Los sistemas de información de mano de obra proporcionan un medio para recopilar, resumir y analizar datos para conocer el requisito de mano de obra. Los requisitos de información asociados a la función del personal son numerosos. Por ejemplo, evaluar el suministro de personal implica hacer un seguimiento de los empleados en toda la organización.
6. Equilibrar la oferta y la demanda de mano de obra:
Una vez que se determinan las necesidades de mano de obra (demanda) de una organización y se evalúa la oferta actual de empleados, entonces la oferta y la demanda de mano de obra deben ser equilibradas para que el empleado adecuado pueda cubrir las vacantes en el momento adecuado. El equilibrio entre la oferta y la demanda es en gran parte una cuestión de planificación, tiempo y uso de varios programas relacionados con el personal para lograr los resultados deseados.
Usos:
Las muchas actividades incluidas en la función de gestión de personal comienzan con la planificación de la mano de obra, que se refiere al proceso de pronosticar las necesidades del personal y al desarrollo de las estrategias necesarias para satisfacer esas necesidades.
Esta información ayuda a los gerentes de varias maneras:
1. Los gerentes pueden anticipar la escasez de personal o las vacantes y actuar para crear o llenar trabajos antes de que surjan problemas.
2. Los gerentes pueden anticipar los tipos de capacitación y desarrollo que necesitará el personal.
3. Los gerentes pueden identificar las habilidades y habilidades particulares de los empleados actuales para ayudar a desarrollar trayectorias profesionales efectivas para ellos.
4. Los gerentes pueden evaluar el efecto de las decisiones de recursos humanos y hacer los cambios necesarios.
5. Los inventarios de habilidades de los empleados a menudo se mantienen en archivos computarizados. Incluyen información sobre los antecedentes educativos y de capacitación, la experiencia y las habilidades especiales de cada empleado (por ejemplo, dominio del idioma extranjero). Con el uso de inventarios de habilidades, los gerentes de personal pueden identificar fácilmente qué habilidades están disponibles en el mercado laboral interno y qué habilidades deben importarse del mercado laboral externo.
6. También se deben anticipar los cambios en la dotación de personal, debido a las jubilaciones, las bajas por enfermedad y las emergencias personales ocasionales. Esto implica poco más que hacer un seguimiento de las edades de los empleados y tener cuidado de tener en cuenta a los empleados ausentes y los puestos vacantes por promociones y transferencias.
Sin embargo, cuando los cambios de personal se deben a cambios en los programas o departamentos, la planificación de la mano de obra se vuelve más complicada. Las consideraciones presupuestarias entran en juego. Los empleados asociados con programas obsoletos generalmente no serán mantenidos a menos que puedan ser reentrenados o sus habilidades sean utilizadas en otros lugares.
Cada vez más organizaciones están instituyendo sistemas de planificación de recursos humanos. La planificación a corto plazo (uno o dos años) para orientar las necesidades de reclutamiento inmediatas es la más común, pero la planificación a medio y largo plazo (hasta diez años) también puede ser útil, especialmente para los trabajos de gestión. Cuando prevemos la necesidad de muchos más gerentes intermedios dentro de siete años, es mejor que comencemos de inmediato a ubicar y desarrollar individuos con potencial de gestión.
