Contabilidad de Recursos Humanos (HRA) - 2 Aspectos Principales

Los siguientes puntos resaltan los dos aspectos principales de la contabilidad de recursos humanos, es decir, (I) Contabilidad de costos de recursos humanos (HRCA) y (II) Contabilidad del valor de recursos humanos (HRVA).

Aspecto de HRA # I. Contabilidad de costos de recursos humanos (HRCA):

La contabilidad de costos de recursos humanos se puede definir como la medición y el informe de los costos incurridos para adquirir y desarrollar a las personas como recursos organizacionales. Se trata de la contabilidad de las inversiones realizadas por una organización en la adquisición y el desarrollo de recursos humanos, así como el costo de reemplazo de las personas actualmente empleadas.

HRCA incluye:

(a) Contabilizar los costos de las actividades y funciones del personal, como el reclutamiento, la selección, la colocación y la capacitación.

(b) Contabilizar los costos de desarrollar a las personas como activos humanos, también denominados "Contabilidad de activos humanos".

Los enfoques monetarios para la medición del costo de los recursos humanos pueden basarse en el costo histórico o en el costo de reemplazo o en el costo de oportunidad.

Estos enfoques se discuten a continuación:

(1) Enfoque del costo histórico:

El enfoque del costo histórico fue desarrollado por Brummet, Flamholtz y Pyle. De acuerdo con este enfoque, el costo real incurrido en la contratación, selección, capacitación, colocación y desarrollo de los recursos humanos de una empresa se capitaliza y se cancela a lo largo de la vida útil esperada de los recursos humanos. El procedimiento seguido para el activo de recursos humanos es el mismo que el de otros activos físicos.

Cualquier cantidad gastada en capacitación y desarrollo de recursos humanos aumenta su eficiencia, por lo tanto capitalizada. La amortización de los activos de recursos humanos también se realiza de la misma manera que la de otros activos físicos. El activo se da de baja a lo largo de su vida útil. Si el activo se liquida prematuramente, su importe de suscripción se cargará a la cuenta de ingresos. Por otro lado, si tiene una vida más larga de lo esperado, se reprogramará su amortización.

Méritos :

Este método tiene los siguientes méritos:

(i) Este método es fácil de entender y de resolver.

(ii) En este método se sigue el concepto contable tradicional de comparar el costo con los ingresos.

(iii) Puede ayudar a una empresa a descubrir un retorno de la inversión en recursos humanos.

Limitaciones:

Estos métodos sufren de las siguientes dificultades:

(i) Es muy difícil estimar el número de años que un empleado estará en la firma.

(ii) Es difícil determinar la cantidad de años durante los cuales se realizará el efecto de la inversión en los empleados. La medida en que el empleado utilizará el conocimiento adquirido también se estima subjetivamente.

(iii) También es difícil fijar una tasa de amortización. Se han derivado varios métodos para cancelar la depreciación de los activos fijos, pero en el caso de los activos humanos, por lo general, serán constantes.

(iv) El valor de un activo disminuye con la amortización. En el caso de los recursos humanos la situación es justamente lo contrario. Con la adquisición de experiencia y capacitación en el transcurso del tiempo, la utilidad de los empleados aumenta en lugar de disminuir.

Es fácil averiguar el total del factor humano, pero es difícil ver la contribución de cada persona. Si hubiera habido una persona en la organización, entonces se podría medir su contribución a la empresa, pero este no es el caso. Hay un gran número de personas que trabajan en diferentes posiciones y su contribución no se puede medir por separado. No se ha encontrado ninguna solución a este problema hasta ahora.

(2) Enfoque fundido de reemplazo:

Este método fue desarrollado por RensisLikert & Eric G. Flamholtz. El costo de reemplazar empleados se usa como la medida de los recursos humanos de la empresa. Los recursos humanos de una empresa deben valorarse en el supuesto de cuánto costará la preocupación si los recursos humanos existentes deben ser reemplazados por otras personas de experiencia y talento equivalentes. Este enfoque corresponde al enfoque de costo histórico mencionado anteriormente, excepto que permite cambios en el costo de adquisición y desarrollo de empleados en lugar de tomar su costo histórico.

En el enfoque de costo de reemplazo, se miden los costos de reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo, etc. de nuevos empleados para alcanzar el nivel de competencia de los empleados existentes. Likert ha sugerido la determinación del valor de la organización humana total sobre la base del supuesto de que una organización similar se creará desde cero.

Méritos:

Este método tiene los siguientes méritos:

(i) Este enfoque tiene la ventaja de ajustar el valor humano de las tendencias de los precios en la economía y, por lo tanto, proporciona un valor más realista en tiempos inflacionarios.

(ii) Tiene la ventaja de estar orientado al presente.

Limitaciones:

Estos métodos sufren de las siguientes dificultades:

(i) Puede que no siempre sea posible obtener tal medida para un empleado en particular.

(ii) No siempre es posible averiguar el reemplazo exacto de un empleado.

(iii) Este método no refleja el conocimiento, la competencia y las lealtades con respecto a una organización que una persona puede desarrollar con el tiempo.

(iv) Es difícil averiguar el costo de reemplazar los recursos humanos y diferentes personas pueden llegar a diferentes estimaciones.

(3) Método de oferta competitiva de Hekimian y Jone:

Este enfoque ha sido sugerido por Hekimian y Jones. Valora los recursos humanos sobre la base del concepto económico del costo de oportunidad. El costo de oportunidad está vinculado a la escasez. Un activo de recursos humanos tiene un valor solo cuando es escaso, es decir, su empleo en una división es posible y no en otra división. “Los gerentes del centro de inversión pujarán por los escasos empleados que necesitan para reclutar.

Estos empleados "escasos" provienen de la empresa e incluyen solo a aquellos que son objeto de una solicitud de contratación realizada por un gerente del centro de inversiones. En otras palabras, los empleados que no se consideran 'escasos' no se incluyen en la base de activos humanos de la organización ".

El centro de inversión con la oferta más alta ganaría el recurso humano e incluiría el precio en su base de inversión. El proceso de licitación competitiva proporciona una asignación óptima de personal dentro de la empresa y una base cuantitativa para la planificación y el desarrollo de los activos humanos de la empresa. El monto de la oferta se agrega al capital empleado de su adjudicatario para determinar el rendimiento de la inversión. Este enfoque se basa en el principio simple de demanda y oferta.

El precio máximo de la oferta puede ir en la medida del valor capitalizado de las ganancias adicionales que probablemente generará la capacidad y competencia de los ejecutivos. Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene una base de capital de Rs 15, 00, 000 y obtuvo ganancias de Rs 2, 10, 000. La tasa de retorno requerida es del 15%. Si se adquieren los servicios de un gerente en particular, se espera que la ganancia aumente en Rs 45, 000 por encima de las ganancias objetivo.

Si capitalizamos Rs 45, 000 a una tasa de retorno del 15%, funciona a Rs 3, 00, 000, es decir, Rs 45, 000 x 100/15. La firma puede tener hasta Rs 3, 00, 000 para el gerente. La nueva base de capital será Rs18, 00, 000 (15, 00, 000 + 3, 00, 000). 15% de Rs 18, 00, 000 es Rs 2, 70, 000. Por lo tanto, el beneficio excedente obtenido será de Rs 60, 000 (2, 70, 000-2, 10, 000) y la oferta máxima puede ascender al valor capitalizado de Rs 60, 000, el beneficio excedente que será generado por el gerente; es decir, Rs 60, 000 x 100/15 = Rs 4, 00, 000.

El costo de oportunidad sufre una serie de inconvenientes. Además de ser subjetivo, excluye de su vista previa a aquellos empleados que no son licitados por centros de inversión o de beneficio. La inclusión de empleados 'escasos' solo puede tomarse como discriminatoria por otros empleados.

Esto puede llevar a disminuir la moral de los empleados, especialmente de los especialistas que no pueden ser utilizados en otras divisiones. Además, las divisiones menos rentables pueden verse penalizadas por su incapacidad de superar la oferta para la contratación de mejores empleados. Los enfoques de valor económico y actual que utilizan el valor presente de los beneficios futuros esperados tienen un fuerte enfoque teórico. Desde el punto de vista práctico, es muy difícil cuantificar los beneficios económicos futuros. A pesar de ciertas objeciones, este enfoque tiene sus propios méritos y utilidad en una configuración descentralizada.

Aspecto de la HRA # II. Contabilidad del valor del recurso humano (HRVA):

Otro enfoque importante para la evaluación de los recursos de recursos humanos es calcular sus valores económicos. Este concepto se basa en la opinión de que la diferencia en las ganancias presentes y futuras de dos empresas similares se debe a la diferencia en su organización humana. El valor económico de la empresa puede determinarse obteniendo el valor presente de las ganancias futuras.

Se han desarrollado una serie de modelos de valoración para determinar el valor presente de las ganancias futuras.

Algunos de los modelos importantes se han discutido a continuación:

(1) El modelo de Lev y Schwartz:

Lev y Schwartz desarrollaron un modelo económico en 1971 para determinar el valor de los recursos humanos en una empresa. Según ellos, el valor del capital humano incorporado en una persona de edad t es el valor presente de sus restantes ganancias futuras del empleo en forma de salarios, salarios, etc.

El valor del capital humano de una persona t años se da simbólicamente en el modelo como:

Sin embargo, el modelo de Leve y Schwartz tiene las siguientes limitaciones:

(i) El modelo no considera la posibilidad de dejar una empresa por parte de un empleado.

(ii) El modelo ignora las posibilidades de promoción de los empleados.

(iii) No considera la contribución de la empresa en el desarrollo del valor del capital humano.

A pesar de las limitaciones anteriores, el modelo de Lev y Schwartz es el modelo económico más popular para determinar el valor de los recursos humanos de una empresa.

(2) Modelo Flamholtz (1971):

Según este modelo, el valor de un individuo para una organización está determinado por los servicios que se espera que preste a la organización durante el período en el que es probable que permanezca en la organización en varios puestos o estados de servicio. El valor presente del recurso humano puede derivarse descontando el valor realizable de los servicios futuros esperados a una tasa específica.

Este modelo implica los siguientes pasos:

(i) Estimación del período durante el cual se espera que una persona preste servicios a la organización.

(ii) La identificación de diversos puestos o servicios indica que el empleado puede ocupar durante su servicio con la organización.

(iii) Estimación del período probable para el cual se espera que mantenga cada posición o estado de servicio posible.

(iv) Cálculo del servicio esperado que se derivará del individuo por:

Donde S _i representa la cantidad de servicios que se espera obtener en cada estado y P (S _i ) es la probabilidad de que se obtenga el mismo.

(v) Determinación del valor equivalente monetario de los servicios futuros esperados al multiplicar la cantidad de servicios con el precio y el cálculo de los ingresos que se espera obtener de su uso.

(vi) Cálculo del valor presente de los servicios futuros esperados a una tasa predeterminada.

El modelo Flamholtz es una mejora sobre el modelo Lev y Schwartz en el sentido de que toma en consideración la posibilidad de que un empleado deje el servicio, así como las posibilidades de promoción de los empleados. Sin embargo, el principal inconveniente de este modelo es que es muy difícil estimar los posibles estados de servicio de cada empleado. El modelo también adolece del hecho de que las personas que trabajan en un grupo tienen un mayor valor para la organización en comparación con la suma de sus valores individuales.

(3) Método de multiplicador de activos humanos de Giles y Robinson:

En 1972, el Instituto de Contadores de Costos y Gestión y el Instituto de Gestión de Personal patrocinaron a Giles y Robinson para producir un informe sobre la contabilidad de activos humanos. Sugirieron un método de medición de activos humanos conocido como Human Asset Multiplier. De acuerdo con este método, la valoración de los recursos humanos debe hacerse de la misma manera que otros activos comerciales en una base de negocio en marcha.

El cálculo del valor del activo humano, según este método, se basa en la noción de que la remuneración de un individuo, o la remuneración de un grupo de personas en el mismo grado, se puede multiplicar por un factor determinado sobre la base de su contribución al éxito del negocio. El valor total de los activos humanos empleados en el negocio se puede calcular simplemente sumando todos los valores individuales así calculados.

Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene cuatro tipos de grados, es decir, A, B, C y D, y la remuneración total de estos grados es Rs 5 lacs, Rs 7 lacs, Rs 10 lacs y Rs 30 lacs respectivamente. Además, si asumimos que los factores relevantes son 4, 3, 2 y 1. El valor del activo humano será Rs 20 lacs para el grado A; Rs 21 lacs para el grado B, Rs 20 lacs para el grado C y Rs 30 lacs para grado D. El valor total del activo humano será Rs 91 lacs.

(4) Buena voluntad no comprada de Hermanson y modelo de salario futuro con descuento ajustado:

Roger H. Hermanson ha sugerido dos modelos para la medición de recursos humanos. De acuerdo con el modelo de buena voluntad no comprado, el valor de los recursos humanos de una organización puede calcularse capitalizando las ganancias en exceso de las ganancias normales para la industria o el grupo de compañías del que la firma forma parte.

Por ejemplo, la inversión de capital de una empresa es, por ejemplo, 10 mil rupias. La tasa de ganancias normales es del 10%. La tasa real de ganancias de la empresa es del 15%. En este caso, las ganancias normales son Rs un lakh (10% de 10 lakhs) y las ganancias reales son Rs 1.5 lakhs (es decir, 15% de 10 lakhs). Por lo tanto, las super ganancias o el exceso de ganancias son Rs 50, 000. El valor de los activos humanos será el valor capitalizado de estas ganancias en exceso, es decir, Rs 50, 000 x 100/15 o, digamos, Rs 3, 33, 333. Hermanson asume que el exceso de ganancias de una empresa se debe a la capacidad adicional de sus empleados.

El modelo de salario futuro descontado ajustado utiliza la compensación como una medida sustituta del valor de una persona para la empresa. Compensación significa el valor presente de la corriente futura de sueldos y salarios para los empleados de la empresa. La corriente salarial futura descontada se ajusta por un 'índice de eficiencia' que es el promedio ponderado del índice de retorno de la inversión de la empresa dada a todas las empresas en la economía por un período específico, generalmente cinco años. Las ponderaciones se asignan en orden inverso, es decir, 5 para el año en curso y 1 para el cuarto año en curso. Hermanson ha usado la siguiente fórmula para calcular el índice de eficiencia:

donde, RF es la tasa de ingreso contable sobre activos de propiedad de la firma por un período de 5 años, y RE es la tasa de ingreso de contabilidad sobre activos de propiedad para todas las firmas en una economía para el mismo periodo. El índice de eficiencia ha sido criticado por ser subjetivo debido a los pesos arbitrarios y al período de restricción de 5 años.

(5) Modelo Jaggi y Lau:

Este modelo sugiere la valoración de los activos humanos sobre una base grupal y no individual. Grupo, en este modelo, significa un grupo homogéneo de empleados que pueden no estar necesariamente trabajando en el mismo departamento. Puede ser difícil predecir la estadía de un período futuro y las posibilidades de promoción de un individuo, pero en base grupal, es más fácil determinar el período de servicio futuro, las posibilidades de promoción y aquellos que probablemente abandonarán la empresa durante cada uno de los próximos. período. Se ha asumido en este modelo que es probable que el patrón de movimiento permanezca constante en el tiempo extra y que las probabilidades determinadas para un período puedan extenderse a períodos futuros.

El cálculo de los recursos humanos de una organización se realiza de la siguiente manera:

TV = (N) r ⁿ (T) ⁿ (V)

Donde, TV representa el valor actual de todos los empleados en cada rango.

N representa el número de empleados en cada rango,

n representa el período de tiempo,

r es la tasa de descuento. T representa la probabilidad.

V representa el valor económico de un empleado.

Este modelo intenta simplificar la medición del valor de los recursos humanos tomando como base el grupo de empleados.

(6) Modelo de beneficio neto de Morse (1973):

De acuerdo con este modelo, el valor del capital humano se determina sobre la base del valor presente de los beneficios netos derivados por la organización de los servicios futuros esperados de sus empleados.

Implica los siguientes pasos:

(i) Determinación del valor bruto de los servicios futuros a ser prestados por los empleados en sus capacidades individuales, así como operando en grupos.

(ii) Determinación del costo, es decir, el total de pagos futuros a realizar a los empleados.

(iii) Cálculo del 'beneficio neto' para la cuenta 011 de recursos humanos de la organización restando (ii) de (i).

(iv) Cálculo del valor presente de los beneficios netos mediante el descuento a una tasa de descuento predeterminada.