Experimentos de Hawthorne en psicólogo industrial: (Etapas y significado)
Experimentos de Hawthorne en psicología industrial: (Etapas y significado)!
Los experimentos de Hawthorne se iniciaron en 1927. Los psicólogos industriales se refieren a los experimentos de Hawthorne debido a su alcance, importancia, diseño e inclusión. Los experimentos de Hawthorne representan el programa de investigación más importante realizado para mostrar la enorme complejidad del problema de producción en relación con la eficiencia.
Representan una gran mejora sobre todos los otros trabajos que se han realizado en el campo. Muestran cómo varios problemas están relacionados entre sí. Demuestran que los cambios en el entorno laboral, las horas de trabajo, las pausas de descanso, el aburrimiento, la fatiga, la monotonía, las actitudes de los empleados, los incentivos, las organizaciones de empleados formales y no formales y las relaciones entre empleadores y empleados están íntimamente relacionados entre sí.
Los experimentos de Hawthorne se pueden dividir en 5 partes principales.
1. Experimentos sobre la iluminación.
2. Experimento de ensamblaje de relé
3. Programa de entrevistas en masa
4. Sala de observación de cableado bancario
5. Asesoramiento de personal
Experimentos sobre iluminación:
Primer experimento de iluminación:
Tres departamentos fueron seleccionados para la conducción de este experimento.
En el primer departamento, se realizó la inspección de las piezas pequeñas, en el segundo se ensamblaron los relés y en el tercer departamento se realizó el enrollado de las bobinas.
Para mantener un 'Control' para el experimento, la producción se midió con todos los empleados trabajando en las condiciones de iluminación existentes.
En el primer departamento, donde los niveles de intensidad de iluminación promedio fueron 3. 6, 14 y 23 pies candelas, la producción de los trabajadores varió sin ninguna relación directa con la cantidad de iluminación.
En el segundo departamento, donde los niveles de intensidad de iluminación promedio fueron de 5, 12, 25 y 44 pies candelas, la producción aumentó, pero no simplemente como resultado de la variación de iluminación.
En el tercer departamento, también los resultados fueron los mismos.
Según muestra, 1927, "las conclusiones sacaron a la fuerza la necesidad de controlar o eliminar los diversos factores adicionales que afectaron la producción en la misma dirección o en direcciones opuestas a las que podemos atribuir a la iluminación".
Segundo experimento de iluminación:
Se utilizó un solo departamento con dos grupos de trabajadores participantes para realizar este experimento. Se utilizaron mejores técnicas y el mismo número de trabajadores participantes con la misma experiencia y producción promedio se incluyeron en este experimento.
Para mantener un control para los experimentos, nuevamente se midió la producción bajo la iluminación relativamente constante existente.
La competencia entre los grupos de prueba fue negada al separar su lugar de trabajo. Ambos grupos de prueba fueron sometidos a tres intensidades de iluminación diferentes.
Los resultados de este experimento revelaron que ambos grupos de prueba registraron un aumento idéntico y apreciable en la producción.
Tercer Experimento de Iluminación:
El tercer experimento sobre iluminación se realizó porque el segundo experimento no pudo mostrar exactamente qué aumento en la producción podría atribuirse a la iluminación.
Esta vez, la luz del día fue reemplazada completamente por luz artificial, comenzando con la intensidad de las velas de 10 pies y reduciendo gradualmente la intensidad en una vela de 1 pie por período hasta el momento en que el grupo de prueba terminó trabajando bajo la intensidad de las velas de 3 pies.
A pesar de la incomodidad y la iluminación insuficiente, el grupo de prueba registró la misma eficiencia que antes.
El control para este experimento hizo que los empleados trabajaran bajo una intensidad constante de velas de 10 pies.
Cuarto experimento de iluminación:
En este experimento, dos niñas se ofrecieron como voluntarios para trabajar en una habitación que recibía una reducción gradual de la luz. Finalmente, la intensidad de la luz se redujo para ser igual a la de la luz de la luna.
Las dos niñas no solo mantuvieron la producción sino que también informaron falta de fatiga ocular y fatiga en comparación con las condiciones de trabajo bajo luz brillante.
Quinto experimento de iluminación:
El quinto experimento se llevó a cabo en un grupo de prueba de niñas cuyo trabajo consistía en bobinas sinuosas. Al comienzo del experimento, la intensidad de la luz se incrementaba día a día. Expresando su aprobación, las chicas continuaron con su trabajo pero no mostraron cambios en la producción real. Más tarde, incluso cuando las luces se mantuvieron constantes o se redujeron, la producción se mantuvo sin cambios. Probablemente los empleados reaccionaron no a los cambios en la iluminación sino a algún otro factor.
Los experimentos de Hawthorne sobre iluminación estaban básicamente destinados a estudiar las condiciones de trabajo. El objetivo principal era estudiar la relación entre la intensidad de la iluminación y la producción, pero esto fue decepcionante para los investigadores porque los empleados habían reaccionado no a los cambios reales de iluminación sino a alguna otra variable y, por lo tanto, no se había registrado ningún cambio real en la producción.
Relay Assembly Test Room Study:
Los experimentos de iluminación no habían sido satisfactorios debido a la falta de control sobre otras variables que influyen en el desempeño de los empleados. El objetivo del estudio de la sala de pruebas de ensamblaje de relé fue estudiar el efecto de las horas de trabajo (o fatiga) y las pausas de descanso en la producción.
Para este experimento, el grupo de prueba fue un grupo de empleados que trabajaron como ensambladores de retransmisión. El montaje del relé se eligió como tarea porque es simple, muy repetitivo, no necesita maquinaria y permite precisión al medir la producción, es decir, la producción dependía de trabajadores individuales y era fácilmente medible.
La velocidad normal de ensamblaje del relé es de uno por minuto, es decir, aproximadamente 500 por día. El grupo de prueba estaba formado por cinco niñas que habían estado en el trabajo desde hacía años y, por lo tanto, su producción era constante. No había alcance de su producción mejorando con más práctica.
Fueron colocados en una sala de pruebas especial solo después de que aceptaron formar parte del estudio de prueba. Sus sugerencias fueron solicitadas, cada cambio propuesto fue discutido con ellos y en caso de que un cambio no fuera aprobado por ellos, fue rechazado. También se colocó un observador en la sala para registrar todas las conversaciones, elaborar registros de producción, otras actividades y pausas para descansar, etc.
Las chicas trabajaron en la sala de pruebas durante 5 años. Durante este período, se cambiaron varias condiciones de trabajo para estudiar su posible efecto en la producción. Durante la primera etapa del estudio, no se realizó ningún cambio. Las chicas pueden trabajar a la velocidad que les resulte cómoda, sin apresurarse ni tratar de trabajar lo más rápido que puedan.
Durante la segunda etapa del estudio, se introdujo un cambio por el cual se pagó a las niñas de acuerdo con el resultado de los cinco ensambladores de relevos en el grupo de prueba en lugar de recibir el pago de acuerdo con la producción del grupo mucho más grande de su departamento original.
Este cambio solo representó casi la mitad del aumento total del 30 por ciento en la producción que se produjo. Probablemente el alto rendimiento de las niñas se debió en parte a su mayor interés en el Estudio Experimental y su centro de atracción.
Esto explica la aceleración del ensamblaje de los relés que se mantuvo hasta el cierre del Estudio. La ralentización hacia el cierre del estudio probablemente se atribuye al temor de los miembros del grupo de prueba de perder sus trabajos al finalizar el experimento que se está llevando a cabo.
Los resultados del estudio Relay Assembly mostraron que la correlación entre los registros de producción / producción y las variables experimentales era cero. Esto indicó que no había relación entre el rendimiento y las horas de trabajo o el descanso hace una pausa en la cantidad de sueño, las mediciones fisiológicas de los almuerzos e incluso las mediciones de la aptitud.
Sin embargo, la actitud del grupo de prueba mejoró mientras que la producción aumentó y se deterioró cuando la producción disminuyó hacia el final. La mejora en la actitud se atribuyó a la formación de grupos dentro del grupo de prueba, la falta de ansiedad debido a la atmósfera informal creada por un supervisor amigable y cercano. Ya no temían a su jefe, que se había convertido en un líder informal efectivo, al reemplazar la supervisión restrictiva y excesiva por una atmósfera más amigable en su liderazgo.
El Relay Assembly Study demostró que la actitud y la moral tienen el poder de anular los efectos negativos de la fatiga, las horas de trabajo, las pausas de descanso, la monotonía, el aburrimiento, la aptitud, etc. También destacó la importancia de las relaciones informales, los grupos sociales y el liderazgo informal efectivo. Conceptos de participación, supervisión exitosa y desarrollo del espíritu de equipo.
Programa de entrevistas en masa:
La Asamblea de Relevos demostró la relación positiva entre la moral de los empleados y la supervisión. Como se esperaba que una mejora en la Supervisión aumentara la moral de los empleados y, a su vez, la producción, todos los esfuerzos estaban dirigidos a estudiar las relaciones y actitudes humanas en lugar de los cambios en las condiciones ambientales.
Debido a la falta de disponibilidad de información objetiva sobre los métodos para mejorar la supervisión, se decidió entrevistar a todos los empleados para obtener información. 1600 trabajadores empleados en la rama de Inspección se incluyeron en el programa de entrevistas masivas en el que tres supervisores hombres y dos mujeres los entrevistarían para obtener la máxima información sobre las actitudes de los empleados con respecto a la supervisión, las condiciones de trabajo y el trabajo, etc.
El programa de entrevistas en masa proporcionó a la gerencia una gran cantidad de datos sobre las actitudes y opiniones de los empleados, pero aún se necesitaban datos sobre los grupos sociales que existían dentro de la organización, ya que esto también ejercía un control considerable sobre el comportamiento laboral de los miembros individuales. Para obtener información más precisa sobre la formación de grupos sociales dentro de la empresa, se planificó el cuarto experimento Hawthorne.
Sala de Observación de Cableado Bancario:
Los trabajadores del Departamento de Cableado del Banco fueron seleccionados para este experimento. Hubo 9 alambres, 3 soldados y 2 inspectores. Aunque se asignó una tarea específica a cada uno de ellos, tuvieron que colaborar con los demás en el grupo. También participaron un observador y un entrevistador.
El observador estaba estacionado en la sala de observación como un espectador mudo. Se le pidió que solo se concentrara en informar lo que estaba sucediendo en la sala: la organización formal del supervisor y los empleados, las formaciones de grupos informales de los trabajadores, etc. Se le pidió específicamente que se abstuviera de dar órdenes o demostrar autoridad o interferir En los argumentos o discusiones que se desarrollan.
El entrevistador debía mantenerse estrictamente fuera de la sala de observación. Su misión era comprender las actitudes y los pensamientos de los trabajadores sobre la base de las observaciones reales del comportamiento de los trabajadores proporcionadas por el observador estacionado en la sala de observación.
El observador y el entrevistador de una manera trabajaron juntos y recopilaron los datos del grupo de prueba con respecto a las actitudes de los empleados hacia el entorno de trabajo, la supervisión, los incentivos, etc. de la empresa. Al igual que el conjunto de retransmisión, el cableado del Banco se eligió como una tarea debido a su 'uniformidad', resultados medibles con precisión, realización rápida de tareas (un minuto) y ritmo de trabajo dependiente del operador.
Sobre la base de las observaciones y entrevistas realizadas a lo largo de seis meses y medio del estudio, se observó que la organización informal y el liderazgo sin pintar se desarrollaron dentro del grupo de prueba. Los líderes informales estaban tan cerca de los trabajadores que tenían plena fe en él. Creían firmemente que su líder protegería sus intereses.
Los líderes informales disfrutaron de tanto apoyo de los trabajadores que a los supervisores formales nombrados por la gerencia les resultó difícil afirmarse, incluso si los trabajadores desobedecían las reglas. Los trabajadores disfrutaron de la "protección" total de sus líderes informales siempre que se adhirieran al código de grupo aplicado por los líderes informales.
Estas formaciones grupales fuertes y líderes informales se resisten a los cambios introducidos por la gerencia e incluso ejercen presión sobre los empleados, lo que a su vez produce una disminución en la producción. El estudio de la sala de observación de cableado del banco arroja mucha luz sobre las complejidades de la organización informal y sus capacidades para afectar la producción, la supervisión y el intercambio de comunicación entre el empleado y la gerencia.
Consejería de Personal:
Se necesitó un estudio de asesoramiento del personal ya que los cuatro estudios anteriores no pudieron proporcionar información suficiente sobre la promoción de las relaciones con los empleados. El objetivo de este estudio fue obtener un diagnóstico de los problemas de los empleados.
Se creó una agencia imparcial y sin autoridad para entrevistar a los empleados y trabajar con los supervisores. Al eliminar la falta de comunicación, otro inconveniente de los cuatro estudios anteriores fue la segunda tarea importante de este estudio. Esto fue muy importante ya que afectó la producción en caso de que la organización social o informal se enfrentara con la organización de la gerencia.
Para lograr estos objetivos, a cada departamento se le asignaron consejeros de personal que podían comunicarse libremente con los empleados. Este fue un movimiento muy exitoso por parte de la gerencia y pronto hubo una marcada mejora en las relaciones de los supervisores con los empleados, las relaciones con los empleados y hasta en los ajustes personales.
El asesoramiento del personal dio lugar a cambios de comportamiento y personalidad. Resultó en una mejor comprensión entre los empleados y su supervisor y ayudó en gran medida a la administración a comprender a sus empleados al comunicarse de manera efectiva con ellos al formular políticas y cambios de la compañía.
La asesoría del personal ayudó enormemente a reducir la fricción entre los trabajadores y la gerencia como resultado de la falta de comunicación.
Significado de los experimentos de Hawthorne:
En las grandes organizaciones industriales generalmente existe una falta de comunicación y, por lo tanto, de entendimiento entre las capas superior e inferior. La serie de experimentos de Hawthorne fueron los pioneros que enfatizaron la importancia de la comunicación, enfatizaron la necesidad de comprender el comportamiento y los sentimientos de los empleados y enfatizaron la importancia de la participación a través del trabajo en equipo.
Los estudios de Hawthorne son un excelente ejemplo de investigación, ya que se plantearon muchas preguntas como resultado del conocimiento adquirido en cada paso. El siguiente paso fue planeado para buscar respuestas planteadas en el experimento anterior.
Entonces, inicialmente, los experimentos de Hawthorne se iniciaron para evaluar el efecto de factores como la iluminación, la temperatura y los salarios en la producción del grupo de prueba, la cuestión de la importancia de las relaciones informales de grupo se planteó a partir de los estudios iniciales.
Solo entonces se necesitaba atención para centrarse en las organizaciones sociales dentro de los grupos. Esto condujo al estudio Relay Assembly, que mostró el desarrollo de un líder informal y el efecto progresivo positivo de la actitud de los empleados en la producción.
Esto muestra que los experimentos de Hawthorne no fueron manipulados hacia conclusiones predeterminadas porque tal actitud desalienta la búsqueda real de conocimiento, ya que los investigadores simplemente acumulan datos para conformar o probar el punto que se propone probar, no "descubrir".
