Controlling: Conceptos, características y pasos (con diagrama)

Lea este artículo para conocer el concepto, las características, los pasos, las ventajas y las limitaciones de controlar el sistema de gestión.

Concepto de Controlling:

El control se puede definir de la siguiente manera:

El control puede definirse como la función administrativa que busca asegurar una conformidad absoluta (es decir, un acuerdo) del desempeño real del personal de la organización con los estándares planificados para facilitar el logro más efectivo y eficiente de los objetivos de la empresa.

Bajo la teoría y la filosofía de la administración, el control como una función de la administración, es siempre un proceso; involucrando los siguientes pasos secuenciales:

(i) Determinación de estándares de desempeño, para todas las fases de la actividad organizacional.

(ii) Medición del desempeño real.

(iii) Comparación de desempeño real contra estándares; y localización de desviaciones.

(iv) Analizar las causas de las desviaciones.

(v) Llevar a cabo acciones correctivas / correctivas / de retroalimentación adecuadas - para llevar el desempeño en el camino correcto.

El concepto anterior del proceso de control, que consiste en pasos secuenciales, podría ilustrarse mediante el siguiente cuadro:

A continuación se citan algunas definiciones populares de control:

(1) “Controlar es el proceso que verifica el rendimiento en comparación con los estándares. Se asegura de que se cumplan las metas y los objetivos de la organización ".

-Teo Haimann y William G. Scott.

(2) "La función administrativa de controlar es la medición y corrección del desempeño de las actividades de los subordinados para garantizar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos".

- Koontz y O'Donnell

Características de Controlling:

Las características del control se podrían describir de la siguiente manera analítica:

(a) Característica única de control.

(b) Otras características del control.

(a) Característica única de control:

La característica única del control es que es el "punto de tendencia central" en el desempeño de las funciones de gestión, es decir, un punto donde todas las demás funciones de gestión se unen y se unen entre sí. Esto es así porque, mientras contempla la acción correctiva (basada en un análisis de las causas de las desviaciones); a veces puede ser necesario modificar los planes o efectuar cambios en el entorno organizativo.

En otros momentos, los cambios en los procedimientos y prácticas de dotación de personal pueden ser considerados adecuados por la administración por razones correctivas; mientras que en algunos momentos, la gerencia puede planear efectuar cambios en las técnicas de dirección, supervisión o motivación, para llevar el desempeño al camino correcto.

Es decir, que la acción correctiva comprendida en el proceso de control podría abarcar una o más funciones administrativas. Por lo tanto, el control se designa como el punto de tendencia central, en la teoría de la gestión.

(b) Otras características del control:

Algunas características básicas importantes del control se pueden establecer como en:

(i) El control permite un puente entre los estándares de desempeño y su logro realista.

(ii) La planificación es la base del control; En la medida en que los estándares de desempeño (que son el punto de partida del proceso de control) se establecen en los planes.

(iii) El control es un ejercicio de manejo generalizado. Todos los gerentes, en diferentes niveles en la jerarquía de gestión, realizan esta función, en relación con el trabajo realizado por los subordinados bajo su cargo.

(iv) Como control es la última función administrativa (pero en realidad, el trabajo administrativo representa un asunto mixto con varias funciones que se superponen entre sí); es cierto afirmar que le da un toque final o final al trabajo de gestión, en un momento determinado.

(v) El control se basa en la retroalimentación de la información, es decir, en los informes sobre el desempeño real realizado por los operadores. En términos específicos, se podría decir que la información es la guía para el control; Como no se cuenta con retroalimentación de información disponible para la administración, no es posible analizar las causas de las desviaciones y tomar medidas correctivas.

(vi) La acción es el alma del control. De hecho, el control sería una actividad inútil; Si después de analizar las desviaciones, la administración no toma las medidas correctivas adecuadas para lograr el rendimiento, de conformidad con las normas planificadas.

(vii) El control es un ejercicio gerencial continuo. Debe realizarse de forma regular y continua, a lo largo de la moneda de la vida operativa de la organización.

Una elaboración de los pasos, involucrados en el proceso de control:

Los pasos involucrados en el proceso de control, como se describe en su concepto, se podrían elaborar como en:

(i) Determinación de Estándares de Desempeño:

El proceso de control comienza con la determinación de los estándares de desempeño, para todas las fases de la actividad organizacional. Los estándares de desempeño pueden describirse como objetivos racionales de desempeño, que son y deben ser razonablemente capaces de alcanzar; y que posteriormente, se convierten en los criterios (es decir, estándares de comparación), para juzgar el desempeño real en contra de estos.

Las normas podrían clasificarse en términos generales como tangibles e intangibles. Los estándares tangibles son aquellos que pueden expresarse en términos numéricos específicos.

Estos se analizan en las siguientes divisiones:

a) «Normas monetarias; es decir, estándares expresados en términos de dinero, por ejemplo, ganancias, costos, gastos, ingresos o ingresos, etc.

b) «Normas cuantitativas; es decir, normas expresadas en términos cuantitativos, por ejemplo, unidades de producción, unidades de ventas, etc.

(c) 'Estándares de tiempo: es decir, estándares expresados en términos de tiempo, por ejemplo, horas-hombre o horas de máquina.

(d) 'Estándares de capital: es decir, estándares expresados en términos típicamente financieros, por ejemplo, tasa de rendimiento (ROI) o relación de activos corrientes a pasivos actuales (es decir, relación actual) y otros tipos de normas similares.

Los estándares intangibles son aquellos que tratan aspectos cualitativos del funcionamiento de la empresa; y no son capaces de expresarse directa y específicamente en términos numéricos.

Tales estándares podrían establecerse en áreas, por ejemplo, como las siguientes:

1. La moral de los empleados.

2. Competencia de los directivos.

3. Reputación de la empresa.

4. Buenas relaciones públicas etc.

La forma en que dichos estándares intangibles podrían expresarse aproximadamente en términos numéricos, dependería de una consideración de los factores que probablemente resulten del logro de estos.

Por ejemplo, las normas relativas a la moral de los empleados podrían expresarse en términos de la regularidad y la puntualidad de las personas en sus trabajos; Los relativos a la competencia de los gerentes podrían expresarse en términos del desempeño producido por sus grupos de trabajo; los relativos a la reputación de la empresa podrían expresarse en términos de las ventas efectuadas por la empresa y los estándares relacionados con las buenas relaciones públicas podrían expresarse en términos de las quejas recibidas de los clientes, el gobierno y otros sectores de la sociedad.

(ii) Medición del rendimiento real:

El siguiente paso en el proceso de control se relaciona con la medición del desempeño real del personal.

Algunos de los puntos, en este contexto, que debe observar la administración son los siguientes:

(a) La medición del desempeño real debe realizarse en los mismos términos en que se han establecido las normas; Para que las comparaciones sean más fáciles y significativas.

(b) Los aspectos cualitativos del desempeño deben ser cuantificados en la medida de lo posible.

(c) Debe haber un arreglo regular y sistemático para la medición del desempeño. El desempeño medido de manera casual y no sistemática no sería de gran ayuda para hacer buenas comparaciones; y derivando conclusiones significativas de tales comparaciones.

(iii) Comparación de desempeño real contra estándares; y localización de desviaciones:

Mientras se hace una comparación del rendimiento real con los estándares con vistas a localizar desviaciones; la gerencia debe, en primer lugar, decidir acerca de una "desviación estándar" para varios aspectos del desempeño. "Desviación estándar": una técnica estadística de medición de dispersión implica el rango permisible de desviaciones, es decir, las desviaciones que caen dentro de los límites de desviación estándar deben ignorarse.

Esta noción de desviación estándar es bastante relevante en esta etapa, ya que el desempeño real del personal en todas partes tiene una tendencia natural a desviarse ligeramente de las normas, y tales desviaciones naturales y menores no pueden ni deben ser cuestionadas e investigadas por la gerencia.

De nuevo, algunas desviaciones pueden ser de naturaleza positiva; y hay que aplaudir y alentar. Por ejemplo, una reducción en el costo por debajo del estándar o un aumento en las ventas sobre el estándar objetivo, son instancias de desviaciones, que son síntomas saludables de la vida operacional de la organización.

Aparte de las desviaciones estándar y las desviaciones saludables; Todas las demás desviaciones deben ser controladas de manera cuidadosa y sistemática.

(iv) Análisis de las causas de las desviaciones:

Las causas de las desviaciones del rendimiento real de los estándares pueden ser una o más de las siguientes:

(a) Factores ambientales externos, por ejemplo, cambios en los precios o cambios en las políticas gubernamentales con respecto a las asignaciones de materias primas, horas de trabajo de los empleados, etc. Factores como la competencia intensa o el cambio de los valores sociales que influyen en las cifras de ventas también se incluyen en la categoría de factores externos.

(b) Factores ambientales internos, por ejemplo, insuficiencia de las instalaciones de producción, tecnología obsoleta o deficiente, deterioro de las relaciones humanas, etc.

(d) Defectos organizacionales, como la falta de definiciones funcionales precisas de los puestos de trabajo, la duración incorrecta de la gestión, el desequilibrio entre la autoridad y la responsabilidad, etc.

(e) Defectos en la dotación de personal, como, selección defectuosa de empleados, colocaciones inapropiadas, falta o programas de capacitación inadecuados, etc.

(f) fallas en las técnicas de dirección, como falta de flujo de comunicación libre, estilo de liderazgo inadecuado, supervisión descuidada, motivación inadecuada, etc.

(v) Emprender acciones correctivas adecuadas:

El paso final en el proceso de control es emprender acciones correctivas o correctivas adecuadas (basadas en los análisis de las causas de las desviaciones); para devolver el rendimiento a la pista prevista. Al emprender acciones correctivas, la gerencia debe tener una estrategia para introducir cambios en el entorno interno; Como no se puede hacer mucho por factores ambientales externos.

La filosofía de gestión básica a este respecto es que solo los factores o situaciones controlables pueden y deben ser controlados; Las cosas incontrolables deben dejarlas a su curso natural.

La acción correctiva, puede implicar una o más de las siguientes acciones:

(a) Mejora del ambiente interno; como asegurar la adecuación de las instalaciones de producción, la adquisición de tecnología superior, tomar medidas para mejorar las relaciones humanas, etc.

(b) Modificaciones o mejoras en la planificación, como expresar los objetivos claramente, una determinación más científica de los estándares, hacer una mejor elección entre cursos de acción alternativos, etc.

(c) Reestructuración organizativa, como hacer que la estructura organizativa sea más compacta a través de la coordinación de los trabajos, la replantación del período de gestión, lograr un mejor equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad, etc.

(d) Superar los defectos de personal, por ejemplo, mediante mejores procedimientos de selección, colocaciones cuidadosas, mejor organización de programas de capacitación, etc.

(e) Mejora de las técnicas de dirección, por ejemplo, adoptar estilos democráticos de liderazgo, ejercer una supervisión más cuidadosa, insistir en la retroalimentación de la comunicación o introducir mejores esquemas motivacionales, etc.

Ventajas (o significatividad) del control:

Los factores que destacan la importancia del control podrían analizarse en las siguientes dos categorías:

(a) Sobresaliente significado del control.

(b) Otros puntos de importancia.

(a) Significancia excepcional del control (o ventaja excepcional del control):

El control a través de la localización y el análisis de las desviaciones y el recurso a las medidas correctivas adecuadas, ayuda en el logro más eficiente y eficaz de los objetivos de la empresa. Pero para el mecanismo de control, la gerencia nunca está segura de si los objetivos de la empresa se cumplirán o no. ¿O se realizarán con un gasto innecesario de tiempo, costos y esfuerzos? Y así.

El control infunde confianza en la vida operativa de la empresa; y actúa como un dispositivo de seguro hacia el logro de los objetivos de la empresa.

(b) Otros puntos de significación (u otras ventajas de controlar):

Algunos puntos importantes, a favor de la importancia del control, podrían expresarse como sigue:

(i) Mejora de la toma de decisiones de gestión:

El control proporciona oportunidades para que la gerencia tome mejores decisiones; Utilizando la información proporcionada por el mecanismo de retroalimentación de control.

(ii) Producción máxima al costo mínimo:

El control ayuda a obtener la máxima producción a costos mínimos; De este modo, se facilita el logro del objetivo de la maximización de beneficios de una manera racional. Esto es posible; porque controlando

yo. Señala cuellos de botella en la vida operativa de la organización.

ii. Conduce a un uso eficiente de los recursos, al evitar el desperdicio y la superposición de acciones.

(iii) Control moral de los empleados:

El control, en su ámbito, contiene un elemento de motivación negativa; lo cual es razonablemente necesario para una mayor eficiencia humana. El hecho mismo de controlar el mecanismo, estar en funcionamiento, durante la vida operativa de la organización; Mantiene en alerta, no solo a los empleados, sino también a los directivos. Las personas están entusiasmadas con el logro de estándares de desempeño, como una cuestión de necesidad organizativa.

(iv) Juzgar la competencia gerencial:

El mecanismo de control ayuda a juzgar la competencia gerencial, al observar el desempeño de los gerentes; En lo que se refiere al ejercicio del control sobre las acciones de los subordinados. Es decir, en qué medida los gerentes han tenido éxito en el control efectivo del desempeño de los subordinados es una reflexión sobre su propia competencia gerencial.

(v) Evaluación del desempeño individual:

El control informa a las personas sobre su desempeño, es decir, hasta qué punto han alcanzado los estándares; y cuáles son las carencias en su desempeño. Esto da una oportunidad para que los individuos aprecien sus fortalezas y debilidades; y los anima hacia un mejor desempeño.

(vi) Ayudas a la delegación y descentralización de autoridad:

La delegación efectiva de autoridad es posible cuando el superior (autoridad delegante) tiene los medios para ejercer el control sobre el desempeño del subordinado (a quien se le delega la autoridad). Nuevamente, ninguna alta gerencia tomaría el riesgo de descentralizar la autoridad entre los gerentes de los rangos inferiores; sin, primero, instalar un sistema de control efectivo sobre el funcionamiento de los gerentes en niveles más bajos.

Por lo tanto, el control es una gran ayuda para el proceso de delegación de autoridad; Y a la filosofía empresarial de la descentralización de la autoridad.

(vii) Mantenimiento de estándares de calidad:

El mecanismo de control de una empresa proporciona control de calidad, como una rama o aspecto importante de dicho sistema. Controlando así, no solo ayuda a maximizar la producción; También ayuda a lograr altos estándares de calidad de producción.

Limitaciones de Controlling:

A pesar de su utilidad para la administración y la empresa, la función de control adolece de varias limitaciones; que son los siguientes:

(i) Dificultad para establecer estándares racionales:

Generalmente, en la mayoría de las empresas, existe un problema (o dificultad) de establecer estándares racionales de control. A veces, las normas se establecen sobre la base de normas anteriores, lo que no es un enfoque muy apropiado; como las condiciones bajo las cuales las normas antiguas eran válidas, no se puede esperar que se repitan exactamente en el futuro.

En otras ocasiones, los estándares se establecen únicamente sobre la base del propio conocimiento, experiencia e intuición de los gerentes; un enfoque que conlleva el peligro de permitir que las opiniones y los prejuicios personales determinen el establecimiento de estándares.

(ii) Dificultad para identificar la responsabilidad por desviaciones:

En las organizaciones modernas altamente especializadas, existe el problema de determinar exactamente la responsabilidad por las desviaciones; porque el resultado es el resultado de la empresa conjunta de muchas personas, ninguna de las cuales podría ser destacada por la ocurrencia de desviaciones. Nuevamente, el desempeño en muchos casos podría ser el resultado de la interacción de varias fuerzas; y el factor exacto que explica la desviación podría no ser posible aislarse.

(iii) Caro:

El mecanismo de control es bastante caro, en términos de tiempo, esfuerzos y dinero. Este gasto se convierte en un punto bastante importante para su consideración; cuando el sistema de control no puede rendir los beneficios correspondientes (o más que los correspondientes) a la organización.

Punto de comentario:

Esto es, por supuesto, una limitación condicional del control; y sus implicaciones dependerían mucho de la eficiencia del sistema de control.

(iv) Resistencia al sistema de control por parte de los empleados:

Por lo general, existe una resistencia psicológica al mecanismo de control por parte de los empleados, especialmente cuando:

1. El proceso de control interfiere con el flujo uniforme del trabajo operativo; porque hay demasiados controles, que son rechazados y rechazados por los empleados.

2. Los estándares de control son demasiado estrictos, que son menospreciados por los empleados.

(v) Iniciativa desalentadora:

Para la mayoría de los empleados, los estándares de control se consideran altamente estimados y se consideran estándares ideales de desempeño. Los empleados nunca intentan exceder los estándares; y sentirse satisfechos con su mero logro. Por lo tanto, el control es un desincentivo, al menos para los empleados meritorios, para acelerar su rendimiento o eficiencia.