CIS: Sistema de Información Competitiva (con diagrama)

El nuevo enfoque de la naturaleza dinámica de los negocios en el siglo XXI es el Sistema de Inteligencia Competitiva (CIS). Es un proceso de selección, recopilación y análisis de la información necesaria para la planificación estratégica. Los datos serán clasificados como inteligencia defensiva, pasiva y ofensiva. La inteligencia pasiva se concentra en datos de referencia para la evaluación objetiva como Business Process Engineering (BPE).

Las empresas dinámicas diseñan estrategias para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas de los cambios ambientales. La explosión tecnológica, la revolución de la información, el surgimiento de mercados financieros internacionales bien desarrollados, la naturaleza cosmopolita de los consumidores, la creciente democratización de las naciones y la expansión del mercado mundial, tienden a impulsar a estas empresas multinacionales.

Satisfacer la incertidumbre al enfatizar un conjunto de nuevos elementos básicos, calidad y servicio de clase mundial, capacidad de respuesta mejorada e innovación continua del ciclo corto y la mejora dirigida a crear nuevos mercados para productos y servicios nuevos y aparentemente maduros serán las reglas del juego en el futuro .

Las siguientes medidas serán importantes en tal escenario:

I. Obtención de información sobre competidores:

La información sobre los competidores suele estar disponible en una variedad de fuentes. Los competidores usualmente se comunican ampliamente con sus proveedores, clientes y distribuidores; a analistas de seguridad y accionistas; ya los legisladores y reguladores gubernamentales. El contacto con cualquiera de ellos puede aportar información suficiente.

El monitoreo de revistas comerciales, ferias comerciales, publicidad, discursos, informes anuales y similares también puede ser informativo. Las reuniones técnicas y las revistas pueden proporcionar información sobre los desarrollos técnicos y las actividades. Más de 2, 000 bases de datos electrónicas están ahora disponibles en Internet, desde donde se puede obtener información detallada sobre los competidores y sus instalaciones. La figura 5.4 explica varios enfoques para el análisis de la competencia.

Es probable que las fuentes de datos varíen significativamente de una industria a otra. Sin embargo, un marco útil para la recopilación de datos implica clasificar la información en función de su registro, observación u oportunismo. Las principales fuentes de datos en cada uno de estos encabezados se muestran en la Tabla 5.7.

Una vez que una empresa tiene información sobre un competidor, debe usar esa información para analizar lo siguiente:

1. Estrategias actuales y pasadas de los competidores:

La estrategia actual y pasada del competidor debe ser revisada. En particular, deben anotarse las estrategias pasadas que han fallado, ya que tales experiencias pueden impedir que el competidor intente estrategias similares nuevamente. Además, el conocimiento de los nuevos movimientos de un competidor en el mercado puede ayudar a anticipar sus futuras direcciones de crecimiento.

Si se detecta una estrategia de diferenciación, ¿en qué medida depende de la amplitud de la línea de productos, la calidad del producto, el servicio, el tipo de distribución o la identificación de la marca? Si se emplea una estrategia de bajo costo, ¿se basa en economías de escala, la curva de experiencia, las instalaciones de fabricación y el equipo, o el acceso a la materia prima? ¿Cuál es su estructura de costos? Si una estrategia de enfoque es evidente, describa el alcance del negocio.

2. Organización y cultura del competidor:

El conocimiento sobre los antecedentes y la experiencia de la alta dirección del competidor puede proporcionar información sobre acciones futuras. La cultura organizacional apoyada por su estructura, sistemas y personas a menudo tiene una influencia generalizada en la estrategia.

Una organización altamente estructurada y orientada a los costos que se basa en controles estrictos para lograr objetivos y motivar a los empleados puede tener dificultades para innovar o cambiar a una estrategia agresiva orientada al marketing. Una organización suelta y plana que enfatiza la innovación y la toma de riesgos también puede tener dificultades para lograr un programa disciplinado de refinamiento y reducción de costos.

3. Estructura de costos:

El conocimiento de la estructura de costos de un competidor, especialmente un competidor que confía en una estrategia de bajo costo, puede proporcionar una indicación de su posible estrategia de precios futura y su poder de permanencia. El objetivo debe ser obtener una idea de los costos directos y los costos fijos, que determinarán los niveles de equilibrio.

Por lo general, se puede obtener la siguiente información y puede proporcionar información sobre la estructura de costos:

a. La cantidad de empleados y un desglose aproximado de mano de obra directa (costo de mano de obra variable) y gastos generales (que serán parte del costo fijo)

segundo. Los costos relativos de las materias primas y componentes comprados.

do. La inversión en inventario, planta y equipo (también costo fijo)

re. Niveles de ventas y número de plantas (en las que se basa la asignación de costos fijos)

4. Barreras de salida:

Las barreras de salida pueden ser cruciales para la capacidad de una empresa para ejercer una alternativa de salida. Incluyen:

Activos especializados:

Esto incluye la planta, el equipo u otros activos que son costosos de transformar a otra aplicación y que, por lo tanto, tienen poco valor de recuperación.

Costes fijos:

Los acuerdos laborales, los contratos de arrendamiento y la necesidad de mantener las piezas para los equipos existentes tienen un costo fijo.

Relaciones con otras unidades de negocio:

En la empresa debido a las imágenes de la empresa o a instalaciones compartidas, canales de distribución o fuerza de ventas.

Gobierno y barreras sociales:

Los gobiernos pueden regular si un ferrocarril, por ejemplo, puede salir de una responsabilidad de servicio de pasajeros. Las empresas pueden sentir un sentido de lealtad hacia los trabajadores, lo que inhibe los movimientos estratégicos.

Orgullo gerencial y factores emocionales:

Puede haber un vínculo emocional con una empresa o sus empleados que afecte las decisiones económicas.

II. ¿Qué empresas necesitan saber sobre sus competidores?

Aunque no es posible desarrollar una lista exhaustiva de títulos bajo los cuales se debe recopilar información competitiva, existen nueve áreas principales a las que el estratega debe prestar atención con regularidad (Tabla 5.8).

Porter amplía esta línea de argumentación distinguiendo entre "buenos" y "malos competidores". Un buen competidor, sugirió, es uno que se adhiere a las reglas, evita movimientos agresivos de precios, favorece a una industria saludable, hace suposiciones realistas sobre las perspectivas de crecimiento de la industria y acepta el status quo general (por ejemplo, Food-world, Spencer's y Reliance Fresh en la venta de alimentos y abarrotes).

Los competidores malos, por el contrario, violan las reglas tácitas y no escritas (Big Bazaar y Subhiksha en el comercio minorista de frutas y verduras) publicaron anuncios impresos sobre recortes de precios, descuentos a través de anuncios comparativos en noviembre de 2007 y, por supuesto, la notoria guerra de la Cola entre Pepsi. y Coca Cola a principios de 2000 en el mercado indio.

Un análisis competitivo comienza con la identificación de competidores y competidores potenciales. Hay dos formas muy diferentes de identificar a los competidores actuales. La primera toma la perspectiva del cliente que debe elegir entre competidores. El resultado es agrupar a los competidores de acuerdo con el grado en que compiten por la elección del comprador.

El segundo tipo de enfoque de identificación intenta colocar a los competidores en grupos estratégicos sobre la base de su estrategia competitiva. Después de identificar a los competidores, el enfoque cambia a intentar comprenderlos y sus estrategias. De particular interés es el análisis de las fortalezas y debilidades de cada competidor o grupo estratégico de competidores.

Tomemos el ejemplo de las salas de exhibición de Titan y Timex del grupo Tata. Segmentan de forma efectiva sus productos de comercialización de la misma manera a su grupo objetivo, pero en un ambiente que coincide con las expectativas de los clientes actuales y potenciales. Otro ejemplo es el de los establecimientos de Spencer's y Food-world (después de separarse de su JV, RPG Food-world); TVS y Suzuki en la categoría de motocicletas de dos ruedas después del final de su JV, y Honda y Hero Honda en la categoría de motocicletas de dos ruedas (sin romper sus JV).

III. Sistema de inteligencia competitiva global:

La inteligencia ofensiva se centra en nuevas oportunidades de negocio. La inteligencia defensiva analiza las amenazas inmediatas y los planes de contingencia para superar tales dificultades. El Ciclo de Inteligencia Estratégica (SIC) decide qué información se necesita, qué prioridades se deben establecer y qué indicadores se deben monitorear. En consecuencia, el área de influencia de la empresa será el área inmediata de operación.

Nuevas oportunidades de una empresa concentrada en la zona de influencia. Por lo tanto, generar datos y mantener la vigilancia de inteligencia en línea con los requisitos anteriores constituirá la base de la planificación estratégica en el siglo XXI.