8 tipos de estructuras organizativas: sus ventajas y desventajas

Tipos de estructuras organizativas: sus ventajas y desventajas!

Todos los gerentes deben tener en cuenta que hay dos organizaciones con las que deben lidiar: una formal y la otra informal.

La organización formal suele estar delimitada por un organigrama y descripciones de puestos. Las relaciones oficiales de información son claramente conocidas por todos los gerentes.

Junto con la organización formal, existe una organización informal que es un conjunto de relaciones y patrones de interacción humana en evolución dentro de una organización que no están prescritos oficialmente.

Las estructuras organizativas formales se clasifican en:

(i) Estructura organizativa de la línea.

(ii) Estructura organizativa del personal o autoridad funcional.

(iii) Estructura organizativa de la línea y del personal.

(iv) Estructura organizativa del comité.

(v) Estructura organizativa divisional.

(vi) Estructura organizativa del proyecto.

(vii) Estructura organizativa de la matriz y

(viii) Estructura organizativa híbrida.

Estas estructuras organizativas se describen brevemente en los siguientes párrafos:

1. Línea Estructura Organizacional:

Una organización de línea solo tiene relaciones directas y verticales entre los diferentes niveles de la empresa. Solo hay departamentos de línea y departamentos que participan directamente en el logro del objetivo principal de la organización. Por ejemplo, en una empresa típica, los departamentos de línea incluyen producción y comercialización. En una organización de línea la autoridad sigue la cadena de mando.

La figura 10.3 ilustra una estructura organizativa de una sola línea.

caracteristicas:

Solo tiene relaciones directas verticales entre los diferentes niveles de la firma.

Ventajas:

1. Tiende a simplificar y aclarar las relaciones de autoridad, responsabilidad y responsabilidad.

2. Promueve la toma rápida de decisiones

3. Simple de entender.

Desventajas:

1. Negligencia de los especialistas en planificación.

2. Sobrecargas de personas clave.

Algunas de las ventajas de una organización de línea pura son:

(i) Una estructura de líneas tiende a simplificar y aclarar las relaciones de responsabilidad, autoridad y responsabilidad. Es probable que los niveles de responsabilidad y autoridad sean precisos y comprensibles.

(ii) Una estructura de línea promueve la toma de decisiones rápida y la flexibilidad.

(iii) Debido a que las organizaciones de líneas suelen ser pequeñas, las gerencias y los empleados tienen mayor cercanía.

Sin embargo, también hay algunas desventajas. Son:

(i) A medida que la empresa crece, la organización de líneas se vuelve más ineficaz.

(ii) La mayor velocidad y flexibilidad pueden no compensar la falta de conocimiento especializado.

(iii) Los gerentes pueden tener que convertirse en expertos en demasiados campos.

(iv) Existe una tendencia a volverse excesivamente dependientes de las pocas personas clave que realizan numerosos trabajos.

2. Estructura organizativa del personal o de la autoridad funcional.

Los puestos de trabajo o puestos en una organización pueden clasificarse como:

(i) Posición de la línea:

un puesto en la cadena de mando directo que es responsable del logro de los objetivos de una organización y

(ii) Cargo del personal:

Una posición destinada a proporcionar experiencia, asesoramiento y soporte para las posiciones de línea.

Los oficiales o gerentes de línea tienen la autoridad directa (conocida como autoridad de línea) que deben ejercer para alcanzar los objetivos de la organización. Los funcionarios o gerentes de personal tienen autoridad de personal (es decir, autoridad para asesorar a la línea) sobre la línea. Esto también se conoce como autoridad funcional.

Una organización donde los departamentos de personal tienen autoridad sobre el personal de línea en áreas estrechas de especialización se conoce como organización de autoridad funcional. La figura 10.4 ilustra una estructura organizativa del personal o de la autoridad funcional.

En la organización de línea, los gerentes de línea no pueden ser expertos en todas las funciones que deben realizar. Pero en la organización de autoridad funcional, el personal del personal que es especialista en algunos campos recibe autoridad funcional (el derecho de los especialistas del personal a emitir pedidos con sus propios nombres en las áreas designadas).

El principio de unidad de comando se viola cuando existe autoridad funcional, es decir, un trabajador o un grupo de trabajadores puede tener que recibir instrucciones u órdenes del supervisor de línea, así como del especialista del personal, lo que puede generar confusión y las órdenes en conflicto de múltiples fuentes. puede llevar a un aumento de la ineficacia. Algunos especialistas del personal pueden ejercer autoridad directa sobre el personal de la línea, en lugar de ejercer autoridad de asesoría (por ejemplo, el inspector de control de calidad puede dirigir al trabajador, así como asesorarlo en asuntos relacionados con la calidad).

Si bien este tipo de estructura organizativa supera las desventajas de una estructura organizativa de línea pura, tiene algunas desventajas importantes:

Estos son: (i) los conflictos potenciales resultantes de la violación del principio de unidad de mando y (ii) la tendencia a mantener la autoridad centralizada en los niveles más altos de la organización.

3. Estructura organizativa de la línea y del personal:

La mayoría de las organizaciones grandes pertenecen a este tipo de estructura organizativa. Estas organizaciones tienen relaciones directas y verticales entre los diferentes niveles y también especialistas responsables de asesorar y ayudar a los gerentes de línea. Estas organizaciones tienen tanto departamentos de línea como de personal. Los departamentos de personal brindan asesoría y asistencia a las personas de la línea en áreas especializadas (por ejemplo, asesoría de control de calidad, departamento de producción).

La figura 10.5 ilustra la línea y el organigrama del personal. Las funciones de línea son producción y comercialización, mientras que las funciones del personal incluyen personal, control de calidad, investigación y desarrollo, finanzas, contabilidad, etc. La autoridad del personal de la estructura organizativa de la autoridad funcional es reemplazada por la responsabilidad del personal para que no se viole el principio de unidad de mando .

Se pueden identificar tres tipos de personal especializado:

(i) Asesoramiento,

(ii) Servicio y

(iii) Control.

Algunos miembros del personal realizan solo una de estas funciones, pero algunos pueden realizar dos o las tres funciones. La principal ventaja es el uso de la experiencia de los especialistas del personal por parte del personal de la línea. El alcance del control de los gerentes de línea se puede aumentar porque se les libera de muchas funciones que los empleados realizan para ayudar a la línea.

Algunas ventajas son:

(i) Incluso a través de una línea y la estructura del personal permite una mayor flexibilidad y especialización, puede crear conflictos entre la línea y el personal.

(ii) Es posible que a los gerentes de línea no les guste que el personal del personal les diga qué hacer y cómo hacerlo aunque reconozcan el conocimiento y la experiencia de los especialistas.

(iii) Algunas personas del personal tienen dificultades para adaptarse al rol, especialmente cuando los gerentes de línea se muestran reacios a aceptar consejos.

(iv) El personal puede resentirse por su falta de autoridad y esto puede causar conflictos entre la línea y el personal.

caracteristicas:

1. La línea y el personal tienen una relación vertical directa entre los diferentes niveles.

2. Los especialistas del personal son responsables de asesorar y ayudar a los gerentes / oficiales de línea en áreas especializadas.

3. Estos tipos de personal especializado son (a) Asesoría, (b) Servicio, (c) Control, por ejemplo,

(a) Asesoramiento:

Sistema de información de gestión, investigación operativa y técnicas cuantitativas, ingeniería industrial, planificación, etc.

(b) Servicio:

Mantenimiento, Compra, Tiendas, Finanzas, Marketing.

(c) Control:

Control de calidad, control de costos, auditoría, etc. Ventajas '

(i) Uso de la experiencia de los especialistas del personal.

(ii) Se puede aumentar el alcance del control

(iii) Alivia a las autoridades de línea de las decisiones rutinarias y especializadas.

(iv) No hay necesidad de todos los ejecutivos de ronda.

Desventajas:

(i) El conflicto entre la línea y el personal todavía puede surgir.

(ii) Los funcionarios del personal pueden resentir su falta de autoridad.

(iii) La coordinación entre la línea y el personal puede ser difícil.

Características de la Estructura Organizativa del Comité:

(a) Formado para manejar ciertos problemas / situaciones

(b) Son decisiones temporales.

Ventajas:

1. Las decisiones del comité son mejores que las decisiones individuales.

2. Una mejor interacción entre los miembros del comité conduce a una mejor coordinación de actividades

3. Los miembros del comité pueden estar motivados para participar en la toma de decisiones grupales.

4. La discusión en grupo puede llevar al pensamiento creativo.

Desventajas:

1. Los comités pueden demorar las decisiones, consumir más tiempo y, por lo tanto, ser más caros.

2. La acción grupal puede llevar a un compromiso e indecisión.

3. El resultado puede ser 'Buck pasando'.

4. Estructura organizativa divisional:

En este tipo de estructura, la organización puede tener diferentes bases sobre las que se forman los departamentos. Son:

(i) Función,

(ii) Producto,

(iii) territorio geográfico,

(iv) Proyecto y

(iv) Enfoque de combinación.

La figura 10.6 ilustra las estructuras organizativas formadas en base a la base anterior de departamento.

5. Estructura organizativa del proyecto:

La línea, la línea y el personal y las estructuras organizativas de la autoridad funcional facilitan el establecimiento y la distribución de la autoridad para la coordinación y control vertical en lugar de las relaciones horizontales. En algunos proyectos (actividad compleja que consiste en una serie de actividades independientes e interdependientes) el proceso de trabajo puede fluir horizontalmente, diagonalmente, hacia arriba y hacia abajo. La dirección del flujo de trabajo depende de la distribución de talentos y habilidades en la organización y la necesidad de aplicarlos al problema que existe. El afrontamiento de tales situaciones, organizaciones de proyectos y organizaciones matriciales han surgido.

Una organización de proyecto es una organización temporal diseñada para lograr resultados específicos utilizando equipos de especialistas de diferentes áreas funcionales de la organización. El equipo del proyecto concentra todas sus energías, recursos y resultados en el proyecto asignado. Una vez que el proyecto se ha completado, los miembros del equipo de varios departamentos multifuncionales pueden regresar a sus posiciones anteriores o pueden ser asignados a un nuevo proyecto. Algunos de los ejemplos de proyectos son: proyectos de investigación y desarrollo, desarrollo de productos, construcción de una nueva planta, complejo de viviendas, complejo comercial, puente, etc.

El cuadro 10.7 ilustra la estructura organizativa de un proyecto.

Característica:

Organización temporal diseñada para lograr resultados específicos utilizando equipos de especialistas de diferentes áreas funcionales de la organización.

Importancia de la estructura organizativa del proyecto:

La estructura organizativa del proyecto es más valiosa cuando:

(i) El trabajo se define por un objetivo específico y una fecha límite para su finalización.

(ii) El trabajo es único y desconocido para la organización.

(iii) El trabajo es complejo, ya que las actividades independientes y las habilidades especializadas son necesarias para el logro.

(iv) El trabajo es crítico en términos de posibles ganancias o pérdidas.

(v) El trabajo no es de naturaleza repetitiva.

Características de la organización del proyecto:

1. El personal está asignado a un proyecto de la organización permanente existente y está bajo la dirección y el control del gerente del proyecto.

2. El gerente del proyecto especifica qué esfuerzo se necesita y cuándo se realizará el trabajo, mientras que el gerente del departamento en cuestión ejecuta el trabajo utilizando sus recursos.

3. El gerente del proyecto obtiene el apoyo necesario de producción, control de calidad, ingeniería, etc. para completar el proyecto.

4. La autoridad sobre los miembros del equipo del proyecto es compartida por el gerente del proyecto y los gerentes funcionales respectivos en la organización permanente.

5. Los servicios de los especialistas (miembros del equipo del proyecto) se prestan temporalmente al gerente del proyecto hasta la finalización del proyecto.

6. Puede haber conflicto entre el gerente del proyecto y el gerente del departamento sobre el tema de ejercer autoridad sobre los miembros del equipo.

7. Dado que las relaciones de autoridad se superponen con las posibilidades de conflictos, las relaciones informales entre el gerente del proyecto y los gerentes departamentales (gerentes funcionales) se vuelven más importantes que la prescripción formal de autoridad.

8. La comunicación plena y gratuita es esencial entre quienes trabajan en el proyecto.

6. Estructura organizativa matricial:

Es una organización permanente diseñada para lograr resultados específicos utilizando equipos de especialistas de diferentes áreas funcionales de la organización. La organización matricial se ilustra en el Anexo 10.8.

Característica:

Superpone un conjunto horizontal de divisiones y relaciones de informes en una estructura funcional jerárquica

Ventajas:

1. Toma de decisiones descentralizada.

2. Fuerte coordinación de producto / proyecto.

3. Mejora del monitoreo ambiental.

4. Respuesta rápida al cambio.

5. Uso flexible de los recursos.

6. Uso eficiente de los sistemas de soporte.

Desventajas:

1. Alto costo de administración.

2. Confusión potencial sobre la autoridad y la responsabilidad.

3. Altas perspectivas de conflicto.

4. Sobre énfasis en la toma de decisiones grupales.

5. Foco excesivo en las relaciones internas.

Este tipo de organización se utiliza a menudo cuando la empresa tiene que responder en gran medida a un entorno externo que cambia rápidamente.

En las estructuras matriciales, hay gerentes funcionales y gerentes de producto (o proyecto o grupo empresarial). El gerente funcional está a cargo de los recursos especializados, como producción, control de calidad, inventarios, programación y mercadeo. Los gerentes de productos o grupos de negocios están a cargo de uno o más productos y están autorizados para preparar estrategias de productos o estrategias de grupos de negocios y llamar a los gerentes funcionales para obtener los recursos necesarios.

El problema con esta estructura es que los efectos negativos de la autoridad dual son similares a los de la organización del proyecto. Los gerentes funcionales pueden perder parte de su autoridad porque a los gerentes de productos se les dan los presupuestos para comprar recursos internos. En una organización matricial, los gerentes de productos o grupos de negocios y los gerentes funcionales tienen algo de igual poder. Existe la posibilidad de conflicto y frustración, pero la oportunidad de un logro rápido y eficiente es bastante alta.

7. Estructura organizativa híbrida:

La figura 10.9 (a) ilustra la estructura organizativa híbrida.

La figura 10.9 (b) ilustra una estructura de combinación

Ventajas:

1. Alineación de objetivos corporativos y divisionales.

2. Pericia funcional y eficiencia.

3. Adaptabilidad y flexibilidad en divisiones.

Desventajas:

1. Conflictos entre departamentos y unidades corporativas.

2. Gastos generales de administración excesivos.

3. Respuesta lenta ante situaciones excepcionales.

Usos:

Se utiliza en organizaciones que enfrentan una considerable incertidumbre ambiental que se puede cumplir a través de una estructura divisional y que también requiere experiencia funcional o eficiencia

Este tipo de estructura es utilizada por compañías multinacionales que operan en el entorno global, por ejemplo, International Business Machines USA. Este tipo de estructura depende de factores tales como el grado de orientación y compromiso internacional. Las corporaciones multinacionales pueden tener sus oficinas corporativas en el país de origen y sus divisiones internacionales establecidas en varios países que informan al CEO o presidente en la sede. Las divisiones internacionales o subsidiarias extranjeras pueden agruparse en regiones como América del Norte, Asia, Europa, etc. y, de nuevo, cada región puede subdividirse en países dentro de cada región.

Si bien la atención se centra en las estructuras geográficas internacionales, las empresas también pueden elegir el departamento funcional o de procesos o productos, además del patrón geográfico, mientras que en el cuartel general el departamento se puede basar en la función.

La organización informal:

Una organización informal es el conjunto de relaciones y patrones en evolución de la interacción humana dentro de una organización que no se presentan oficialmente. Junto con la organización formal, existe una estructura de organización informal que consiste en relaciones informales creadas no por gerentes designados oficialmente sino por miembros de la organización en todos los niveles. Dado que los gerentes no pueden evitar estas relaciones informales, deben estar capacitados para enfrentarlo

La organización informal tiene las siguientes características

(i) Sus miembros se unen para satisfacer sus necesidades personales (necesidades de afiliación, amistad, etc.)

(ii) Está cambiando continuamente:

La organización informal es dinámica.

(iii) Involucra a miembros de diversos niveles organizacionales.

(iv) Se ve afectado por la relación fuera de la empresa.

(v) Tiene un orden jerárquico: el grupo informal asigna mayor importancia a algunas personas que a otras.

A pesar de que una estructura organizativa informal no tiene su propio organigrama formal, tiene su propia cadena de mando:

Beneficios de la organización informal:

(i) Ayuda a realizar el trabajo más rápido.

(ii) Ayuda a eliminar la debilidad en la estructura formal.

(iii) Alarga el lapso efectivo de control.