Top 6 teorías de la motivación

Algunas teorías importantes de la motivación han sido discutidas aquí:

1. Jerarquía de necesidades de Maslow:

La motivación está influenciada por las necesidades de una persona. Hay una prioridad de ciertas necesidades sobre otras. La importancia de las necesidades influirá en el nivel de motivación. AH Maslow. un científico social estadounidense, ha dado un marco que ayuda a explicar la fuerza de ciertas necesidades. Ha categorizado las necesidades humanas en cinco categorías. Él es de la opinión de que una persona trata de alcanzar la primera categoría primero y luego pasa a la siguiente y así sucesivamente.

La tabla 1 da la jerarquía de necesidades. Estas necesidades se discuten de la siguiente manera:

Tabla M. 1 Jerarquía de necesidades de Maslow

1. Necesidades fisiológicas:

Estas necesidades son las más esenciales para la supervivencia y el mantenimiento del cuerpo. Estos incluyen comida, ropa, bebida, refugio, descanso, ejercicio, etc. Un hombre intentará satisfacer estas necesidades primero. A menos que las necesidades fisiológicas estén satisfechas, ninguna otra necesidad lo motivará. Una vez que se satisfagan estas necesidades, dejarán de motivarlo y él querrá satisfacer las otras necesidades.

2. Necesidades de seguridad:

Una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad tienen prioridad. Estas son las necesidades para estar libres de peligro físico y el temor a la pérdida de empleo, propiedad, refugio, etc. A uno le gustaría estar libre de preocupaciones económicas como la pérdida de empleo, enfermedad, pensión de vejez, etc. La seguridad física contra el asesinato, accidente, incendio, etc. también es esencial. Las necesidades físicas y económicas actúan como motivadores hasta el momento en que no se satisfacen adecuadamente.

Según McGregor, “las necesidades de seguridad pueden servir como motivadores en tales circunstancias como acciones de gestión arbitrarias, comportamiento que despierta incertidumbre con respecto al desempleo continuo y la administración impredecible de la política. La organización puede satisfacer las necesidades de seguridad mediante la instalación de dispositivos de seguridad en el trabajo y puede iniciar un plan de pensiones, un plan de seguro, etc. ”

3. Necesidades sociales:

Dado que las personas son seres humanos, necesitan pertenecer, ser aceptados por otros. Cuando las necesidades sociales se vuelven dominantes, el ser humano tratará de tener una asociación significativa con los demás. En una organización, los trabajadores pueden formar grupos informales para intercambiar ideas. Si la administración trata de tener una supervisión y un control estrechos, los trabajadores pueden replicar en contra de dicho entorno. Se debe alentar la comunicación entre los trabajadores para eliminar los irritantes.

4. Necesidades de la estima o del ego:

Las necesidades están relacionadas con el respeto propio, la confianza en sí mismo, el sentimiento de ser único, el reconocimiento, etc. La satisfacción de estas necesidades genera confianza, poder, control y prestigio. Algunos de los problemas sociales tienen sus raíces en el incumplimiento de estas necesidades.

5. Auto-cumplimiento o necesidades de actualización:

La autocumplimiento es la necesidad más alta en la jerarquía de Maslow. Esto se refiere a las necesidades que ayudan a un individuo a desarrollar sus potencialidades. Intenta hacer lo que puede y tiene una especie de autodesarrollo. Una persona trata de hacer lo que es capaz de hacer. Intenta sacar algo escondido en él. Las necesidades de autocumplimiento satisfacen a la persona interesada y también son buenas para la sociedad.

Maslow ha categorizado las necesidades en orden de prioridad. Un individuo gasta dinero de una necesidad a otra. Cuando se satisface una necesidad, la otra se convierte en el motivador. Todas las necesidades son interdependientes. No es necesario que solo se satisfaga una necesidad a la vez. Una persona puede pasar a otras necesidades, incluso si las necesidades anteriores no están completamente satisfechas. Cuando el pico de una necesidad pasa, entonces causa ser un motivador.

Análisis crítico de la teoría de Maslow:

Se han realizado varios estudios de investigación para ver la validez de la jerarquía de necesidades. Lawler y Suttle recolectaron datos sobre 187 gerentes en dos organizaciones diferentes por un período de seis meses a un año. No se encontró evidencia para apoyar la teoría de Maslow. Descubrieron que había dos niveles de necesidades biológicas y otras necesidades y que otras necesidades surgirían solo cuando las necesidades biológicas estuvieran razonablemente satisfechas. Una encuesta realizada en la India a 200 trabajadores de fábricas reveló que le dan la máxima prioridad a la seguridad en el empleo, las ganancias y los beneficios personales, todas otras necesidades menores.

En general se ve que las necesidades no siguen la jerarquía de Maslow. La jerarquía está determinada por los individuos de manera diferente. Proceden a seguir su propio patrón de satisfacción de necesidades. Algunas personas pueden intentar las necesidades de autoaccionamiento en lugar de las necesidades más bajas. Para algunas personas, las necesidades de estima son más importantes que las necesidades sociales.

No hay relación de causa y efecto entre la necesidad y el comportamiento. Una necesidad particular puede causar comportamiento de diferentes maneras en diferentes personas. Del mismo modo, un comportamiento particular puede resultar debido a diferentes necesidades. Se dice que las necesidades más altas motivan a una persona cuando las necesidades más bajas están razonablemente satisfechas. La palabra "razonablemente satisfecho" es un asunto subjetivo. Los niveles de satisfacción pueden ser diferentes para diferentes personas.

2. Teoría de la motivación e higiene de Herzberg:

La prioridad de las necesidades caracteriza el tipo de comportamiento. La satisfacción de algunas necesidades puede no tener un efecto positivo en la motivación, pero su no satisfacción puede actuar como un factor negativo. Surge una pregunta sobre qué tipos de necesidades son importantes para improvisar la motivación. Frederick Herzberg y sus asociados realizaron un estudio de satisfacción de necesidades de 200 ingenieros y contadores empleados por empresas en Pittsburgh y sus alrededores.

Se les pidió a las personas que describieran algunas experiencias laborales previas en las que se sintieran excepcionalmente bien o excepcionalmente mal respecto de los trabajos. También se estudió la influencia de estas experiencias en el trabajo. Herzberg concluyó que había dos conjuntos de condiciones. El primer tipo de condiciones, descritas como factores de mantenimiento o de higiene, no motivan a los empleados por su presencia, pero su ausencia los desagrada. Las otras condiciones, llamadas factores motivacionales, operan para crear una motivación fuerte y una alta satisfacción en el trabajo, pero su ausencia difícilmente es muy insatisfactoria.

Factores de mantenimiento o higiene:

Estos se denominaron factores de mantenimiento o higiene ya que eran necesarios para mantener el estado actual, es decir, un nivel razonable de satisfacción. Estos factores son más insatisfechos por su ausencia, pero su presencia no motivará. La adición de más y más de estos factores no ayudará a motivar una vez que sean satisfactorios.

Herzberg nombró los factores de higiene: política y administración de la empresa, supervisión técnica, relaciones interpersonales con el supervisor, relaciones interpersonales con pares, relaciones interpersonales con los subordinados, salario, seguridad laboral, vida personal, relaciones laborales con los subordinados, estatus. Estos factores se relacionan con las condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo. No producen crecimiento en los trabajadores, pero restringen la pérdida de crecimiento. Estos factores son necesarios para mantener un nivel razonable de satisfacción en los empleados.

Factores motivacionales:

La presencia de estos factores crea una alta motivación y satisfacción en el trabajo. Sin embargo, si estas condiciones no están presentes, no causan insatisfacción. Hay seis factores: logro, reconocimiento, avance, trabajo en sí mismo, posibilidades de crecimiento personal, responsabilidad. La mayoría de estos factores se relacionan con los contenidos del trabajo. El desempeño de un empleado en el trabajo y la satisfacción que obtiene de ellos a partir del contenido de estos factores. El aumento de estos factores será esencial para aumentar la motivación de los empleados.

Herzberg señaló que los gerentes han estado muy preocupados por los factores de higiene solamente. No pudieron obtener la plena cooperación de los empleados aumentando los salarios, etc. No se dieron cuenta de la importancia de los factores motivadores. Los empleados están motivados por el contenido del trabajo. La satisfacción que un empleado obtendrá del trabajo aumentará su rendimiento. La gerencia debe tratar de reducir la insatisfacción derivada del factor de higiene y aumentar la satisfacción de los motivadores.

3. Teoría del enfoque de la zanahoria y el palo:

Este enfoque proviene de una vieja historia de que la mejor manera de hacer un movimiento de burro es poner una zanahoria delante de él o golpearlo con un palo por detrás. La zanahoria es la recompensa por moverse, el palo es el castigo por no moverse. Para motivar a las personas a trabajar más, se pueden ofrecer algunos tipos de recompensas. A menudo esto es dinero en forma de pago o bonificaciones. También puede haber una recompensa no monetaria. El castigo también se puede utilizar para impulsar un comportamiento deseable de los empleados. Estos pueden ser en forma de reducción de bonificación, degradación, temor a la pérdida de empleo, pérdida de ingresos, etc.

Aunque no hay ninguna referencia a las teorías de la motivación de la zanahoria y el apego, estas siguen siendo la base de la motivación. El control del entorno de interés en una organización requiere un comportamiento deseado de varios empleados. La administración usa las recompensas y los castigos para imponer un comportamiento particular. Las zanahorias, las recompensas, son reconocidas en diversas teorías de la motivación. El desempeño de los empleados está detrás de ciertas recompensas. Los empleados estarían motivados para mejorar su desempeño y recibirían incentivos financieros y no financieros a cambio.

El palo, el castigo, también empuja a los empleados a elevar su rendimiento. Para hacer que el palo funcione de manera efectiva, algunos factores deben tenerse en cuenta. Es importante decidir el momento adecuado utilizando el palo. La motivación negativa también puede traer represalias de los empleados. El castigo solo suprime temporalmente el comportamiento. También se debe tener en cuenta que el palo no debe convertirse en una recompensa por un comportamiento indeseable.

Tanto la zanahoria como el palo deben usarse con prudencia, de lo contrario no ayudarán a lograr los resultados deseados.

4. La teoría X de Mcgregor y la teoría Y:

Douglas Mcgregor introdujo estas dos teorías, es decir, la teoría X y la teoría Y, basadas en dos puntos de vista distintos de los seres humanos. Propuso, en los extremos opuestos, dos pares de suposiciones acerca de los seres humanos que, a su juicio, estaban implicadas por las acciones de los gerentes. La teoría X trata con un extremo, basado en un conjunto de supuestos y la teoría Y, trata con otro extremo basado en otro conjunto de supuestos. Estas teorías no se basan en ninguna investigación, pero según McGregor, estas son deducciones intuitivas.

Teoría X:

Esta teoría se basa en el enfoque tradicional del comportamiento humano.

Los supuestos en general, sostenidos por los gerentes en esta teoría son:

1. A los seres humanos promedio les disgusta inherentemente el trabajo e intentarán evitarlo, siempre que sea posible.

2. Como los empleados son perezosos, deben ser controlados, coaccionados y amenazados con castigos para alcanzar los objetivos, a los que son indiferentes.

3. Los empleados promedio intentarán evitar la responsabilidad y buscarán direcciones formales siempre que sea posible, porque tienen relativamente poca ambición.

4. La mayoría de los trabajadores ponen la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo. Estas suposiciones sobre la naturaleza humana son negativas en su enfoque. Los gerentes que defienden estos puntos de vista sienten que el control extremo es más apropiado para tratar con empleados irresponsables e inmaduros. Este es un estilo autocrático de liderazgo basado en la teoría tradicional de cómo son los trabajadores y qué debe hacer la administración para motivarlos. Los trabajadores tienen que ser persuadidos y empujados hacia el desempeño.

Teoría Y:

Este enfoque asume que la gestión por dirección y control es un método cuestionable para motivar a aquellas personas cuyas necesidades fisiológicas y sociales han sido satisfechas y cuyas sociales; Las necesidades de estima y auto actualización son cada vez más importantes. Para tales personas, la Teoría Y parece ser aplicable, que es el contraste de la Teoría X.

Esta teoría hace los siguientes supuestos sobre las personas:

1. Al ser humano promedio no le disgusta inherentemente el trabajo. Puede ver el trabajo como algo natural o placentero como descansar o jugar.

2. Los empleados ejercerán la autodirección y el autocontrol para alcanzar los objetivos con los que están comprometidos.

3. Dadas las condiciones de trabajo adecuadas, la persona promedio puede aprender a aceptar e incluso a buscar responsabilidad.

4. El compromiso con los objetivos es una función de las recompensas asociadas con su logro.

5. Todas las personas son capaces de tomar decisiones innovadoras y creativas, y la toma de decisiones no es la única provincia de las personas en puestos directivos.

Esta teoría ha asumido un nuevo enfoque en la gestión. Se enfatiza en la cooperación entre la gerencia y los empleados. Los objetivos individuales y organizacionales no entran en conflicto en este enfoque. Esta teoría pone mayor énfasis en la satisfacción de las necesidades de alto nivel de los empleados. El propio McGregor sostiene que los supuestos de la teoría Y son más válidos que la Teoría X. Por lo tanto, la delegación de autoridad, la ampliación del trabajo, la gestión por objetivos y las técnicas de gestión participativa son grandes motivadores para el empleado.

Aplicabilidad de la teoría X y la teoría Y:

La teoría X y la teoría Y representan dos extremos. Ninguna persona puede pertenecer a estas dos situaciones extremas. Cada persona posee los rasgos de la Teoría X y Teoría Y, aunque los grados pueden ser diferentes en diferentes situaciones. Sin embargo, no se pueden hacer generalizaciones, aún parece que la teoría X es más aplicable a los trabajadores de clase baja no calificados y sin formación profesional que trabajan solo para satisfacer sus necesidades fisiológicas.

La teoría Y parece ser aplicable a los empleados educados, capacitados y profesionales que entienden sus responsabilidades y no necesitan ninguna dirección y control. Sin embargo, puede haber excepciones. Un empleado de nivel inferior puede ser más responsable y maduro que un empleado de alto nivel bien calificado. Sin embargo, estas teorías son herramientas muy importantes para comprender el comportamiento de los seres humanos y para diseñar los esquemas motivacionales. La gerencia debe usar una combinación de ambas teorías para motivar a diferentes empleados.

5. Teoría de la expectativa de Vroom:

Victor Vroom hizo una importante contribución a la comprensión del concepto de motivación y los procesos de decisión que las personas utilizan para determinar cuánto esfuerzo gastarán en sus trabajos. Al criticar la teoría de los dos factores de Herzberg, dijo que la motivación de una persona hacia una acción en cualquier momento estaría determinada por la percepción de un individuo de que un cierto tipo de acción llevaría a un resultado específico y su preferencia personal por este resultado. Este modelo se basa en la creencia de que la motivación está determinada por la naturaleza de la recompensa que las personas esperan obtener como resultado de su desempeño laboral. Debido a que el hombre es un ser humano racional, tratará de maximizar el valor percibido de tales recompensas.

Las personas estarán muy motivadas si se les hace creer que si se comportan de una manera particular, recibirán un cierto tipo de resultado de acuerdo con sus preferencias personales. Hay tres variables en el modelo de Vroom dadas en forma de una ecuación. Dado que el modelo es un multiplicador, las tres variables deben tener un alto valor positivo para implicar opciones de rendimiento motivadas. Si alguna de las variables es cero, la probabilidad de desempeño motivado tiende a ser cero.

Motivación = Valencia X Expectativa X Instrumentalidad

Todas estas tres variables se explican a continuación:

1. valencia:

Valencia significa la atracción (o repulsión) de un resultado para el individuo. Cada vez que un individuo tiene preferencia por una valencia de recompensa es la fuerza de esa preferencia. La valencia es algo subjetivo y varía de persona a persona. Se considera que la valencia es positiva para un individuo si prefiere alcanzar el resultado en lugar de lograrlo. La valencia es cero, si el individuo es indiferente hacia el resultado y la valencia será negativa si el individuo prefiere no obtener el resultado para lograrlo.

En palabras simples, podemos decir que el trabajador debe valorar la recompensa según lo deseado y satisfactorio. No es el valor real de la recompensa, sino el valor percibido de la recompensa en la mente del trabajador lo que es importante. Por ejemplo, una persona que esté más interesada en obtener reconocimiento por el trabajo duro, no tendrá ninguna valencia para obtener una recompensa en efectivo.

2. Expectativa:

La expectativa también se conoce como la Probabilidad Esfuerzo-Rendimiento. Se refiere a la medida en que la persona cree que sus esfuerzos conducirán al resultado de primer nivel, es decir, a la finalización de la tarea. La expectativa es la probabilidad de que una acción particular conduzca al resultado, es la percepción en la mente del individuo de la probabilidad de que una acción o comportamiento particular conduzca a cierto resultado. Ya que es una asociación entre el esfuerzo y el rendimiento, su valor puede variar entre 0 y 1. Si el individuo siente que la probabilidad de lograr un resultado es cero, ni siquiera lo intentará. Por otro lado, si la probabilidad es mayor, hará más esfuerzos para lograr el resultado deseado.

3. Instrumentalidad (probabilidad de rendimiento-recompensa):

La instrumentalidad se refiere a las probabilidades vinculadas por el individuo a cada posible alternativa de rendimiento-resultado, así como las probabilidades individuales asignadas previamente a varios niveles de esfuerzo que conducen a diferentes niveles de rendimiento (expectativa). En palabras simples, la instrumentalidad se refiere a la creencia y la expectativa de una persona de que su desempeño conducirá a una recompensa deseada particular. Por ejemplo, si una persona quiere una promoción y siente que un rendimiento superior es muy importante para recibirla.

El rendimiento superior es el resultado de primer nivel y la promoción es el resultado de segundo nivel. El rendimiento superior (resultado de primer nivel) será fundamental para obtener la promoción deseada (resultado de segundo nivel). El valor de la instrumentalidad también varía entre 0 y 1, ya que también es la probabilidad de lograr el resultado deseado.

Como lo sugiere la relación, (Motivación = V x E x I) la fuerza motivacional será más alta cuando los tres factores sean altos y la fuerza se reducirá cuando uno o más de valencia, expectativa o instrumentalidad se acerque a cero. El modelo de Vroom también se puede representar gráficamente como se muestra en la figura. La gerencia debe reconocer y determinar la situación tal como existe y tomar medidas para mejorar estos factores para la modificación del comportamiento, de modo que se pueda lograr el valor más alto individualmente.

La gerencia, por ejemplo, puede lidiar con las diferentes situaciones de la siguiente manera:

Evaluación del Modelo de Expectativa:

La teoría de Vroom se ha vuelto muy popular y ha proporcionado una alternativa a las teorías de contenido que, según él, eran explicaciones inadecuadas del complejo proceso de motivación laboral.

Los puntos positivos de esta teoría son:

(i) El modelo de expectativa es muy útil para comprender el comportamiento organizacional. Puede mejorar la relación entre el individuo y las metas organizacionales. Este modelo explica cómo los objetivos individuales influyen en sus esfuerzos y los modelos similares basados ​​en la necesidad revelan que el comportamiento individual está orientado hacia el objetivo.

(ii) La teoría de la expectativa es una teoría cognitiva, que valora la dignidad humana. Los individuos se consideran seres humanos racionales que pueden anticipar su futuro sobre la base de sus creencias y expectativas.

(iii) Esta teoría ayuda a los gerentes a mirar más allá de lo que implicaban Maslow y Herzberg. Según él, la motivación no significa satisfacer las necesidades insatisfechas. Los gerentes deben hacer posible que un empleado vea que el esfuerzo puede resultar en la necesidad apropiada de satisfacer las recompensas. Este nivel de expectativas mejorará la motivación para trabajar.

A pesar de estos puntos positivos, hay algunos inconvenientes del modelo de expectativa de Vroom como se indica a continuación:

(i) La teoría de Vroom es difícil de investigar y aplicar en la práctica. Esto es evidente por el hecho de que ha habido muy pocos estudios de investigación diseñados específicamente para probar la teoría de Vroom.

(ii) Esta teoría asume que el hombre es un ser humano racional que toma todas las decisiones conscientemente. Pero hay numerosos casos en los que las decisiones se toman sin un pensamiento consciente. Esto es particularmente cierto para los trabajos de rutina.

(iii) Aunque es una importante teoría de la motivación, pero es bastante compleja. Muchos gerentes, en situaciones organizativas reales, no tienen el tiempo o las fuentes para usar un sistema complejo en el trabajo. Para concluir, podemos decir que, desde el punto de vista teórico, este modelo es un paso en la dirección correcta, pero desde el punto de vista práctico, no ayuda al gerente a resolver el complejo problema motivacional.