Gestión estratégica: 4 pasos del proceso de gestión estratégica - ¡Explicado!
El proceso de gestión estratégica cubre los siguientes cuatro pasos, que son: 1. Identificación de los objetivos y propósitos del negocio 2. Formulación de estrategias 3. Implementación de estrategias y 4. ¡Evaluación de estrategias!
1. Identificación de objetivos de negocio y propósito:
Los objetivos corporativos significan los resultados finales finales que deben alcanzarse durante un período de tiempo. Una estrategia es un medio para lograr los objetivos. Generalmente, las palabras propósito y misión se usan indistintamente. Sin embargo, estos términos tienen diferentes significados en la gestión.
El objetivo corporativo ofrece una imagen clara de lo que trata la empresa y lo que se quiere lograr en el futuro. Es una declaración de la línea principal de negocios que desea seguir. La misión corporativa explica el alcance del negocio en términos de productos y mercados. Los objetivos por otro lado definen la dirección para lograr la misión.
Por ejemplo, la misión de Fertilizer Company puede mencionarse para combatir el hambre en el mundo y los objetivos como aumentar la productividad agrícola mediante el desarrollo, la producción eficiente de fertilizantes mejorados, generar ganancias para financiar la investigación y el desarrollo (I + D) y Asegurar retornos satisfactorios sobre la inversión.
2. Formulación de estrategias:
En la formulación de la estrategia, una empresa debe ser consciente de su fortaleza, debilidades, oportunidades y amenazas. El análisis FODA enfoca la atención en estas cuatro variables, a saber, fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Los dos primeros son internos, mientras que los dos últimos son externos a una organización.
(Una fuerza:
Los puntos fuertes de una organización se conocen como sus fortalezas. El personal capacitado y eficiente, los productos de calidad, el precio razonable, la sólida posición financiera, las redes de comercialización eficientes, el Departamento de I + D bien organizado, etc., son sus puntos fuertes. Una organización debe tratar de acumular sus fortalezas.
(b) Debilidades:
Todas las organizaciones sufren ciertos puntos, como maquinaria obsoleta o antigua, administración ineficiente, posición financiera de la semana, gran cantidad de control, mala calidad de los productos, etc. La administración debe hacer un esfuerzo rápido para superar o minimizar las debilidades.
(c) Oportunidades:
Las oportunidades son totalmente externas en el entorno empresarial. Las oportunidades no llegan siempre y la administración debe explotarlas para obtener ganancias sin demora. Las oportunidades surgen de las políticas gubernamentales relacionadas con impuestos, exportaciones, devoluciones de aranceles, sustituciones de importaciones, etc.
Una organización debe tratar inmediatamente de aprovechar esas oportunidades diversificando sus actividades. Es el estado de alerta de la alta gerencia juzgar las oportunidades disponibles y aprovecharlas sin demora. La liberalización económica en la India ha abierto muchas oportunidades nuevas en muchas áreas de las operaciones comerciales.
(d) Amenazas:
Estos también son externos a una organización como oportunidades. Es correcto decir que la liberalización en la India ha abierto muchas áreas nuevas, pero también ha traído consigo muchas amenazas a las unidades de negocios existentes. Varias compañías han hecho una salida del mundo de los negocios en la India.
Una alta gerencia eficiente puede prever tales amenazas con mucha anticipación y diseñar estrategias y tácticas para enfrentarlas. Las diversas amenazas a un negocio existente incluyen la competencia de otras compañías, cambios en la demanda, cambios en las políticas gubernamentales, huelgas, etc.
Si el producto de una empresa se ha vuelto obsoleto debido a la llegada de nuevos productos, debe salir con un producto alternativo, de lo contrario su supervivencia en el negocio será difícil.
3. Implementación:
Esto implica una serie de decisiones administrativas y operativas.
Los siguientes son los tres componentes importantes de la estrategia:
(a) Implementación de recursos
(b) Implementación organizacional.
(c) Implementación de políticas funcionales.
(a) Implementación de recursos:
Para implementar una estrategia de manera efectiva, todos los recursos disponibles, a saber, humanos, financieros, materiales, tecnológicos, etc., deben estar disponibles. Deben existir hombres justos en los puestos superiores y responsables. Tales recursos humanos deben poseer las cualidades, habilidades, talentos y habilidades requeridas.
La alta dirección debe actuar objetivamente, es decir, sin sesgos ni prejuicios, al hacer que los recursos estén disponibles en el momento adecuado. El trabajo de gestión estratégica se limita principalmente a tres áreas operativas, a saber, recursos físicos, financieros y humanos. A menos que los recursos necesarios estén disponibles, no se pueden poner en marcha planes estratégicos de negocios.
Dificultades en la asignación de recursos:
Los siguientes problemas son generalmente enfrentados por la alta dirección:
(i) La escasez de recursos:
Es posible que no todos los recursos estén siempre disponibles. Incluso si están disponibles, los recursos pueden ser muy costosos (como hombres, dinero y material)
(ii) Restricción importante:
Para adquirir maquinaria y planta del país extranjero, puede haber restricciones relacionadas con el cambio de divisas o cualquier otra razón mejor conocida por el gobierno.
(iii) Recursos Humanos:
El funcionamiento de una organización depende no solo de la cantidad de recursos humanos sino de su calidad. Si los recursos humanos tienen experiencia y habilidades profesionales, pueden brindar mucho más rendimiento que el costo incurrido en la obtención de dichos recursos.
(b) Implementación organizacional:
Una organización adecuada es necesaria para la implementación efectiva de una estrategia. Según McKinsey, “ni la estrategia ni la estructura pueden determinarse independientemente de la otra…. La estrategia rara vez puede tener éxito sin una estructura adecuada. En casi todos los tipos de empresas a gran escala, se pueden encontrar ejemplos en los que los planes estratégicos bien concebidos se vieron frustrados por una estructura organizativa que retrasó la ejecución de los planes o dio prioridad a un conjunto de consideraciones incorrecto. La buena estructura está inseparablemente vinculada a la estrategia ".
Para implementar una estrategia, la estructura de la organización puede tener que ser cambiada. En la India, varias empresas han cambiado su estructura organizativa.
(c) Implementación de la Política Funcional:
La formulación de políticas es esencial para la implementación efectiva de una estrategia. Una política es considerada como una guía para la acción. Canaliza los esfuerzos de la organización en una dirección predeterminada y conduce al logro de los objetivos.
Según Glueck "El elemento crítico, el principal ejercicio analítico involucrado en la formulación de políticas, es la capacidad de factorizar la gran estrategia en políticas compatibles, factibles. No es suficiente que los gerentes decidan cambiar la estrategia. Lo que viene después es al menos tan importante. ¿Cómo llegamos allí, a quién y con qué eficiencia? Esto es lo que hace un gerente al preparar políticas para implementar la gran estrategia ".
Las diversas políticas en una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Políticas corporativas
2. Políticas divisionales.
3. Políticas departamentales.
La política empresarial afecta en gran medida al éxito de una empresa. Los gerentes sénior que se ocupan principalmente de las decisiones a largo plazo suelen llevar las designaciones como Jefe Ejecutivo, Presidente, Director General o Director Ejecutivo. Las políticas dejan claro qué y cómo se espera que todos realicen su trabajo y promueven la delegación de la toma de decisiones al nivel directivo.
4. Evaluación de Estrategias:
La última fase de la gestión estratégica es la evaluación y el control. En los negocios, las condiciones a menudo cambian, lo que resulta en la necesidad de evaluar las estrategias existentes y planificar las nuevas para aprovechar las condiciones cambiantes.
Según Arthur Sharplin, “El propósito de la evaluación estratégica es monitorear y evaluar el progreso hacia los objetivos de la organización y guiar o corregir el proceso o cambiar el plan estratégico para adaptarse mejor a las condiciones y propósitos actuales”.
Por lo tanto, la evaluación de las estrategias se lleva a cabo para medir el éxito de las estrategias empleadas para alcanzar los objetivos principales de una empresa.
La necesidad de evaluar las estrategias surge por las siguientes razones:
(a) Es necesario mantener un control adecuado sobre el rendimiento.
(b) Proporciona una retroalimentación de las políticas estratégicas seguidas anteriormente.
(c) Tal evaluación es necesaria para la motivación de los empleados. La promoción o degradación o recompensas se basan en la evaluación de las políticas.
(d) Si las decisiones tomadas por los gerentes en varios niveles están en sintonía con la gestión estratégica, solo se puede conocer por evaluación estratégica.
(e) La administración obtiene información valiosa como resultado de dicha evaluación.
El proceso de evaluación consiste en lo siguiente:
(i) Normas de fijación.
(ii) Medición del rendimiento
(iii) Análisis de variaciones.
(iv) Tomar acciones correctivas.
(i) Normas de fijación:
Cualquier base utilizada para las comparaciones en la evaluación se conoce como estándar. Según Arthur Sharplin, “En esencia, el proceso de evaluación de la estrategia es simplemente una cuestión de comparar la estrategia existente con la mejor alternativa y decidir si se debe cambiar la estrategia y en qué medida”.
Las normas pueden fijarse sobre la base de:
(a) Criterios cuantitativos, es decir, el desempeño de la empresa comercial puede compararse con su desempeño anterior o con la industria o los competidores, etc. y los estándares fijados en consecuencia.
(b) Los criterios cualitativos, es decir, la evaluación subjetiva en las diferentes áreas, como la capacidad de los gerentes, la capacidad de asumir riesgos o la claridad de las estrategias, etc., pueden tomarse como estándar.
(ii) Medición del rendimiento:
La medición de la evaluación del desempeño se vuelve muy fácil cuando los estándares se fijan por adelantado y se desarrollan técnicas adecuadas de medición. El tiempo y el período de evaluación es muy importante para medir el rendimiento. En caso de que la evaluación se retrase, se perderá el propósito de la evaluación.
(iii) Análisis de varianza:
La variación se refiere a la diferencia entre el rendimiento real y el rendimiento planificado de esa unidad. Si el rendimiento es mejor en comparación con el planificado, la variación es positiva y todas las administraciones lo agradecerán.
Sin embargo, si el rendimiento real está por debajo del rendimiento esperado, la administración debe averiguar los motivos y analizarlos para detectar variaciones negativas.
(iv) Tomando Acción Correctiva:
Este es el último paso en la evaluación. Los estándares ya establecidos pueden ser verificados y requeridos por la gerencia. Se pueden tomar ciertos pasos correctivos para reformular los planes y objetivos estratégicos.
