Administración Salarial: Administración de Oficina

Plan de Compensación del Empleado:

Dicho plan de compensación apunta a satisfacer tres de los deseos básicos de todos los trabajadores:

1. Una compensación justa y razonable por el trabajo realizado.

2. Reconocimiento por el trabajo bien hecho: a través de la calificación de méritos, mediante el cual la empresa toma nota de la calidad y la cantidad de trabajo, y en algunos casos, mediante el uso de sistemas de pago de incentivos, en los cuales se otorgan recompensas adicionales por una cantidad excepcional de trabajo.

3. Promoción dentro de la empresa comercial, no solo sobre la base de la antigüedad, sino también sobre la base del mérito.

Estos tres deseos forman la necesidad de un plan de compensación unificado y deben ser considerados con todas sus interrelaciones. Pero los deseos deben analizarse en relación con una base construida sobre el análisis y la evaluación del trabajo. La importancia del análisis del trabajo se indica por su uso en el establecimiento de niveles o calificaciones para los puestos de oficina. Establecer estos grados o niveles es una forma de evaluación del trabajo. Para que las clasificaciones de trabajo sean más satisfactorias, no debería haber demasiados niveles o calificaciones.

Además, dentro de cada grado o grupo de trabajos, debe haber un rango de salario máximo y mínimo, con incrementos periódicos basados ​​en el desempeño exitoso del trabajo, como lo indica alguna forma de calificación de los empleados.

Si una empresa debe obtener el valor total del plan de compensación, la empresa debe comunicar a sus empleados la naturaleza del plan de compensación, que su base es una evaluación objetiva de cada trabajo y un análisis de los salarios pagados por otras empresas, y que Cada trabajador tiene la oportunidad de ganar más como resultado de su buen desempeño laboral. Mucho se ha escrito y se ha hablado acerca de colocar a los empleados de oficina en una base de incentivos, pero se ha hecho poco.

En lo que respecta a la medición del trabajo y el establecimiento de normas, los gerentes de oficina parecían interesados, pero han hecho poco al respecto. Para establecer estándares, el trabajo debe analizarse cuidadosamente, deben eliminarse todos los movimientos innecesarios y la pérdida de tiempo, y luego se deben realizar varios estudios de la producción para obtener una cifra de rendimiento promedio.

Este promedio se puede utilizar como base para establecer pagos de incentivos de salarios. La creciente tendencia hacia la mecanización del trabajo de oficina y el mayor uso de equipos electrónicos sin duda marcará el comienzo de una era de pagos de incentivos en las oficinas del mañana. Una fase muy significativa de los planes de compensación para empleados de oficina se relaciona con los diversos beneficios complementarios o pagos no salariales que se realizan.

Los trabajadores de oficina usualmente obtienen estos beneficios de vez en cuando a través del intento de la gerencia de poner a los trabajadores de oficina a la par con los trabajadores de la planta, para construir moral y retener a los buenos trabajadores. Los trabajadores de oficina y los trabajadores en la planta generalmente reciben beneficios de intercambio y seguro, pero el empleado de oficina generalmente recibe privilegios de permiso por enfermedad más indulgentes y vacaciones pagadas más largas por un período determinado de servicio. Si bien estos beneficios a menudo son de naturaleza paternalista, algunos se dan en lugar de aumentos salariales, ya que no son gravables para los empleados y son deducibles como un gasto comercial por parte de la empresa.

Indemnización para el personal de oficina:

Una vez que los trabajos se han estandarizado y agrupado y se ha establecido su importancia relativa entre sí, el problema importante a resolver es: ¿cuánto se debe pagar a los trabajadores? Al determinar los salarios según el método de clasificación, todo lo que se necesita es establecer los salarios para los trabajos mejor calificados y los más calificados, ya que todos los demás trabajos deben tener una relación directa o relativa a los dos extremos.

En el método de clasificación de trabajo, el número de clases o calificaciones predeterminadas de los trabajos se selecciona en función de los distintos niveles y responsabilidades, y todos los demás trabajos o posiciones se analizan y agrupan en clases o calificaciones específicas en relación con las categorías predeterminadas.

Para cada clasificación de trabajo o grupo familiar de empleos, se establece un rango salarial que guarda una relación entre la importancia de los empleos en ese grupo para todos los demás grupos de trabajos. En el método de comparación de factores, cada trabajo se evalúa en función de cinco factores críticos, en función de los trabajos clave seleccionados que se relacionan con una tasa de dinero. Cada uno de estos tres métodos de evaluación de trabajos, se debe prever en incrementos anuales, de modo que el empleado puede pasar del nivel más bajo al más alto de su trabajo particular y luego ascender al siguiente grado de trabajo. En el método de puntos, a cada factor común, un trabajo se divide en subfactores, que están claramente definidos en términos de valores de puntos.

Independientemente de los salarios y tasas salariales, el evaluador del trabajo analiza los factores y subfactores que son característicos de cada trabajo. En el establecimiento de cada rango de salario, se deben considerar una serie de factores. Básico, por supuesto, es que el salario no debe exceder la capacidad de la empresa para pagar y aun así obtener un beneficio por sus esfuerzos. Sin embargo, a menudo, existen otros factores, como los sueldos y salarios pagados por otras compañías en la misma área y las regulaciones gubernamentales que deben analizarse.

Salarios y sueldos :

Al desarrollar una estructura salarial para los empleados de oficina, la empresa puede preparar primero una curva de pago promedio externa que muestre los salarios que reciben los empleados de otras compañías de la comunidad. Para obtener datos sobre los salarios que se pagan por trabajos similares en industrias similares dentro de la comunidad o en áreas aledañas, se puede realizar una encuesta de salarios.

El individuo o comité a cargo de preparar el cuestionario de la encuesta de salarios debe asegurarse de que se solicite información sobre una serie de trabajos clave estables, como los que se realizan para la evaluación y calificación de trabajos. Los títulos de trabajo estándar deben aparecer en el formulario de la encuesta para los trabajos clave con el salario más bajo y más alto. Dado que la terminología del contenido del trabajo puede diferir de una compañía a otra, un breve resumen de cada título del trabajo debe acompañar el formulario del cuestionario para que todos los encuestados proporcionen datos sobre trabajos similares.

Dado que muchas compañías proporcionan una compensación suplementaria en forma de beneficios complementarios o pagos no salariales, el cuestionario debe solicitar datos sobre el estado de la compensación complementaria, como vacaciones pagadas, seguro colectivo y pensiones. También se pueden obtener datos de la naturaleza y el alcance de los pagos de incentivos de las empresas en la comunidad al incluir preguntas que requieran una explicación del método de incentivos utilizado y el monto de los ingresos de incentivos promedio expresados ​​como un porcentaje del salario básico.

Se pueden obtener datos comparativos adicionales sobre salarios que pueden ser útiles para establecer la curva de pago promedio externa en la Oficina de Estadísticas Laborales, que realiza encuestas detalladas que cubren aproximadamente 100 ocupaciones. Dichas encuestas cubren salarios por hora, salarios suplementarios y pagos de incentivos para varias clasificaciones de negocios, incluidas las ocupaciones de oficinas.

Otras fuentes de datos sobre los salarios de los trabajadores de oficina incluyen el Directorio anual de sueldos de oficina preparado por la Sociedad de administración administrativa y la Encuesta anual de salarios de procesamiento de datos compilada por la revista Business Automation en cooperación con la Sociedad de gestión administrativa.

El resultado de la encuesta de salarios realizada anualmente por muchos de los capítulos locales de la Sociedad de Administración Administrativa es de gran ayuda para el administrador de salarios al relacionar los salarios promedio pagados por otras compañías en su comunidad con la estructura salarial de su empresa.

AMS pone a disposición de todas las empresas participantes los siguientes datos salariales:

1. Número de empleados de oficina empleados, por 20 títulos de trabajo: tasa de salario mensual, tasa de salario semestral y tasa de salario semanal.

2. Promedio de tarifas semanales por tipo de negocio.

3. Promedio de tarifas semanales por tamaño de oficina.

Además, la siguiente información corolario está contenida en el informe anual:

1. Número y clasificación de las empresas participantes en la encuesta.

2. Alcance de los trabajadores de oficina sindicalizados.

3. Número de empleados representados por las empresas participantes.

4. Rango de tamaño de la oficina.

5. Membresía en AMS.

6. Vacaciones pagadas

7. Semana laboral básica en horas.

8. Cuando se paga tiempo extra.

9. Vacaciones pagadas concedidas a empleados de oficina.

10. Información general, como el alcance de los planes de evaluación del trabajo, los sistemas de calificación de méritos, los planes de incentivos salariales, los planes de sugerencias, los planes de pensiones de oficina, el seguro de grupo de oficina, la hospitalización de oficina, los beneficios de oficina, de cirugía y el seguro de enfermedad de oficina.

Después de haber preparado una curva de pago promedio externa por medio de una o más de las fuentes de datos descritas anteriormente, la compañía puede relacionar la curva de pago externa con el salario que se paga dentro de la oficina y decidir igualar, pagar más o Pagar menos que los salarios mostrados en la curva de pago externa. Algunas compañías construyen su estándar salarial alrededor de la competencia en su área para empleados que realizan tipos de trabajo similares. Otras empresas prefieren vincular su estándar más estrechamente a los salarios pagados a los empleados dentro de la misma industria.

Algunas empresas siguen el principio de pagar un salario superior al promedio por un trabajo mejor que el promedio y, por lo tanto, pagar salarios superiores a los pagados por otras empresas. En las compañías que brindan un amplio programa de beneficios complementarios o pago complementario, la decisión puede ser pagar un salario base más pequeño que el que reciben otros trabajadores en el mercado general. Una vez que se ha determinado la curva de pago interna para el rango de trabajos dentro de la empresa, se calcula un rango de salario para cada nivel de trabajo, como se estableció anteriormente, el método de puntos.

La compañía puede establecer un porcentaje de margen plano, como un 10 por ciento en el punto medio de cada rango en la curva de salario. O bien, se puede decidir aplicar un aumento porcentual que sea progresivamente mayor, como el 10 por ciento para el nivel laboral más bajo, hasta el 40 a 50 por ciento para el nivel más alto.

Si los rangos de dinero se han desarrollado con precisión y se mantienen actualizados, la tasa mínima en cada nivel debería ser suficiente para atraer nuevos empleados a la empresa. El punto medio del rango de salario será comparable a la tasa que se paga por ese nivel de trabajo en la industria en general, y el límite superior del rango reflejará lo que la empresa está dispuesta a pagar a un trabajador de primera categoría.

Regulaciones Gubernamentales:

Los dos estatutos federales que son de mayor importancia para el administrador de salarios de la oficina son la Ley de normas laborales justas y la Ley Walsh-Healey. La Ley de normas laborales justas (FLSA) se refiere al empleo de trabajadores en la industria privada, mientras que el Walsh-Healey impone restricciones adicionales a un empleador que es un contratista del Gobierno. Ambas leyes se refieren al pago de salarios mínimos, el pago de horas extraordinarias por horas en exceso de un número fijo de horas y la regulación del trabajo infantil.

Ley de normas laborales justas:

Si una compañía está cubierta por las disposiciones de esta ley y, por lo tanto, está sujeta a salarios mínimos y los pagos por tiempo extra dependen de las ventas anuales y la cantidad de bienes que se mueven a través de las líneas estatales en su camino hacia y desde la compañía.

Si una compañía encaja en cualquiera de las cinco siguientes clasificaciones de empresas, todos sus empleados están cubiertos por la ley:

1. Empresa No.1:

Una empresa con una o más ubicaciones minoristas o de servicio y con un total de ventas brutas anuales de $ 1 millón o más y compras anuales de al menos 1/4 (o $ 250, 000) de bienes para reventa que se han mudado en el comercio interestatal.

2. Empresa No. 2:

Estaciones de servicio de gasolina con ventas anuales brutas de al menos $ 250, 000

3. Empresa No. 3:

Empresas de construcción o reconstrucción con un negocio anual de $ 350, 000 o más.

4. Empresa No. 4:

Un negocio de tránsito interurbano o metropolitano con ingresos brutos anuales de $ 1 millón o más.

5. Empresa No. 5:

Un establecimiento de cualquier otro tipo, siempre que el establecimiento tenga empleados que trabajen en el comercio o produzcan bienes para el comercio y la empresa de la que forma parte tenga ventas brutas anuales de $ 1 millón o más.

Además de los empleados que trabajan en los tipos de empresas descritas anteriormente, los siguientes tipos de empleados están cubiertos por la ley, pero existe una exención específica para ellos, como veremos más adelante.

1. Trabajadores en las industrias de teléfono, telégrafo, radio, televisión y transporte público.

2. Empleados que construyen, mantienen y reparan autopistas; Ferrocarriles y aeródromos.

3. Empleados que mantienen o dan servicio a vehículos o equipos utilizados en el comercio interestatal.

4. Empleados en industrias de distribución, como la venta al por mayor, que manejan bienes que se mueven en el comercio interestatal, así como trabajadores que ordenan, reciben o mantienen registros de dichos bienes.

5. Empleados de oficina y otros que usen regularmente los correos, el teléfono o el telégrafo para las comunicaciones interestatales.

6. Empleados de negocios que utilizan los canales de comercio interestatal en las operaciones diarias.

7. Empleados cuyos viajes de negocios los lleven a través de líneas estatales.

8. Empleados en minas, campos petroleros y canteras.

9. Empleados de protección, ya sean empleados por el productor o por un intermediario.

10. Trabajadores que producen bienes que se convierten en parte o ingrediente de productos que otra empresa envía en comercio interestatal o extranjero.

11. Trabajadores en un proceso u ocupación estrechamente relacionada directamente esencial para la producción de tales bienes. Por ejemplo, los trabajadores de compañías que suministran artículos tales como maquinaria, combustible o servicios públicos a empresas que luego usan estos artículos para producir bienes para el comercio interestatal o extranjero.

Si los empleados de una empresa están cubiertos por la FLSA, se les debe pagar una cierta tarifa mínima y una prima por tiempo extra por todas las horas trabajadas más allá de cierto número. La FLSA también impone ciertas restricciones sobre el empleo de niños y requiere que el empleador mantenga cierta información en sus registros de nómina.

Salarios mínimos:

A menos que estén específicamente exentos de las disposiciones de la FLSA, a todos los empleados cubiertos se les debe pagar al menos el salario mínimo aplicable, ya sea que los empleados reciban pago por hora, salario, trabajo por pieza o cualquier otro método. Bajo las enmiendas de 1966 a la FLSA, el salario mínimo para los empleados cubiertos se estableció en $ 1.60 por hora. Bajo ciertas condiciones, un empleador puede aplicar una tarifa mínima especial para aprendices, aprendices, mensajeros, trabajadores discapacitados y estudiantes de tiempo completo.

Para poder usar dichas tarifas, se debe obtener un certificado especial de la División de Salarios y Horarios y Contratos Públicos del Departamento de Trabajo de los EE. UU. La Ley de igualdad salarial de 1963, una enmienda a la FLSA, prohíbe que un empleador establezca diferenciales salariales que se basen únicamente en el sexo de los trabajadores y que realicen un trabajo equitativo en los trabajos cuyo desempeño requiera igual habilidad, esfuerzo y responsabilidad. y que se realizan bajo condiciones de trabajo similares.

Horas máximas:

La FLSA exige que las horas extraordinarias se paguen a una tasa de al menos una vez y media la tasa regular de pago de una semana laboral mayor a 40 horas. La ley no exige un pago adicional para los sábados, domingos o días festivos como tales. No requiere pago de vacaciones, pago de días festivos o indemnización por despido, o un aviso de alta. Tampoco la ley establece un límite en el número de horas que se puede trabajar, por personas de 16 años de edad o más.

Sin embargo, si dichos tipos de salario y condiciones de trabajo se acuerdan en los contratos sindicales o se imponen por las regulaciones estatales, el empleador puede usar la FLSA como una excusa para su falta de pago o incumplimiento conforme a la FLSA, los empleadores no están obligados a otorgar el período de descanso. sus empleados.

Sin embargo, si los períodos de descanso se otorgan, ya sea voluntariamente por el empleador o de conformidad con los términos de un contrato sindical, los períodos de descanso deben contabilizarse como horas trabajadas si duran 20 minutos o menos. Del mismo modo, las pausas para el café y los refrigerios son períodos de descanso compensables y no pueden excluirse de las horas trabajadas.

Trabajo infantil:

Bajo la FLSA, un niño o una niña debe tener al menos 16 años de edad antes de poder trabajar en la mayoría de las ocupaciones. Sin embargo, los niños de 14 y 15 años pueden trabajar fuera del horario escolar en un número limitado de puestos de oficina y ventas. El trabajo debe realizarse bajo condiciones específicas y por un número limitado de horas.

Además, ninguna persona menor de 18 años puede trabajar en una ocupación declarada peligrosa por el Secretario de Trabajo. En la mayoría de los estados, el empleador de niños y niñas debe obtener un certificado de empleo que especifique la edad de cada empleado menor. En algunos estados, las leyes especifican límites de edad más altos y horarios de trabajo más estrictos que los de la FLSA. Los empleadores sujetos a la FLSA deben cumplir con el estándar más alto, ya sea que esté establecido por la ley federal.

Registros de nómina del empleador:

La FLSA exige que el empleador guarde los registros de salarios, horas y otros artículos, pero la mayoría de esta información es la misma que el empleador normalmente operaría en su negocio y cumpliría con otras leyes. Si bien no es necesario que los registros se conserven en una forma particular, deben conservarse durante tres años. Los datos de nómina de respaldo, tales como tarjetas de tiempo, tickets de trabajo por pieza, y pedidos y envíos, los registros deben mantenerse durante dos años. Las copias en microfilm de tales documentos son generalmente aceptables.

Empleados exentos:

Ciertos tipos de empleados están exentos tanto del salario mínimo como de las disposiciones sobre las horas extraordinarias de la FLSA. Por ejemplo, los empleados ejecutivos, administrativos y profesionales, y los vendedores externos, como se define en la regulación de la Secretaría de Trabajo, están exentos. Los trabajadores exentos adicionales incluyen empleados de establecimientos minoristas o de servicios que se dedican principalmente a la venta de automóviles, camiones o implementos agrícolas; y empleados de firmas que realizan la mayor parte de sus ventas dentro del estado.

Según las regulaciones, ciertos empleados, como los que trabajan para ferrocarriles, compañías de ductos, líneas aéreas y líneas navieras, están exentos de las disposiciones sobre horas extras. Si el administrador de salarios tiene dudas sobre si sus empleados o su firma están cubiertos por la FLSA, debe comunicarse con la oficina más cercana de la División de Salarios y Horarios y Contratos Públicos del Departamento de Trabajo de los EE. UU.

Ley de Walsh-Healey:

Según la Ley Walsh-Healey, los empleadores deben pagar el salario mínimo y las horas extraordinarias a los empleados que trabajan en contratos gubernamentales para la compra de suministros que excedan los $ 10, 000, a menos que los empleados estén exentos. Las tarifas mínimas por hora son fijadas por la Secretaría de Trabajo en una base de la industria y un pago de horas extras de una vez y media esas tarifas deben pagarse por horas trabajadas en exceso de ocho cada día o 40 durante la semana laboral, lo que sea más beneficioso al empleado. La ley también prohíbe el empleo de niños menores de 16 años y niñas menores de 18 años en trabajos de producción.

Otras leyes de contratos gubernamentales incluyen la Ley Davis-Bacon, que exige el pago de salarios mínimos a los trabajadores y mecánicos que trabajan en contratos federales de obras públicas que superan los $ 2, 000. Las tasas de salario mínimo son determinadas por el Secretario de Trabajo, luego de un estudio de las tasas que prevalecen en el área para trabajos similares. La Ley de Horas de Trabajo y la Ley de Ocho Horas requieren que los trabajadores cubiertos por la Ley de Davis-Bacon tengan que pagar tiempo y media por las horas trabajadas en exceso de un número específico.

Sistemas de Salarios de Incentivo:

La idea de apoyar los sistemas de salario incentivo. Los sistemas de salario incentivo son que los mejores trabajadores deben ser recompensados ​​por su esfuerzo y producción adicionales. Los incentivos no financieros, como el reconocimiento por un trabajo bien hecho, las oportunidades de avance, las mejores relaciones humanas y el liderazgo efectivo, también son importantes para lograr un mayor esfuerzo individual entre los trabajadores.

Algunos gerentes de oficina consideran que la recompensa por el aumento de la producción y el trabajo sobresaliente debe darse en la naturaleza de las promociones cuando surgen oportunidades. Pero para muchos empleados, el tiempo de promoción está demasiado lejos, especialmente si carecen de las cualidades de supervisión necesarias. Para estos trabajadores, una recompensa financiera inmediata es mucho más efectiva.

En la oficina, los sistemas de incentivo salarial se pueden utilizar donde:

(1) El trabajo a realizar es rutinario y repetitivo.

(2) Los trabajadores están centralizados y debidamente supervisados.

(3) Los trabajadores no están llamados a realizar diversos tipos de tareas, y

(4) El trabajo puede ser medido y los estándares desarrollados, la medición del trabajo y el desarrollo de estándares no se encuentran comúnmente en la oficina, aunque se estima que dos tercios a tres cuartos de todo el trabajo realizado en las oficinas se presta a la medida .

Donde se han desarrollado estándares, varían con cada compañía. El gerente de la oficina debe considerar seriamente el desarrollo de estándares, si no con el propósito de instalar un sistema de incentivo salarial, al menos para el control de supervisión. Muchas preocupaciones mantienen registros de producción por el efecto psicológico de usarlos al hacer recomendaciones para promociones y transferencias. De esta forma, estas empresas logran parcialmente los efectos de un sistema de incentivos al pago de salarios.

Tipos de incentivos salariales para trabajadores de oficina:

Los sistemas de incentivos salariales para los trabajadores de oficina se dividen en dos categorías principales:

(1) Incentivos individuales y

(2) Incentivos grupales.

Incentivos individuales:

En un plan de incentivos individual, el empleado de oficina recibe un pago de acuerdo con su propia producción o esfuerzo. Un ejemplo de un plan de incentivos individual es el sistema de tarifa por pieza.

Para que un sistema de tarifa por pieza tenga éxito, se deben reconocer los siguientes principios en su desarrollo:

1. El sistema de pago de incentivos debe caracterizarse por un pago básico que se otorga a todos los trabajadores que realizan un determinado tipo de trabajo, que se ocupa de los días festivos cuando no se les pagaría a los trabajadores si tuvieran un incentivo directo o un pago por pieza. base.

2. Las tasas de incentivo deben establecerse de modo que el 5 a 10 por ciento de los trabajadores ganen más que el salario habitual, el 80 por ciento casi formará el conjunto estándar y el 5 al 10 por ciento no alcanzará la calificación. Este último grupo debe tener todas las oportunidades para obtener la calificación, pero tarde o temprano, estos trabajadores deben ser ubicados en otros puestos o despedidos.

3. Las tasas de incentivo deben ser justamente establecidas y llevadas a cabo en un espíritu de imparcialidad.

El problema de medir el trabajo de los empleados subyace a la práctica de un sistema individual de incentivo salarial. Cuanto más rutinario sea el trabajo y cuanto menor sea el número de diferentes tipos de trabajo, más fácil será el trabajo de medir el trabajo. La producción de mecanógrafos se usa como ejemplo para mostrar cómo se pueden emplear varios métodos para medir el trabajo de oficina para determinar la base para establecer las tasas de incentivo. El material escrito a máquina puede medirse mediante trazos, líneas, pulgadas cuadradas, discos o cintas de plástico.

Al medir el número de trazos de escritura de tipos, diferentes estilos de tipo cara, como pica y elite; el número de copias requeridas; la disponibilidad de material de oficina; y la naturaleza del dictado debe ser considerada. Para medir el número de trazos escritos, se puede usar el contador o ciclómetro Veeder Root.

Las lecturas se toman generalmente cada mañana, inmediatamente antes y después del almuerzo, y al final de cada día. Una empresa pagó un salario básico de $ 70 por semana por 1, 500 puntos de ciclómetro, con 240 golpes equivalentes a un punto de ciclómetro. Se pagó un dólar por cada 100 puntos por encima del mínimo para dictar a los operadores de máquinas y mecanógrafos, pero para el trabajo de estados de cuenta, formularios legales e informes detallados, se pagó una tasa más alta.

Un segundo método para medir el trabajo escrito a máquina es contar el número de líneas escritas. El número de líneas se puede contar a mano o mediante el uso de un contador de líneas, que es una escala de cartón o de plástico graduada para pica y elite. La longitud de las líneas puede variar debido al tipo de cara utilizada y al ancho de los márgenes.

La línea estándar suele ser de 60 espacios: 6 pulgadas para el tipo de pica y 5 pulgadas para el tipo de élite. Una empresa paga semanalmente a sus mecanógrafos y dictadores de máquinas, pero mantiene un registro de las líneas estándar producidas. Aumentos de sueldo semanal se dan a los mejores productores. El promedio para todos los trabajadores es de 8, 000 líneas por semana, el equivalente a 800 letras de diez líneas.

Un tercer método para medir la producción de mecanógrafos es mediante el uso de Leffingwell-Ream o Sherwin-Cody Scales. Estas escalas son láminas de celuloide transparentes bloqueadas en pulgadas cuadradas. Cuando la escala se coloca sobre una letra, el número de pulgadas cuadradas, del tipo de material escrito, puede leerse de un vistazo.

Un cuarto método para medir la producción de escritura de tipos, en el que se utilizan máquinas de dictado, es mantener un registro del número de cintas o discos de plástico transcritos. Se puede establecer un salario mensual básico, relacionado con un número mínimo de correas o discos transcritos, con un bono pagado por todas las correas o discos transcritos en exceso de ese número.

Incentivos grupales:

En un plan de incentivos para grupos, el empleado de oficina comparte el logro de un pequeño grupo de trabajadores o de un grupo total, como toda la compañía. El total de incentivos grupales incluye el intercambio de dinero en efectivo, la participación en los beneficios diferidos y la teoría de la propiedad de acciones de los empleados, ya que todos los empleados obtienen los beneficios de la reducción de los costos de producción, mediante el pago de bonos en efectivo, los empleados buscarán constantemente algunos métodos de reducción de costos. .

Más de 90, 000 compañías, o una de cada seis empresas con 20 o más empleados, tienen algún tipo de plan de participación en las ganancias. Las empresas que hacen uso de los planes de participación en las ganancias mencionan que se estimula el empleo en equipo, se reduce la rotación laboral, se aumenta la producción, se mejora la calidad del producto y se reducen los costos.

Las ganancias pueden compartirse pagando en efectivo a los empleados en un período estipulado durante el año; mediante el pago de la parte de las ganancias en un fondo fiduciario para su distribución en una fecha posterior, como en el momento de la jubilación, la muerte o la separación; o pagando parte de las ganancias directamente en efectivo y colocando el resto en un fondo fiduciario bajo un plan de pago diferido. Una empresa puede beneficiarse de un plan de participación en los beneficios diferidos ya que una parte de su contribución al plan puede ser deducida como un gasto operativo de la empresa a efectos del impuesto sobre la renta.

Para el empleado, el recibo de una parte de su ingreso actual ganado se pospuso, lo que le permite repartir sus ingresos de años de ganancias altas a años de ganancias más bajas, como el tiempo de jubilación. En los planes de participación en las ganancias de algunas empresas, un porcentaje predeterminado de las ganancias se aparta cada año, mientras que otras empresas utilizan una escala móvil para determinar la cantidad de ganancias que se compartirán.

Para proporcionar un incentivo real para los empleados, el plan de participación en las ganancias debe proporcionar un pago suficientemente grande a los trabajadores, pero aún así permitir que la compañía retenga reservas para un crecimiento futuro. Los planes de participación en beneficios diferidos más exitosos producen, en promedio, del 8 al 15 por ciento o más de la paga anual del empleado. Para que los empleados respondan a los planes de reparto de ganancias en efectivo como sustituto de los incentivos de producción individuales, deben recibir el 15 por ciento o más de su salario anual.

En una empresa que ha estado pagando una bonificación de participación en los beneficios a sus empleados durante varios años, la cantidad de la bonificación anual varía cada año según las ganancias obtenidas. El monto de la bonificación se calcula como un porcentaje del salario de tiempo completo de cada empleado elegible a la tasa vigente en el último período de pago en junio del año en que se paga la bonificación.

Al calcular la cantidad en la que se paga la bonificación a un empleado, se hacen deducciones por ausencias no pagadas, independientemente de su naturaleza, durante el año. Una persona debe trabajar tres años de forma permanente antes de poder participar en el bono de participación en los beneficios. Como se indica en el manual de políticas de esta empresa:

Muchas compañías emiten acciones a sus empleados, principalmente los ejecutivos y el personal administrativo, como un pago formal del salario, en forma de un bono diferido o una participación en los beneficios. Durante los períodos de creciente prosperidad, el plan de propiedad de acciones también puede extenderse a los trabajadores de rango y archivo. En un plan de opción de compra de acciones, con una participación que generalmente se basa en la función del trabajo, el desempeño del trabajo y la duración del servicio, el empleado puede comprar acciones de la empresa a su valor en libros, que generalmente está por debajo del valor de mercado.

La mayoría de las empresas limitan sus opciones de compra de acciones a un porcentaje estipulado, como el 10 por ciento, del salario anual del empleado. Por lo tanto, a un gerente de oficina que gana $ 12, 000 al año se le daría una opción anual para comprar 40 acciones a un valor contable de $ 30 cada uno, mientras que a una secretaria que gana $ 6, 000 se le daría el derecho de comprar 20 acciones.

Estándares de Incentivo de Oficina:

Para las preocupaciones que han utilizado los sistemas de incentivos salariales para compensar a sus empleados de oficina, los siguientes representan algunos de los estándares utilizados:

1. Una empresa con un departamento de transcripción de máquina centralizada paga un salario básico de $ 70 por semana, más un bono por línea, para toda la producción de más de 4, 000 líneas por semana. Se han establecido otros estándares para la producción, pero estos aún no se han convertido en la base para los planes de pago de incentivos.

Tales normas son:

(a) Presentación: 100 a 125 piezas por hora en la presentación alfabética.

(b) Preparación de una plantilla de Addressograph: 125 por hora.

(c) Mimeógrafo: coloque la plantilla en la máquina, realice pruebas y ejecute copias: entre 2, 500 y 3, 000 copias por hora.

(d) Preparación de plantillas de mimeógrafo: 200 líneas por hora.

(e) Operadores de máquinas de cálculo: 140 artículos por hora en la verificación de facturas.

(f) Máquina de facturación calculadora de Burroughs: 5, 000 pulsaciones de tecla

2. Una empresa que ha utilizado un sistema de salario de incentivo durante muchos años paga a sus empleados un salario básico dependiendo de la duración del servicio, más una bonificación por punto para toda la producción de más de 600 puntos por semana. Cada punto tiene 240 trazos, o el equivalente a cuatro líneas de 60 trazos cada uno.

3. Uno de los programas de incentivos de salarios más completos y exitosos para los trabajadores de oficina ha sido inaugurado por Pitney-Bowes, Inc., fabricantes de equipos de correo. Aquellas actividades de oficina que se han colocado en un sistema de incentivos viable y viable.

En una gran tienda por departamentos, se estableció un plan de incentivos para la apertura del correo entrante, un trabajo que consiste en eliminar el contenido de los sobres y clasificar el material. El momento adecuado para completar la tarea y el porcentaje de bonificación se determinaron después de un estudio cuidadoso del tiempo. En el plan de pago de incentivos utilizado, el bono se calcula sobre el porcentaje de eficiencia que se obtiene cada semana.

Beneficios complementarios en la oficina:

El término beneficios marginales, desconocido antes de la Segunda Guerra Mundial, describe cualquier beneficio o compensación que los empleados reciban por encima de su salario o salario regular. Debido a su mayor uso durante los últimos años, no solo para mejorar el bienestar de los empleados de la oficina, sino también para aumentar los costos de hacer negocios, los beneficios complementarios deben considerarse como parte del programa de administración de salarios de la oficina. En el último año, la Cámara de Comercio de los EE. UU. Estimó que los beneficios complementarios les cuestan a los empleadores aproximadamente 69 centavos por hora, en promedio para cada empleado, o un total de aproximadamente $ 1, 431 al año para cada trabajador.

Casi la mitad del total de los beneficios complementarios disponibles para los trabajadores consiste en pagos por vacaciones, días feriados, períodos de descanso, etc. Estos pagos deben incluirse en los informes de salarios del gobierno como una parte de los salarios y salarios de los empleados, ya que estos beneficios representan una mayor compensación para cada uno. hora pasada en el trabajo.

Otros beneficios para empleados, como las pensiones y la seguridad social, aunque no se reflejan en los ingresos o salarios actuales de los empleados, mejoran en gran medida la seguridad y el bienestar de los trabajadores y aumentan los costos operativos. Los beneficios complementarios pueden extenderse a los empleados de la oficina por varias razones.

La gerencia generalmente considera el costo de los beneficios complementarios como una inversión para atraer y mantener trabajadores deseables. El éxito de esta inversión depende, en gran medida, de si existe una necesidad y un deseo por la franja y de si los empleados comprenden y aprecian el valor de los beneficios proporcionados. Los empleados deben recibir información sobre los beneficios disponibles, especialmente aquellos relacionados con su hospitalización, discapacidad y retiro.

Para que los empleados comprendan plenamente los esfuerzos realizados por la empresa en su nombre, deben poder evaluar con precisión lo que los beneficios significan para ellos como individuos. La disponibilidad de beneficios complementarios ayuda a la administración a satisfacer parcialmente las necesidades básicas de seguridad y satisfacción laboral de sus trabajadores. Además, los beneficios también son extendidos por las compañías en un intento por evitar la organización sindical, o porque la presión de un sindicato u otra empresa comercial puede haber forzado el otorgamiento de los pagos complementarios.

Entre los beneficios adicionales que se dan frecuentemente a los empleados de oficina se encuentran

1. Vacaciones pagadas y feriados.

2. Seguro de vida colectivo.

3. Seguro médico colectivo.

4. Jubilaciones y prestaciones de pensiones.

5. Servicios de alimentación.

6. Programas recreativos.

Para el gerente de la oficina administrativa, el problema es mantener a sus trabajadores informados sobre los beneficios que proporciona la empresa y el costo de estos beneficios.

Vacaciones pagadas y festivos:

Un estudio reciente muestra que, casi el 75 por ciento de las empresas encuestadas conceden al menos dos semanas de vacaciones después de un año de empleo; El 16 por ciento concede tres semanas después de cinco años; más, que el porcentaje da tres semanas después de diez años; y más del 15 por ciento da cuatro semanas después de 15 años ". La mayoría de las empresas permiten que sus empleados programen sus vacaciones según la antigüedad y la carga de trabajo. Esta es una tendencia creciente hacia la programación de las vacaciones en la primavera y el otoño, y muchas compañías permiten vacaciones en cualquier momento del año.

Las empresas están comenzando a liberalizar sus políticas de vacaciones y a conceder más días de vacaciones, como se señala en una encuesta de 147 empresas realizada por el Centro de Información de Gestión.

Las siguientes tendencias se observaron en esta encuesta:

1. Un aumento en el número de empleados calificados por hora y asalariados con más de 25 años de servicio que reciben una cuarta semana de vacaciones.

2. La popularidad de la parada completa en el momento de las vacaciones ha disminuido.

3. Los empleados en el servicio militar o una rama de la Guardia Nacional, que deben someterse a un entrenamiento de verano, reciben vacaciones adicionales.

Seguro de vida grupal:

El seguro de vida colectivo está diseñado para proporcionar beneficios en caso de que el trabajador muera o quede totalmente incapacitado. El rango de beneficios promedia entre $ 1, 000 y $ 40, 000, aunque comúnmente la cobertura es igual al doble del salario anual del empleado. Se estima que, aproximadamente 49 millones de trabajadores disfrutan de un seguro de vida grupal de aproximadamente $ 200 mil millones, la mayoría de los cuales es pagado por los empleadores. El efecto de construcción de la moral de un plan de seguro de vida grupal no se puede sobreestimar, ya que este beneficio libera al empleado de una cierta cantidad de preocupación por la inseguridad.

Seguro médico colectivo:

El seguro médico grupal brinda protección al empleado al cubrir la totalidad o parte de las facturas del hospital y del médico para el empleado y su familia. Este tipo de beneficio es tan común que la mayoría de las empresas han establecido planes médicos grupales para sus trabajadores, ya sea pagando los costos en su totalidad o haciendo que el empleado pague parte o todos los costos a tasas reducidas.

Muchas compañías han ampliado su cobertura de seguro médico grupal al proporcionar un seguro médico importante que protege a los empleados contra facturas médicas catastróficas que resultan de accidentes graves o enfermedades prolongadas. En un tipo de plan, después de que el empleado haya pagado $ 100 en sus propias facturas médicas anuales (o las de cualquier miembro de su familia), el 80 por ciento de los cargos restantes está cubierto por la aseguradora médica principal. A few companies are also experimenting with dental protection for their employees.

Some firms supplement their group medical benefits by providing health services for their employees. This is done tinder a variety of conditions that range from providing first-aid stations to complete medical departments staffed by doctors and nurses. Yearly physical examinations are also provided free or at a low cost for the employees of some companies.

Retirement and Pension Benefits:

Retirement and pension plans were once a strong argument for such firms as the telephone companies and large industrial corporations to keep employees in continuous employment. Today these plans have been somewhat changed as a result of social security legislation whereby pensions are guaranteed to all workers in covered occupations.

Since in many instances the social security benefits are inadequate, many firms have modified their pension plans to supplement the government benefits, thus still maintaining the interest of their employees in long-term employment with the same firm.

Many retirement plans require that eligible employees contribute, toward the cost of their benefits, with the contributions usually being expressed as a percentage of earnings such as two percent of the first $5, 000 and four percent of the excess. Ordinarily, the employee is guaranteed the return of his contribution with interest either in cash when he terminates his employment, as a death benefit should he die before retirement, or in the form of retirement income.

Feeding Services:

In large offices, providing feeding services is becoming an important part of office administration. In some of the larger banks an industrial firms, company-operated lunchrooms supply either free low-cost lunches to their employees. The Metropolitan Life Insurance Company estimates that it spends about $7.5 million each year feeding 18, 000 employees at its New York City headquarters.

Many lunchrooms are serviced by catering companies, with the employee securing his meals at a lower cost and the company paying the difference. Such a feeding service is a supplemental and indirect wage benefit. It is particularly applicable in large cities, where a deluge of 3, 000 or more employees from one building seeking meals in a variety of restaurants is not conducive to the best physical and, mental conditions of the employees. Also, in the suburbs where the Office building may be located far away from restaurant facilities, feed services have become a necessity.

Recreational Programs:

The recreational program in many companies consists mostly employee parties, picnics, bowling, softball, and dances. With the additional leisure time resulting from a shorter workweek, there a trend toward providing programs in adult education, and sports and hobbies for the entire family.

Some of the newer types of activities that are becoming a part of company recreational programs are: chess, music concerts, horseback riding, swimming, fishing foreign language study groups, hunting, and sports car racing club. The scope is almost limitless. Good recreation planning should provide organized activities for those employees who prefer to spend their leisure time in individual or small-group pursuits.

Most firms feel that the general improvement in employee morale is worth whatever it costs to achieve. In many companies, the employees themselves, bear some of the expenses of the recreational program while, in other firms the costs of recreation are, partially defrayed by income from vending machines located throughout the offices and plant. One large corporation in the Midwest sets aside $200, 000 in its annual budget to provide organized employee activities, a professional staff, equipment, and maintenance and operation of facilities.

In an insurance company in Columbus, Ohio, the organizing agency for recreation is the Activities Association, which consists of representatives from each of the company's departments and from each of the more than 50 activities that it sponsors. Employees become eligible to participate in all events by joining the Association and paying a fee of $2.

More than 97 percent of the employees in this firm are members of the Association. The Association rents all its recreational facilities, and this expense, which may amount to as much as $12, 800 a year, is underwritten by the company. In addition, the company pays the salaries of a five-man professional staff to administer the recreational activities.