Gestión científica de FWTaylor
Lee este artículo para aprender sobre la gestión científica de FW Taylor.
Introducción: Punto de aclaración:
Para empezar, debe quedar claro que en el mundo de la gestión, no existe ningún concepto de gestión que pueda llamarse 'Gestión científica'; capaz de aplicación universal y obtener un amplio reconocimiento por parte de académicos y profesionales de la administración.
Lo que Frederick Winslow Taylor llama administración científica es típicamente una filosofía de administración iniciada y practicada por él (y sus seguidores) de acuerdo con su propia ideología; y es algo así como 'La India de mis sueños' tal como lo contempla Gandhiji. En consecuencia, Taylor's Scientific Management se conoce popularmente como 'taylorismo'.
Introducción a Taylor y su trabajo:
FW Taylor (1856-1915) fue un estadounidense que se unió a Midvale Steelworks, Filadelfia (EE. UU.) Como maquinista; y gradualmente ascendió a la posición del Ingeniero Jefe, a través del arduo trabajo y el progreso. FW Taylor realizó sus experimentos en tres compañías: Midvale Steel Works, Simonds Rolling Machine y Bethlehem Steel Works.
Taylor's Scientific Managements fue, de hecho, un movimiento conocido como 'Scientific Management Movement', iniciado por Taylor y llevado a cabo por sus seguidores. Las publicaciones importantes de Taylor se combinan en un solo libro titulado "Gestión científica".
La observación principal de Taylor:
A lo largo de su carrera, Taylor observó que había una excesiva ineficiencia en la gestión y el funcionamiento de las empresas industriales. De hecho, la culpa principal de la ineficiencia del funcionamiento de las empresas industriales fue atribuida por Taylor a la administración; porque era la gerencia quien no sabía qué constituía la tarea de un día justo y también la "mejor manera" de hacer lo mismo.
Por eso, salió con su nuevo concepto de gestión, denominado gestión científica.
Gestión científica definida:
La gestión científica podría definirse como sigue:
La gestión científica implica la aplicación de un enfoque científico a la toma de decisiones de gestión (que consiste en la recopilación de datos, un análisis de datos y la toma de decisiones basadas en el resultado de dichos análisis); y descartando al mismo tiempo, todos los enfoques no científicos, como: la regla del pulgar, un enfoque de golpe o falla y un enfoque de prueba y error.
F W. Taylor definió la gestión científica en las siguientes palabras:
“La gestión científica consiste en saber lo que usted (es decir, la gerencia) quiere que los hombres hagan exactamente; Y velando por que lo hagan de la mejor y más barata manera ”.
Principios de la gestión científica:
Los principios fundamentales, que apoyarían el concepto y la práctica de la gestión científica, son los siguientes:
(i) La ciencia, no la regla del pulgar.
(ii) Armonía, no discordia.
(iii) Cooperación, no individualismo.
(iv) Producción máxima, en lugar de producción restringida.
(v) Desarrollo de cada persona al máximo de sus capacidades.
(vi) Una división de responsabilidad más equitativa entre la gerencia y los trabajadores.
(vii) Revolución mental por parte de la dirección y los trabajadores.
A continuación se presenta un breve comentario sobre cada uno de los principios anteriores de la administración científica.
(i) La ciencia, no la regla de oro:
El principio básico de la gestión científica es la adopción de un enfoque científico para la toma de decisiones gerenciales; y un descarte completo de todos los enfoques no científicos, hasta ahora practicados por las administraciones.
(ii) Armonía, no discordia:
La armonía se refiere a la unidad de acción; Mientras que la discordia se refiere a las diferencias de enfoque.
(iii) Cooperación, no individualismo:
La cooperación se refiere al trabajo, por parte de las personas, hacia el logro de los objetivos del grupo; en cuanto a sus objetivos individuales, como subordinados al interés general.
(iv) Producción máxima, en lugar de producción restringida:
En opinión de Taylor, el mal más peligroso del sistema industrial era una restricción deliberada de la producción. Como un medio para promover la prosperidad de los trabajadores, la administración y la sociedad, este principio de gestión científica hace hincapié en maximizar la producción y no restringirla deliberadamente.
(v) Desarrollo de cada persona al máximo de sus capacidades:
La gerencia debe esforzarse por desarrollar a las personas al máximo de sus capacidades para garantizar la máxima prosperidad tanto para los empleados como para los empleadores.
(vi) Una división de responsabilidad más equitativa entre la gerencia y los trabajadores:
El principio de gestión científica recomienda una separación de la planificación de la ejecución. De acuerdo con este principio, la gerencia debe ocuparse de la planificación del trabajo; Y trabajadores con la ejecución de planes.
(vii) Revolución mental por parte de la dirección y de los trabajadores:
Según Taylor, la gestión científica, en su esencia, implica una revolución mental completa por parte de ambos lados para la industria. Trabajadores y directivos (en representación de los empleadores).
De hecho, este principio de gestión científica es el más fundamental para garantizar su éxito. Es como la base sobre la cual se debe erigir el edificio de la gestión científica.
Una estructura de esquema de la gestión científica de Taylor:
Aunque el trabajo y la práctica de Taylor son bastante completos y detallados; sin embargo, los aspectos principales del trabajo realizado por él podrían resumirse en la siguiente estructura de esquema:
(1) Determinación de la tarea de un día justo para cada trabajador a través de métodos científicos (incluida la mejor manera de hacer un trabajo).
(2) Selección científica y formación de trabajadores.
(3) Estandarización de materias primas, herramientas y condiciones de trabajo.
(4) Dominio funcional.
(5) Sistema diferencial de pago por pieza.
A continuación se presenta una breve reseña de los aspectos anteriores de la gestión científica:
(1) Determinación de la tarea del día justo para cada trabajador a través de métodos científicos (incluida la mejor manera de hacer un trabajo). Para determinar la tarea de un día justo para cada trabajador, Taylor recomendó el uso de métodos científicos que incluyan la realización de los siguientes tres tipos de estudios de trabajo, a saber:
(a) Estudio del tiempo.
(b) estudio de movimiento
(c) Estudio de fatiga.
Los siguientes puntos no son dignos en este contexto:
(i) Un trabajador promedio (o trabajador representativo) se selecciona primero para realizar los estudios de trabajo anteriores. En caso contrario, los estándares de trabajo fijos serían demasiado altos o demasiado bajos.
(ii) Los tres estudios de trabajo anteriores (es decir, estudios de tiempo, movimiento y fatiga) deben considerarse juntos para llegar a la tarea de un día justo.
(2) Selección científica y formación de trabajadores:
Este aspecto de la gestión científica es, de hecho, el ángulo de dotación de personal de la misma. Los trabajadores, bajo gestión científica, deben ser seleccionados apropiadamente siguiendo un procedimiento de selección cuidadosamente diseñado. Además, a los trabajadores seleccionados se les debe impartir capacitación sobre los mejores métodos para realizar un trabajo.
(3) Estandarización de materias primas, herramientas y condiciones de trabajo:
Por estandarización, Taylor implica dos variedades de estandarización:
(i) Las materias primas, herramientas, máquinas y otras instalaciones de trabajo deben ser de una calidad razonablemente buena; Para que la calidad de la producción sea razonable.
(ii) Otra variedad de estandarización a la que se refiere Taylor es la uniformidad en la provisión de instalaciones y condiciones de trabajo a todos los trabajadores, que realizan un tipo de trabajo similar.
(4) Foremanship Funcional:
El esquema de asistencia funcional recomendado por Taylor es, de hecho, una introducción a la especialización gerencial a nivel de tienda. Desde el punto de vista de Taylor, en lugar de que un solo capataz realice todos los aspectos de la tarea de priorización, debe haber un número de capataces, cada uno de ellos interesado solo en un aspecto particular de la priorización.
Cada capataz, siendo un especialista en el desempeño de su función, es un capataz funcional. Por lo tanto, la nomenclatura del esquema como 'ayuda funcional'.
En el contexto del esquema de prevención funcional, Taylor compara a los trabajadores con los estudiantes en un aula escolar; donde un alumno especializado imparte enseñanza en una materia en particular por un maestro especializado de esa materia, en lugar de un solo maestro que enseña toda la materia a los estudiantes.
En el esquema de asistencia funcional recomendado por Taylor, hay una disposición para ocho capataces de los siguientes tipos:
(i) Empleado de ruta:
El empleado de ruta es un capataz que trazaría la ruta (o el viaje) de las materias primas desde la etapa de materia prima hasta la etapa de producto terminado, pasando por diferentes procesos y máquinas.
(ii) Secretario de Tarjeta de Instrucciones:
El empleado de la tarjeta de instrucciones es un capataz que determinará las instrucciones detalladas para manejar un trabajo; y preparar una tarjeta que contenga dichas instrucciones.
(iii) Empleado de tiempo y costos:
El empleado de tiempo y costos es un capataz que registraría el tiempo empleado por un trabajador para completar un trabajo; y también compilaría el costo de hacer ese trabajo.
(iv) Tienda Disciplinar:
El disciplinario del taller se ocuparía del mantenimiento de la disciplina en el taller y se ocuparía de los casos de ausentismo, mala conducta y otros aspectos de la indisciplina.
(v) jefe de pandillas:
El jefe de la pandilla es el supervisor apropiado. Se encargará de que todas las instalaciones de trabajo estén disponibles para los trabajadores y comiencen su trabajo según las instrucciones impartidas.
(vi) Speed Boss:
El jefe de velocidad es un capataz que determinará la velocidad óptima a la que se operarán las máquinas; para evitar el exceso de velocidad y el exceso de velocidad de las máquinas. De esta manera, se provoca menos depreciación a las máquinas; Se evitan los accidentes industriales y se mantiene la calidad de la producción.
(vii) Jefe de reparación:
El jefe de reparaciones es un capataz, que se encargaría de las reparaciones y el mantenimiento de las máquinas.
(viii) inspector:
El inspector es un capataz que cuidaría la calidad de la producción.
El siguiente cuadro ilustra el funcionamiento del esquema de la investigación funcional:
Punto para comentar:
El esquema de la priorización funcional da como resultado una violación completa del principio de unidad de mando según lo aconsejado por Fayol; porque en este esquema, un trabajador está sujeto al control y la superintendencia de ocho capataces. El esquema, por lo tanto, involucra múltiples comandos como contra un solo comando.
(5) Sistema diferencial de pago por pieza:
Para motivar positivamente a los trabajadores y también a producir de manera negativa la producción estándar, Taylor ideó un esquema de pago de salarios, conocido como el 'Sistema diferencial de pago por salarios'.
Las características inherentes de este esquema son:
(i) Una salida estándar para cada trabajador se determina de antemano a través de estudios de trabajo científico.
(ii) Se establecen dos tasas de pago de salarios (basadas en el sistema de tasa por pieza):
(a) Una tasa más alta por unidad de producción; y
(b) Una tasa más baja por unidad de salida.
(iii) Los trabajadores que producen el rendimiento estándar o superan el estándar reciben su pago de acuerdo con la tasa más alta para todas las unidades producidas por ellos. Aquellos trabajadores que no pueden cumplir con el estándar reciben un pago de acuerdo con la tarifa más baja para todas las unidades producidas por ellos.
Tomemos un ejemplo para ilustrar el funcionamiento de este sistema de pago de salarios. Supongamos que la salida estándar es de 25 unidades; y las dos tasas de pago de salarios son: Rs.2 por unidad (la tasa más alta) y Rs. 1.80 p. por unidad (la tasa más baja).
Ahora, si un trabajador produce 25 unidades o más; se le pagaría por la producción total realizada por él de acuerdo con Rs.2 por unidad. Si, por otro lado, un trabajador produce solo 24 unidades (tomando el caso extremo); se le pagaría por las 24 unidades producidas por él, de acuerdo con la tasa más baja, es decir, Rs. 1.80 p por unidad.
En este último caso, el trabajador no solo sufre un déficit de pago en una unidad producida menos por él en comparación con el estándar de 25 unidades; Pero también sufriendo un déficit de pago de 20 p. por unidad en todas las 24 unidades producidas por él. Por lo tanto, existe una severa penalización para el trabajador ineficiente por recibir un pago de acuerdo con la tasa más baja en la producción total realizada por él.
Una valoración de la gestión científica - Méritos y crítica:
(I) Méritos de la Gestión Científica:
Algunos de los méritos de la gestión científica son:
(i) Más producción y mayores ganancias:
La gestión científica permite una forma más sistematizada de gestión, permitiendo a los empleadores (por supuesto, a través de sus gerencias) tener más producción al costo mínimo; y en última instancia cosechar mayores beneficios.
(ii) Satisfacción laboral:
Según la administración científica, se proporciona a los trabajadores un entorno de trabajo estandarizado (materias primas, herramientas, máquinas, condiciones de trabajo, etc.) que les permitiría obtener lo que se conoce como "satisfacción laboral": la mayor felicidad para los trabajadores, según el psicologo.
(iv) Desarrollo de la personalidad:
Como uno de los principios básicos de la gestión científica es el "desarrollo de cada persona al máximo de sus capacidades"; Los trabajadores tienen la oportunidad, bajo administración científica, de desarrollarse plenamente de acuerdo con su potencial.
(v) Nivel de vida más alto:
La gestión científica está orientada hacia la máxima producción; Lo que llevaría a un mayor consumo de bienes por parte de las personas, en la sociedad. Esto, naturalmente, significaría un aumento en el nivel de vida de las personas.
(II) Crítica de la gestión científica:
La administración científica ha recibido severas críticas a manos del empleador, el trabajador, el psicólogo y el teórico.
Algunos de los principales puntos de ataque a la gestión científica de diferentes sectores son los siguientes:
(i) Inadecuado para los pequeños empleadores:
La gestión científica es totalmente inadecuada para los pequeños empleadores. Técnicas como el tiempo y los estudios de movimiento, la introducción de la especialización gerencial, etc. son demasiado costosos para que los pequeños empleadores se los puedan permitir.
(ii) Desempleo:
La gestión científica conduce al desempleo de los trabajadores; Especialmente cuando se introducen dispositivos mecánicos para reemplazar el trabajo manual.
(iii) Retrasando el desarrollo humano:
Según el psicólogo, la gestión científica apunta la eficiencia al costo de la iniciativa. Quita totalmente la iniciativa de los trabajadores. De hecho, bajo la gestión científica, los trabajadores se reducen al estado de las máquinas; Totalmente privado de la función pensante.
