Evaluando el desempeño de los empleados

Este artículo arroja luz sobre los seis métodos principales para evaluar el desempeño de los empleados. Los métodos son: 1. Centro de evaluación 2. Contabilidad de recursos humanos 3. Escala de calificación anclada conductualmente (BARS) 4. Administración por objetivos (MBO) 5. Evaluación de desempeño de 360 ​​grados 6. Evaluación de desempeño computarizada y basada en la web.

Método moderno # 1. Centro de evaluación:

Desarrollado por primera vez en los EE. UU. Y el Reino Unido en 1943, el centro de evaluación del dado está ganando popularidad en nuestro país. Crompton Greaves, Eicher y Hindustan Lever Limited están utilizando la técnica con resultados altamente positivos. Anteriormente, el centro de evaluación se utilizaba para la contratación de ejecutivos, pero hoy en día, estos se utilizan para evaluar el potencial ejecutivo o de supervisión.

Un centro de evaluación es un lugar central donde los gerentes pueden reunirse para participar en ejercicios relacionados con el trabajo evaluados por observadores capacitados. La idea principal es evaluar a los gerentes durante un período de tiempo, observando y luego evaluando su comportamiento a través de una serie de ejercicios seleccionados o muestras de trabajo.

Se les pide a los gerentes que participen en ejercicios en la canasta, grupos de trabajo (sin líderes), estímulos informáticos, juegos de roles y otras actividades similares, que requieren los mismos atributos para el desempeño exitoso que en el trabajo real.

Después de registrar sus observaciones, los evaluadores se reúnen para discutir estas observaciones. La decisión sobre el desempeño de cada gerente se basa en la discusión de las observaciones. La autoevaluación y la evaluación por pares también se utilizan para la calificación final.

Un centro de evaluación generalmente mide las habilidades interpersonales, las habilidades de comunicación, la capacidad de planificar y organizar, la confianza en uno mismo, la resistencia al estrés, la alerta mental, etc.

Los centros de evaluación no solo son un método de evaluación sino que ayudan a determinar las necesidades de capacitación y desarrollo de los empleados y proporcionan datos para la planificación de recursos humanos. Este método también se utiliza para seleccionar candidatos para posiciones de nivel de entrada. Todos los candidatos tienen la misma oportunidad de demostrar su mérito. Son evaluados por un equipo de evaluadores capacitados en condiciones similares. El sesgo personal del evaluador se reduce.

Centro de evaluación es un método lento y costoso. Se dice que las calificaciones de este método están fuertemente influenciadas por las habilidades interpersonales del participante. Los jueces tienden a evaluar la calidad de las habilidades sociales del individuo en lugar de la calidad de las decisiones en sí mismas. Además, la organización y las habilidades de toma de decisiones se miden mediante ejercicios en la canasta, capacidad verbal y rasgos personales.

Por lo tanto, las pruebas de lápiz y papel relativamente baratas para medir el potencial pueden ser tan precisas como el centro de evaluación de alto estrés de alto costo. Otro inconveniente de este método es que los candidatos que reciben un informe negativo del centro de evaluación pueden sentirse desmoralizados.

Otros problemas incluyen un fuerte y poco saludable sentido de la competencia entre los empleados, la dificultad de realizar las pruebas con frecuencia y la posibilidad de enfatizar el rendimiento de la prueba.

Para que este método sea efectivo, es necesario establecer claramente los objetivos, obtener el apoyo de la alta gerencia, realizar un análisis del trabajo, capacitar a los evaluadores y evaluar y revisar periódicamente el programa de evaluación.

Método moderno # 2. Contabilidad de recursos humanos:

Los recursos humanos son un activo valioso de cualquier organización. Este activo puede ser valorado en términos de dinero. El método de Contabilidad de recursos humanos asigna los valores monetarios al valor de los recursos humanos internos de una empresa y la buena voluntad de sus clientes externos. Cuando los empleados competentes y bien capacitados dejan una organización, el activo humano disminuye y viceversa.

Bajo este método, el desempeño se juzga en términos de costos y contribuciones de los empleados. Los costos de recursos humanos consisten en gastos en planificación de recursos humanos, reclutamiento, selección, inducción, capacitación, compensación, etc.

La contribución de los recursos humanos es el valor monetario de la productividad laboral o el valor agregado de los recursos humanos. La diferencia entre costo y contribución reflejará el desempeño de los empleados.

Este método todavía está en la etapa de la infancia y, por lo tanto, no es muy popular en la actualidad.

Método moderno # 3. Escala de calificación de comportamiento anclado (BARS):

Una escala de calificación anclada en el comportamiento combina los beneficios de incidentes críticos y escalas de calificación gráfica al anclar una escala con ejemplos de comportamiento específicos de buen o mal desempeño. Sus defensores afirman que proporciona evaluaciones mejores y más equitativas que las otras herramientas, analizadas anteriormente.

Desarrollar un BARS normalmente requiere cinco pasos:

(i) Generar incidentes críticos:

A las personas que conocen el trabajo que se está evaluando (titulares de trabajo y / o supervisores) se les pide que describan ilustraciones específicas (incidentes críticos) de desempeño efectivo e ineficaz.

(ii) Desarrollar dimensiones de rendimiento:

Estas personas luego agrupan los incidentes en un conjunto más pequeño de dimensiones de rendimiento (por ejemplo, 5 o 10). Cada grupo (dimensión) como 'conciencia' se define así.

(ii) Reasignar incidentes:

Otro grupo de personas que también conocen el trabajo luego reasignan los incidentes críticos originales. Se les dan las definiciones del grupo y los incidentes críticos y se les pide que reasignen cada incidente al grupo que crean que se ajusta mejor. Por lo general, se retiene un incidente crítico si algún porcentaje (generalmente del 50% al 80%) de este segundo grupo lo asigna al mismo grupo que lo hizo el grupo en el paso (ii).

(iv) Escale los incidentes:

En general, se solicita al segundo grupo que califique el comportamiento descrito en el incidente en cuanto a la eficacia o la ineficacia con que representa el desempeño en la dimensión apropiada (las escalas de siete o nueve puntos son típicas).

(v) Desarrollar el Instrumento Final:

Un subconjunto de incidentes (generalmente seis o siete por grupo) se utiliza como anclajes de comportamiento para cada dimensión.

BARS tiene ciertas ventajas importantes de la siguiente manera:

(i) Las personas que conocen el trabajo y sus requisitos mejor que nadie desarrollan los BARS. Por lo tanto, el resultado debe ser un indicador de rendimiento bueno y preciso en el trabajo.

(ii) Los incidentes críticos a lo largo de la escala ayudan a aclarar qué se entiende por desempeño extremadamente bueno, desempeño promedio, etc.

(iii) Los incidentes críticos pueden ser más útiles para proporcionar retroalimentación a los evaluados que simplemente informarles sobre su calificación de desempeño y no proporcionar ejemplos de comportamiento específicos.

(iv) Agrupar sistemáticamente los incidentes críticos en 5 o 6 dimensiones de rendimiento, ayuda a que las dimensiones sean más independientes unas de otras.

(v) Las evaluaciones BARS parecen ser relativamente consistentes y confiables en el sentido de que las evaluaciones de diferentes evaluadores de la misma persona tienden a ser similares. La técnica no está sesgada por la experiencia y evaluación del evaluador.

Sin embargo, BARS consume mucho tiempo y es un método costoso. En segundo lugar, los comportamientos utilizados están más orientados a la actividad que a los resultados. Se requieren varios formularios de evaluación para acomodar diferentes tipos de trabajos en una organización. A pesar de su apelación inicial, este método no es necesariamente superior a los métodos tradicionales de evaluación.

Método moderno # 4. Gestión por Objetivos (MBO):

En su forma básica, la gestión por objetivos requiere que los gerentes establezcan metas medibles específicas con cada empleado y luego discutan periódicamente su progreso hacia estas metas. El MBO puede estar en una escala modesta con subordinados y superiores que establecen metas conjuntamente y proporcionan retroalimentación periódicamente.

Sin embargo, el término MBO casi siempre se refiere a un programa de evaluación y fijación de objetivos integral y organizativo que consta de los siguientes pasos:

(i) Establecer los Objetivos de la Organización:

Establezca un plan de organización para el próximo año y establezca metas.

(ii) Establecer metas departamentales:

En este paso, los jefes de departamento y sus superiores establecen metas para sus departamentos.

(iii) Discutir los Objetivos Departamentales:

Los jefes de departamento discuten las metas del departamento con todos los subordinados en el departamento y les piden que desarrollen sus propias metas individuales. En otras palabras, cada empleado declarará cómo puede contribuir al logro de los objetivos del departamento.

(iv) Definir los resultados esperados (establecer metas individuales):

En este paso, los jefes de departamento y sus subordinados establecen objetivos de desempeño a corto plazo.

(v) Revisiones de rendimiento:

Medir los resultados. Los jefes de departamento comparan el desempeño de cada empleado con los resultados esperados.

(vi) Proporcionar retroalimentación:

Los jefes de departamento realizan reuniones periódicas de revisión de desempeño con los subordinados para discutir y evaluar los últimos avances en el logro de los resultados esperados.

El enfoque de MBO ha eliminado el papel crítico de los superiores en la evaluación de sus subordinados. Conduce a una mayor satisfacción, mayor acuerdo, mayor comodidad y menos tensión y hostilidad entre los trabajadores y la gerencia.

Este enfoque es considerablemente superior al enfoque tradicional de la evaluación del desempeño. Se hace hincapié en la formación y el desarrollo de las personas. Es un enfoque de resolución de problemas. Este enfoque también tiene un dispositivo incorporado de autoevaluación por parte de los subordinados porque conocen sus objetivos y los estándares por los cuales se medirá su desempeño.

El método MBO adolece de las siguientes limitaciones:

(i) Este método solo se puede utilizar cuando los subordinados puedan establecer el objetivo. Los trabajadores manuales a menudo son incapaces de establecer sus propias metas.

(ii) El programa MBO implica un tiempo, energía y gasto considerables. Es difícil de administrar porque se requiere una interacción continua entre los superiores y los subordinados. Si el período de supervisión es bastante grande, no será posible que el superior tenga una discusión con todos y cada uno de los subordinados para establecer objetivos mutuamente acordados.

(iii) Este enfoque enfatiza principalmente el asesoramiento, la capacitación y el desarrollo. Pero en la práctica, no es posible renunciar al aspecto crítico de la evaluación del desempeño.

(iv) Este enfoque es apropiado para la evaluación de los ejecutivos y el personal de supervisión que pueden entenderlo mejor.

(v) El establecimiento de objetivos con los subordinados a veces se convierte en un tira y afloja, con la administración presionando por cuotas más altas y el subordinado presionando por los más bajos.

(vi) La MBO puede ser contraproducente si no tiene en cuenta las emociones más profundas de los empleados. La calificación de cada empleado sobre la base de objetivos específicos puede dificultar la comparación de las calificaciones de los dados.

El MBO se puede aplicar con gran éxito si el programa de evaluación de desempeño consta de los siguientes elementos:

(i) Las descripciones detalladas de los puestos deberían estar disponibles para ayudar a establecer metas para diferentes posiciones

(ii) Los Superiores deben confiar en los subordinados para establecer metas razonables

(iii) El énfasis debe estar en la resolución de problemas en lugar de en la crítica del desempeño de los subordinados.

Método moderno # 5. Evaluación de desempeño de 360 ​​grados:

La técnica de 360 ​​grados se entiende como una recopilación sistemática de datos de rendimiento de un individuo o grupo, derivados de una serie de partes interesadas, los participantes interesados ​​son los supervisores inmediatos, los miembros del equipo, los clientes, los compañeros y el yo.

De hecho, cualquiera que tenga información útil sobre "cómo un empleado hace el trabajo" puede ser uno de los evaluadores. El tasador debe ser capaz de determinar qué es más importante y qué es relativamente menos importante. Debe evaluar el rendimiento sin sesgos.

La evaluación de 360 ​​grados proporciona una perspectiva más amplia sobre el desempeño de un empleado. Además, la técnica facilita un mayor autodesarrollo de los empleados. Esta evaluación proporciona enlaces de comunicación formalizados entre un empleado y sus clientes. Por diseño, esta evaluación es eficaz para identificar y medir las habilidades interpersonales, la satisfacción del cliente y las habilidades de formación de equipos.

Sin embargo, hay algunas limitaciones de este método. Recibir comentarios sobre el rendimiento de múltiples fuentes puede ser intimidante. Además, las organizaciones que utilizan esta técnica tardan mucho tiempo en seleccionar el evaluador, diseñar cuestionarios y analizar los datos.

Además, los evaluadores múltiples son menos adeptos a proporcionar una retroalimentación equilibrada y objetiva que los supervisores que buscan ser reemplazados. Los evaluadores pueden tener enormes problemas para separar las observaciones honestas de las diferencias y sesgos personales.

A pesar de las limitaciones, cada vez más empresas utilizan la técnica de 360 ​​grados para evaluar el desempeño de sus empleados.

Método moderno # 6. Evaluación de rendimiento computarizada y basada en web:

Hoy en día, varios programas de software de evaluación de desempeño también están disponibles en el mercado. Estos programas les permiten a los gerentes mantener notas sobre los subordinados durante el año y luego calificarlos electrónicamente en una serie de rasgos de desempeño. También se genera texto escrito para respaldar cada parte de la evaluación.

El monitoreo electrónico del rendimiento (EPM) es, en algunos aspectos, lo último en evaluaciones computarizadas.

En EPM, los supervisores monitorean electrónicamente los datos computarizados que un empleado procesa por día y, por lo tanto, monitorean su desempeño. Hoy en día, las organizaciones usan redes de computadoras, sistemas telefónicos sofisticados y enlaces de audio y video inalámbricos para monitorear y registrar las actividades laborales de los empleados.

Los empleados reaccionan a EPM de dos maneras:

(i) Los empleados con la capacidad de retrasar o controlar el rendimiento electrónico en porcentaje indican un mayor sentimiento de control personal y demuestran un desempeño superior en las tareas. Estos son los empleados que quieren cierto control sobre cómo y cuándo son monitoreados.

(ii) Participantes que saben exactamente cuándo se está llevando a cabo el monitoreo, expresan sentimientos más bajos de control personal que aquellos que no saben que el monitoreo está activado.