Determinando la mejor estructura departamental para su organización

Las diferentes bases de agrupación de las actividades proporcionan solo las pautas generales. Al agrupar, el gerente debe considerar las ventajas y desventajas de cada método de departamento, junto con los factores básicos, involucrados en agrupar las actividades de la empresa. Después de dicha evaluación, solo se debe considerar determinar el tipo de estructura de departamento compuesta que mejor se adapte a los requisitos de la organización.

Los factores básicos en las actividades de agrupamiento son:

Especialización:

La estructura organizativa debe dividir y agrupar las actividades de la preocupación de tal manera que las actividades similares y relacionadas, en todas las ocasiones, se sometan a un departamento. La especialización conduce a más y mejor trabajo con el mismo esfuerzo.

Controlar:

La departamentalización debe realizarse de manera tal que facilite el control.

Coordinación:

Para que los objetivos se logren de manera efectiva, los departamentos no solo deben facilitar el control sino también ayudar en la coordinación.

Equilibrar:

El departamento también debe permitir que se preste la atención adecuada a cada una de las funciones de la empresa para que las diferentes actividades estén adecuadamente equilibradas.

Duplicación de secciones El departamento debe, en la medida de lo posible, evitar la duplicación de secciones.

Lado humano:

El departamento no debe pasar por alto el lado humano de la organización. El impacto de la estructura en el factor humano debe ser tenido debidamente en cuenta.

Reducción de costes:

Las actividades también deben agruparse de la manera que mejor contribuya a alcanzar los objetivos de la empresa y reducir su costo operacional.

Reconocimiento de las condiciones locales:

El patrón de agrupación debe evolucionar de manera tal que las condiciones locales reciban el debido reconocimiento.

Aparte de los factores básicos que se tienen en cuenta al agrupar las actividades ya enumeradas anteriormente, los siguientes principios también deben tenerse debidamente en cuenta, según el requisito, al dividir en departamentos las actividades o funciones:

(a) Facilidad de dirección

(b) Flexibilidad

(c) Utilización óptima de la mano de obra.

(d) Oportunidades para la aplicación de talentos individuales.

(e) Política de operación uniforme y consistente.

(f) Eficiencia funcional en producción, distribución y finanzas.

(g) Canales de comunicación claros y completos.

(h) Contribución a la supervivencia y prosperidad del negocio.

Proceso de departamental:

El proceso de departamento se puede dividir en las siguientes tres etapas:

1. Departamento primario, logrado por la división inicial de funciones en actividades básicas.

2. Departamentos intermedios, logrados mediante la creación de departamentos en los niveles medios de la organización.

3. Última departamento, que se logra dividiendo las actividades en unidades separadas en los niveles inferiores

Según las prácticas prevalecientes, la estructura organizativa puede ser de los siguientes cuatro tipos principales:

1. Estructura funcional.

2. Estructura divisional.

3. Estructura híbrida

4. Estructura de la matriz.

Patrones utilizados en el departamento:

Los patrones más comunes son la agrupación por funciones, productos, territorios, procesos, clientes y tiempo. Aparte de estos, la división por números simples era un método importante en la organización de tribus y ejércitos. (Los números simples, en el ejército, son números asignados a cada unidad o división. Algunas tribus también tienen números simples asignados a ellos).

Departamento por Funciones:

Se refiere a agrupar las actividades de una empresa en departamentos funcionales principales. Las funciones básicas se clasifican generalmente como producción, ventas y finanzas. Las otras funciones comúnmente reconocidas que requieren agrupaciones separadas son compras, contabilidad, personal e investigación. Sin embargo, estas funciones varían según la organización.

La división por funciones es la base más utilizada para agrupar las actividades en unidades administrativas y se encuentra en casi todas las empresas en un nivel u otro. La Figura 4.1 ilustra una estructura organizativa funcional de una empresa multiproducto que tiene ventas tanto institucionales como minoristas; solo se muestran las profundidades del marketing y los recursos humanos.

Departamento de Productos o Servicios:

Cuando las actividades asociadas con cada producto o un grupo de productos estrechamente relacionados se combinan en unidades relativamente autónomas e integradas dentro del marco general de una empresa, la organización tiene departamento de productos.

Bajo este acuerdo, un ejecutivo se hace cargo de todas las actividades relacionadas con un producto o línea de productos y goza de una amplia autoridad sobre la producción, ventas, desarrollo, servicio y otras funciones relacionadas con ese producto en particular. El lugar o la ubicación de la unidad de producto es irrelevante aquí. Hemos ilustrado una estructura divisional centrada en el proceso de una empresa de fabricación de té en la Figura 4.2.

El departamento de productos o procesos goza de la ventaja del conocimiento especializado del producto y promueve la coordinación de diferentes actividades relacionadas con un producto en particular. Dado que la responsabilidad por el resultado de cada producto es fija, el ejecutivo que está a cargo del producto está motivado para la expansión, mejora y diversificación del producto.

Ayuda a una organización a comparar una línea de productos con otra, lo que facilita la eliminación de líneas de productos no rentables y la expansión de líneas de productos rentables. La formación de unidades autónomas también permite a la organización obtener las ventajas de una mejor coordinación, mejores servicios al cliente y un mejor control de los recursos.

El sistema tiene sus desventajas también. Tal arreglo puede a veces llevar a dificultades en la coordinación. El gerente que ha tenido éxito en el manejo de su departamento puede ser obligado a arrogarse más poderes a sí mismo. Sin embargo, estos pueden remediarse a través de la centralización de ciertas actividades clave y decisiones políticas importantes en la parte superior de la organización. También requiere que las organizaciones contraten personas con capacidades gerenciales generales, lo que aumenta el costo gerencial.

Los costos también se incrementan debido a la duplicación de los servicios centralizados y las actividades del personal. En el nivel superior de administración, también puede crear problemas para controlar y monitorear las actividades de varios departamentos de productos. Los problemas también se pueden enfrentar en el nivel de toma de decisiones en tales organizaciones porque a la alta gerencia no le gustaría delegar poderes de toma de decisiones cruciales a los jefes de departamento.

Agrupación por Ubicaciones o Territorios:

Cuando las actividades de una empresa se encuentran dispersas física o geográficamente, otorgar a cada unidad separada las facultades e instalaciones necesarias para administrar su propia administración local es altamente deseable y está en el interés de la eficiencia y la economía de las operaciones. Tal departamento es conocido como departamento territorial.

Koontz y O'Donnell han expuesto dos razones válidas a favor de la división territorial:

(a) Evita el ausentismo, es decir, garantiza que los gerentes no ignoren los factores locales en la toma de decisiones.

(b) Ayuda a aprovechar ciertas economías de la operación localizada.

Agrupar por ubicaciones significa la adaptación a las necesidades locales y facilita acciones rápidas. Las actividades dentro del alcance de su área o autoridad pueden ser coordinadas y controladas de manera más efectiva. Tal departamento también ofrece oportunidades a la alta gerencia para permitir que los empleados adquieran experiencia con los riesgos mínimos para la empresa. Sin embargo, las deficiencias de comunicación y los retrasos en la toma de decisiones son sus principales desventajas.

Departamento por hora:

Cuando las operaciones se extienden mucho más allá del período de trabajo normal de un individuo, puede extenderse a ciertos turnos. Tal agrupación se denomina frecuentemente como departamento por tiempo. En empresas involucradas en procesos continuos como servicios públicos, restaurantes, etc., la departamentalización por tiempo es una práctica normal.

Las unidades así creadas sobre la base de tiempos realizan operaciones similares. Los problemas que se deciden aquí se agrupan en torno a la medida en que cada turno debe ser autónomo y el tipo de relaciones que deben existir entre actividades especializadas en momentos normales y durante horas adicionales. La agrupación por tiempo es más común en la función de producción de las empresas.

Agrupación por Procesos y Equipos:

Las actividades también pueden agruparse en diferentes departamentos según los procesos involucrados o los equipos utilizados. Tales agrupaciones son usualmente recurridas en asuntos de manufactura. Por lo tanto, una unidad textil de algodón puede tener unidades separadas para hilado, tejido, teñido, inspección y envío.

Una mejor supervisión, el uso óptimo de los equipos, la especialización y evitar la duplicación de inversiones son las ventajas de tal departamento. En este caso, también seguimos el mismo patrón de departamento que se ilustra en la Figura 4.2.

Agrupación por clientes:

Este tipo de departamento es más popular en las actividades de ventas de la empresa. Este patrón generalmente se sigue cuando se requiere un interés primordial para mostrar el bienestar y los intereses de los clientes. Los clientes pueden ser clasificados en función de la edad, el sexo, los ingresos y el gusto.

El departamento de atención al cliente asegura una atención completa a los diferentes grupos de clientes. Este patrón ayuda a mejorar la imagen y la buena voluntad de la empresa. Dado que los clientes se dividen en grupos identificables, el patrón permite el uso de conocimiento especializado para cada uno de estos grupos.

Estructura híbrida:

Esta estructura es una forma de departamento que combina estructuras funcionales y divisionales. Esta estructura es generalmente adoptada por grandes organizaciones que buscan obtener las ventajas de las estructuras funcionales y divisionales.

La estructura funcional brinda los beneficios de las economías de escala, la experiencia en profundidad y las eficiencias de utilización de recursos, mientras que las estructuras divisionales brindan los beneficios de la especialización de productos, servicios y mercados. En India, la mayoría de las unidades del sector público y empresas departamentales (como los ferrocarriles, etc.) siguen esta estructura. Una estructura híbrida típica de una organización se ilustra en la Figura 4.3.

La estructura híbrida brinda el beneficio de experiencia especializada y economías de escala en áreas funcionales principales. Facilita la adaptabilidad y la flexibilidad en el manejo de diversos productos o líneas de servicio, territorios, diferentes necesidades de los clientes, alineación de los objetivos divisionales y corporativos, etc. debido a su naturaleza divisional parcial.

Sin embargo, esta estructura requiere la contratación de varios miembros del personal, tanto a nivel corporativo como funcional (operacional). El control también es difícil debido a la enorme estructura organizativa y también conduce a conflictos. La coordinación entre una división y un departamento funcional corporativo requiere mucho tiempo, lo que crea un desequilibrio organizativo.

Estructura de la matriz:

Este tipo de departamentalización superpone un conjunto horizontal de relaciones de informes divisionales en la estructura funcional jerárquica. También se conoce como organización de red o organización de gestión de proyecto / producto. Es una combinación de organización funcional y divisional al mismo tiempo. Por lo tanto, disfruta de dos cadenas de mando: vertical y horizontal. Una estructura matricial típica se ilustra en la Figura 4.4.

Algunas de las ventajas de la estructura matricial son la toma de decisiones descentralizada, una mejor coordinación de proyectos o productos, un mejor monitoreo del entorno y la respuesta resultante al cambio, la utilización flexible de la mano de obra y otros recursos (incluidos los servicios de apoyo).

Por otro lado, esta estructura requiere altos costos administrativos, crea confusión sobre la autoridad y la responsabilidad, mejora los conflictos interpersonales y hace demasiado hincapié en la toma de decisiones grupales.

A pesar de las posibles desventajas, la estructura de la matriz ahora se usa ampliamente para hacer frente al aumento de la presión ambiental y para desarrollar una estrategia competitiva. A menos que todo el proceso se administre de manera eficiente, no es probable que beneficie a una organización.

Recientemente también se observa que las organizaciones se están estructurando siguiendo el concepto de Unidades de Negocios Estratégicas (SBU) o Unidades de Negocios Independientes (IBU). SBU _s / IB Us se configuran como unidades de negocios distintas para garantizar que algunos productos o líneas de productos se promocionen como empresas independientes. La compañía General Electric fue la primera en utilizar este método de estructuración. Hemos ilustrado una estructura SBU en la Figura 4.5.

Estructura organizativa en un mundo globalizado:

Para los imperativos de negocios, las organizaciones hoy operan globalmente. Para adaptarse a los requisitos empresariales globales, las organizaciones hoy enmarcan diferentes estructuras como global, internacional, multinacional, transnacional, informada, celular y en red. Una estructura organizativa global no responde localmente. No cree en el aprovisionamiento óptimo, y se concentra más bien en las actividades de trabajo en un lugar, es decir, en el país de origen y sigue un enfoque centralizado.

Cree en las operaciones basadas en el hogar, aunque hace negocios a nivel mundial. Estratégicamente, este tipo de organización ofrece productos o servicios similares en todo el mundo, independientemente de su aceptación o no en diversos mercados globales. Una organización internacional va más allá de las operaciones domiciliarias. Crea centros separados para sus diversos productos o combinación de servicios, ubicándolos en aquellos países donde puede obtener el beneficio de un abastecimiento óptimo.

Estos centros en diferentes países funcionan como "centros de excelencia" y se adaptan al mercado mundial. Las organizaciones multinacionales siguen un enfoque descentralizado basado en la geografía para personalizar sus operaciones, específicas a los requisitos de los países donde pretenden hacer negocios. Desarrollan productos y servicios específicos aceptables para los mercados locales.

Las organizaciones transnacionales combinan los enfoques internacionales y multinacionales para optimizar sus ventajas de ubicación y también para obtener los beneficios de un abastecimiento óptimo. Personalizan sus productos y su combinación de servicios a nivel regional y, al mismo tiempo, obtienen la ventaja de sus centros de operaciones mundiales. Unilever, Proctor and Gamble, y NEC son buenos ejemplos de este tipo de organización (Bartlett y Ghoshal, 1998). Las organizaciones informadas administran la información hacia arriba y hacia abajo en la organización, haciendo un uso extensivo de las computadoras y otros soportes relacionados.

Son bajos en virtualización y altos en infusión de TI (Zuboff 1988). Las organizaciones celulares se caracterizan por grupos de trabajo o unidades de negocios pequeños y autónomos, que se rigen por sí mismos y pueden crecer, reproducirse y formar relaciones según sus necesidades (Miles et al. 1984).

De hecho, son diferentes de nuestras SBU o IBU discutidas anteriormente en el sentido de que pueden operar de manera más independiente, incluso cruzando el límite de las celdas. Las organizaciones en red desarrollan vínculos activos entre organizaciones internas y externas para satisfacer las necesidades de conocimiento. Son una mezcla de virtualizaciones e infusión de TI y son activos en la creación de alianzas estratégicas.