6 Funciones Operativas de un Gerente de Personal (Gerencia)

Algunas de las funciones operativas principales de un gerente de personal son las siguientes: A. Adquisiciones B. Desarrollo C. Compensación (salarios e incentivos) D. Integración E. Mantenimiento (salud, seguridad y protección) F. Registros, auditoría e investigación.

A. Adquisiciones:

1. Determinación de la necesidad de mano de obra:

(i) Analizar cada trabajo para determinar la naturaleza del trabajo; las calificaciones necesarias; la naturaleza y cantidad de entrenamiento requerido; la cantidad de supervisión necesaria; etc.

(ii) Derivar del análisis del trabajo las especificaciones del trabajo que contienen en forma condensada los puntos más pertinentes relacionados con el puesto y el trabajador, que se utilizarán en las entrevistas de empleo para facilitar el trabajo de selección y colocación.

(iii) Determinar las necesidades de personal de la organización.

2. Reclutamiento y Selección:

(i) Desarrollar diferentes fuentes de suministro de solicitantes para diferentes trabajos.

(ii) Diseñar un espacio de solicitud estándar para que lo utilice el departamento de operaciones al solicitar personal.

(ii) Diseñar una aplicación en blanco para cada categoría de empleados.

(iv) Entrevistar a los solicitantes por un entrevistador entrenado.

(v) Introducir (después de un estudio cuidadoso) un programa de prueba para complementar la entrevista,

(vi) Investigar a fondo y examinar médicamente a los candidatos seleccionados antes de su empleo.

3. Colocación:

(i) Asignar empleados a los puestos para los que parecen estar mejor calificados en función de las técnicas de selección.

(ii) Introducir un procedimiento uniforme para introducir nuevos empleados a la empresa y a los departamentos respectivos.

(iii) Se debe entregar una copia de las reglas y regulaciones a cada empleado, complementada por una breve discusión sobre la compañía, sus productos, etc.

(iv) El jefe o supervisor del departamento debe designar a un compañero de trabajo para acompañar al recién llegado durante los primeros días y actuar como su "patrocinador".

B. Desarrollo:

1. Formación y educación:

(i) Desarrollar programas de capacitación pre-trabajo y en servicio para operativos.

(ii) Desarrollar un programa para la capacitación de estudiantes de nivel inferior: ejecutivos subalternos.

(iii) Desarrollar programas de conferencias y clases para personal de oficina.

(iv) Organizar programas de capacitación en supervisión con énfasis en técnicas de manejo de relaciones. Los temas de estos programas pueden ser 'Gestión de hombres', 'Producción y costos', 'Planes e incentivos salariales', 'Control de calidad' y 'Economía energética'.

(v) Desarrollar la biblioteca de la compañía para incluir libros, folletos, revistas, etc., de interés para todas las clases de personal.

2. Sistema de sugerencias:

(i) Organizar un sistema de sugerencias que atraiga, ofrezca recompensas acordes con el valor de las sugerencias y, en general, sirva como centro de intercambio de ideas. (Las sugerencias pueden ser para la mejora de métodos, maquinaria, procesos, relaciones con los empleados, etc.

(ii) Vincular el sistema de sugerencias al programa de capacitación en supervisión y "venderlo" al personal de supervisión a través de ese medio.

3. Comunicación:

(i) Para compilar y publicar en forma tentativa un manual del empleado sujeto a una revisión periódica, que contenga detalles del historial de la compañía y un resumen claro y conciso de la política de la compañía con respecto a elementos como "empleo", "planes de seguridad", " vacaciones ", " salarios ", etc.

(ii) Preparar y publicar una revista para empleados (llamada órgano de la casa).

A este respecto se deben considerar los siguientes puntos:

a) objetivos específicos que deben alcanzarse a través de este medio,

(b) quien edite la revista,

(d) con qué frecuencia se emitirá,

(e) a qué tipo de contenido se limitará,

(f) Determinación periódica de la efectividad de los contenidos.

(iii) Desarrollar un organigrama de la empresa que muestre la relación de los departamentos y las divisiones entre sí y las líneas de responsabilidad y autoridad.

(iv) Desarrollar un organigrama detallado del departamento de personal.

4. Evaluación del desempeño y promoción:

(i) Organizar evaluaciones anuales o semestrales de todo el personal.

(ii) Diseñar formularios de evaluación apropiados para cada clase de empleados.

(iii) Elaborar gráficos promocionales con líneas de avance claramente definidas.

(iv) Desarrollar una política de promoción basada en revisiones periódicas de empleados, registros.

C. Compensación (Salarios e Incentivos):

(i) Para calificar los trabajos en las relaciones entre sí, con una base establecida o con trabajos similares en otras plantas con un examen frecuente de los resultados.

(ii) Formular escalas salariales para cada clasificación de trabajo.

(iii) Considerar el pago de bonificaciones al personal supervisor.

(iv) Considerar medios efectivos para estimular y recompensar a los ejecutivos. iv) Proporcionar estabilidad a los empleados, en la medida de lo posible, a través de una planificación cuidadosa de las operaciones y la planificación financiera.

D. Integración:

1. Disciplina y Quejas:

(i) Proveer uniformidad en la acción disciplinaria por infracciones similares.

(ii) Prestar asistencia especial en casos de problemas referidos al departamento de personal.

(iii) Establecer un mecanismo eficiente para el ajuste de quejas y reclamos individuales (los canales para la resolución de un reclamo deben estar claramente definidos).

2. Descargas, "renuncias", despidos, repeticiones:

(i) Establecer la entrevista de salida o "salida" como práctica estándar para determinar todos los hechos reales que conducen a la terminación involuntaria,

(ii) Para determinar el peso relativo de los factores (duración del servicio, competencia, etc.) en la decisión de los despidos,

(iii) Determinar la política con respecto a la recontratación.

3. Relaciones Laborales-Gerenciales:

(i) Establecer una filosofía realista, positiva y clara de las relaciones laborales-gerenciales,

(ii) Analizar a fondo el acuerdo laboral existente con mediciones lo más precisas posible de sus costos, tanto reales como potenciales.

4. Relaciones laborales:

Establecer buenas relaciones con agencias gubernamentales, ciudadanos, organizaciones, periódicos, personas influyentes e instituciones educativas.

E. Mantenimiento (Salud, Seguridad y Protección):

(i) Proporcionar instalaciones adecuadas con respecto a asesoramiento legal, comedor, recreación, primeros auxilios, etc.

(ii) Introducir pausas de descanso efectivas.

(iii) Educar a los empleados en seguridad y salud.

(iv) Proporcionar prestaciones por enfermedad, discapacidad, accidente y jubilación mediante seguros y otros planes.

F. Registros, auditoría e investigación:

(i) Desarrollar un buen sistema de registro.

(ii) Formular una lista de verificación para llevar a cabo la auditoría anual del personal.

(iii) Realizar investigaciones sobre diversos temas de interés para la organización,

(iv) Para hacer contactos con organizaciones de gestión profesional que sirven como fuente de material de investigación (esto puede hacerse al hacerse miembro o asistir a conferencias, etc.).