Por qué las soluciones de Consumer Market para crear lealtad no funcionarán en los mercados empresariales
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Los mercados de negocios y los mercados de consumo tienen varias diferencias. Los compradores en el mercado de consumo se agrupan en segmentos, y la compañía diseña un producto único para todo el segmento. Cada segmento comprende clientes que tienen necesidades casi similares, que compran una variedad más grande de productos en pequeñas cantidades. El precio del producto está determinado por las percepciones de valor de los clientes, y la construcción de la marca y la gestión de ventas son vitales para atraer clientes. El proceso de venta es breve y el proceso se centra en el usuario final.
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Sin embargo, en el mercado empresarial, el número de clientes es mucho menor en comparación con el mercado de consumo. Pero el tamaño de la transacción por cliente es grande, y cada cliente tiene requisitos únicos para los proveedores que necesitan personalizar sus ofertas.
El precio del producto está determinado por el valor técnico y económico del producto, en lugar de las percepciones. La construcción de marca y la administración de ventas al por menor generalmente son intrascendentes para la mayoría de los productos comerciales.
El proceso de venta es largo, complejo e involucra a un grupo de expertos que evalúan el producto sobre la base de su capacidad para generar beneficios para la empresa. Por lo tanto, las soluciones de mercado de consumo no funcionarán en los mercados de negocios.
La gestión de clientes individuales es imperativa en los mercados de negocios. Los clientes comerciales compran productos que requieren servicios y soporte extensos. A menos que los proveedores comprendan los requisitos únicos de sus clientes, les resultaría difícil prestarles servicios.
En los mercados comerciales, el proveedor siempre debe recordar que sus productos contribuyen directamente a la productividad y las ganancias de la organización de su cliente. Por lo tanto, el proveedor debe hacer que sus clientes entiendan cómo los productos de su compañía pueden beneficiar a la organización del cliente.
También necesita informar a los clientes sobre los beneficios económicos, técnicos, de servicio y sociales de usar sus productos. A los clientes comerciales les resulta difícil mantener un registro de todos los productos que compran.
También les resulta difícil evaluar el valor de los beneficios que les brindan sus proveedores. Por lo tanto, es posible que no hagan uso de algunos de estos servicios, aunque pueden cambiar de proveedor en caso de que el proveedor existente decida cobrar por sus servicios.
Los beneficios se pueden agrupar en cuatro categorías:
yo. Los beneficios financieros tangibles tienen un valor que los vendedores pueden comunicar y que los compradores pueden verificar. Por ejemplo, Tata Motors puede usar medidas estándar como potencia y torque para probar que los motores de sus camiones son más poderosos que los motores de camiones de la competencia, y los compradores pueden calcular el dinero que ahorrarán al usar los motores de Tata Motors para transportar cargas mayores.
Los comercializadores de negocios a menudo resaltan beneficios financieros tangibles porque los compradores pueden captar su valor fácilmente y pueden verificar las reclamaciones antes de comprar productos. Pero, si un proveedor puede proporcionar tales beneficios, también lo pueden hacer los competidores. Este tipo de competencia puede dar lugar a guerras de precios.
ii. Los beneficios financieros no tangibles tienen un valor que los vendedores pueden transmitir, pero los compradores no pueden validar fácilmente. Por ejemplo, un proveedor puede reclamar que los costos operativos del cliente disminuirían si utilizara el equipo del proveedor, pero es posible que el cliente no esté dispuesto a comprar el argumento.
Los beneficios financieros no tangibles son una forma efectiva de diferenciar los productos comerciales, por lo tanto, los proveedores tienen que encontrar formas de convencer a los compradores de beneficios financieros no tangibles.
Pueden utilizar la investigación de agencias independientes o pueden realizar proyectos piloto en las instalaciones de los clientes. También pueden ofrecer a los clientes garantías de devolución de dinero o pagos de multas si los productos no funcionan tan bien como afirman. Los proveedores también pueden proponer contratos de pago por desempeño.
iii. Los beneficios tangibles no financieros tienen un valor que es difícil de cuantificar para los proveedores, aunque los compradores lo perciban. Los beneficios tangibles no financieros incluyen reputación corporativa, escala global y capacidades de innovación. Toman tiempo y dinero para crear. Los compradores recompensan a los proveedores que ofrecen beneficios tangibles no financieros mediante el pago de precios premium.
iv. Los beneficios no financieros no tangibles tienen un valor que tanto los proveedores como los compradores no pueden cuantificar, especialmente en términos monetarios. Dado que dichos beneficios deben experimentarse para ser apreciados, desempeñan un papel más crítico cuando los proveedores intentan retener a los compradores que durante el proceso de adquisición de clientes.
Por ejemplo, muchos proveedores van más allá de la carta de contrato y hacen cosas como entregar suministros en días festivos para mantener en funcionamiento las líneas de producción de los clientes.
Tales beneficios mantienen a los compradores leales, ya que no tienen forma de saber si los nuevos proveedores ofrecerán niveles de servicio similares. Por lo tanto, un proveedor puede utilizar beneficios no financieros no tangibles para fidelizar a sus clientes.
Para adquirir clientes, los proveedores deben tratar de estar a la par con los competidores y utilizar beneficios no financieros tangibles para diferenciar sus productos. Pueden establecer relaciones cambiando el enfoque de los clientes de beneficios tangibles a beneficios tangibles no financieros.
Por ejemplo, un fabricante de equipos de movimiento de tierras atrae a los clientes al ofrecerles productos que superan a sus competidores. Una vez que ha asegurado una cuenta, ofrece servicios que reducen los gastos operativos de los clientes.
A los proveedores les resulta difícil comunicar los beneficios a los clientes porque las decisiones de compra no son tomadas por individuos sino por grupos de gerentes. Varias funciones y gerentes están involucrados en el proceso de compra porque la mayoría de las compras involucran grandes desembolsos financieros y afectan a toda la organización.
Además, las plantas de fabricación de un negocio de ubicaciones múltiples pueden usar los mismos materiales y máquinas, pero cada una tendrá requisitos separados. Los proveedores primero deben cortejar al grupo de compra de la sede y luego enfocarse en los comités de compra de cada lugar de fabricación.
Un proveedor debe tener en cuenta que cada miembro de un grupo de compra generalmente está interesado en un solo beneficio o, como máximo, pocos beneficios. Por ejemplo, cuando el equipo de compras de una compañía debate la compra de un nuevo equipo, el jefe de fabricación principalmente quiere saber cuánto tiempo tomará el proveedor para instalar el equipo y capacitar a los operadores.
El gerente de mantenimiento se centrará en los contratos de servicios del proveedor, y el gerente de adquisiciones se centrará en los precios. El CEO querrá saber cómo afectará la compra a los resultados de la empresa, y el CFO se centrará en los términos financieros del acuerdo.
Un proveedor debe investigar los requisitos de cada miembro del comité de compras y asegurarse de que cumpla con sus requisitos individualmente. Es importante recordar que aunque el comité de compras apruebe una compra en conjunto, cada miembro del comité rechazará una propuesta por su propia razón.
Una vez que un proveedor ha adquirido un cliente, tiene que decidir el tipo de relación que mantendrá con el cliente.
yo. Algunos clientes obligan a los proveedores a quitar todo el servicio de valor agregado que ofrecen y venderles solo el producto básico. Son compradores de materias primas. Ven los productos como productos básicos y es probable que cambien si otros proveedores les ofrecen precios más bajos.
Un gran número de clientes de alto volumen tienden a estar en esta categoría. El proveedor no debe molestarse en educar a estos clientes sobre los servicios de valor agregado que ofrecen, y debe enfocarse en reducir el costo de su servicio al cliente.
ii. Los proveedores pierden dinero en algunos clientes. Los proveedores con altos costos fijos a menudo brindan servicios gratuitos a grandes clientes para retenerlos. Algunos proveedores adquieren clientes ofreciendo precios bajos, con la esperanza de que puedan aumentar los precios en el futuro.
Son de bajo rendimiento. Dichos clientes deben estar en la cartera de clientes del proveedor solo temporalmente. Un proveedor puede intentar convertirlos en compradores de productos básicos reduciendo los servicios que los clientes no necesitan o valoran.
Se les puede ofrecer productos estándar. También puede hacer que paguen por los beneficios que aprecian. A la larga, un proveedor debe tratar de deshacerse de los de bajo rendimiento.
iii. Algunos clientes quieren soluciones llave en mano de los proveedores. Ven a los proveedores como socios que agregan valor y buscan compromisos a largo plazo. Quieren los últimos y mejores productos y están dispuestos a pagar por ellos. A menudo son los impulsores de la innovación de productos.
iv. Los clientes más valiosos de un proveedor son aquellos que son leales, pagan el precio total y son menos costosos de atender. Recompensan a un proveedor por sus esfuerzos pasados y están dispuestos a responder por sus proveedores.
