Tipos de Grid Gerencial: Blake y Mouton's Grid Gerencial y Sistemas de Gestión de Likert

Algunos de los tipos importantes de redes de gestión son los siguientes: 1. La red de gestión de Blake y Mouton 2. ¡Los sistemas de gestión de Likert!

1. La red de gestión de Blake y Mouton:

La 'cuadrícula gerencial', desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton, es un modelo gráfico de combinaciones alternativas de estilos, orientaciones o comportamientos gerenciales, en un espacio bidimensional. Los dos estilos u orientaciones son: preocupación por la producción y preocupación por las personas.

Estos se muestran en las dimensiones horizontales y verticales de la cuadrícula en un grado o escala de 1 a 9. Blake y Mouton argumentaron que el estilo gerencial de un líder es un punto en la cuadrícula; Han identificado cinco combinaciones de estilos, con fines ilustrativos de las 81 combinaciones posibles.

Estas cinco combinaciones se resumen a continuación:

(i) Liderazgo empobrecido:

Baja preocupación por la producción y por las personas. En esta combinación, los líderes (gerentes) son apáticos e irresponsables. Su actitud hacia el logro de las cosas y el mantenimiento de las relaciones con las personas es casual y confusa. Consideran a las personas como perezosas y subdesarrolladas y, por lo tanto, piensan que ninguna cantidad de liderazgo cambiará las actitudes congeladas de las personas.

(ii) Liderazgo del club de campo:

Baja preocupación por la producción y alta preocupación por las personas. En esta combinación, el líder tiene gran interés en mantener a su gente en buen humor y en satisfacer sus caprichos y necesidades. Trata de mantener relaciones amistosas con las personas para que un clima amigable motive a las personas a trabajar con entusiasmo. Tal líder da poca importancia a los asuntos de producción y los requisitos de trabajo de las personas. Es demasiado orientado a las relaciones humanas.

(iii) Liderazgo de tareas:

Alta preocupación por la producción y baja preocupación por las personas. Esta es una antítesis de la dirección del club de campo. En esta combinación, el líder se mueve al otro extremo y adopta un estilo directivo para que su gente trabaje para la organización. Su enfoque se centra en el desempeño de tareas mediante la planificación y el control del entorno de producción. Otras consideraciones como las necesidades y satisfacción de las personas son cuestiones secundarias.

(iv) En medio del liderazgo vial:

Preocupación moderada por la producción y las personas. Este es un estilo seguro, no para empujar demasiado en ninguna dirección sino para lograr un equilibrio satisfactorio entre los requisitos de producción y de las personas.

(v) Liderazgo del equipo:

Alta preocupación por la producción y las personas. Esto es considerado como el liderazgo más eficaz. Se intenta lograr una integración y armonía entre las necesidades de las personas y de la producción. El líder crea un clima organizativo altamente alentador de compromiso, cooperación, confianza y esperanza.

Blake y Mouton argumentaron que las dos preocupaciones son independientes y pueden presentarse juntas. Según ellos, el liderazgo de equipo es el enfoque más deseable a largo plazo que otros. Afirman que el concepto Grid puede usarse para permitir que los gerentes identifiquen su posición actual de comportamiento de liderazgo.

Aquellos gerentes que están en posiciones más bajas en sus preocupaciones por las personas y la producción pueden estar expuestos a algún programa de capacitación que les permita pasar a la posición de equipo. Blake y Mouton ponen énfasis no solo en la capacitación de líderes sino también en el desarrollo organizacional. Lo último es necesario para servir como un entorno en el que los gerentes puedan mostrar con éxito una alta preocupación por las personas y la producción.

2. Sistemas de gestión de Likert:

Rensis Likert, de la Universidad de Michigan, EE. UU. Y sus asociados, realizaron una amplia encuesta sobre los patrones de gestión y liderazgo en una gran cantidad de organizaciones. Para facilitar su investigación, Likert desarrolló cuatro modelos de gestión que denominó Sistemas de Gestión. Asignó los números del 1 al 4 a sus modelos conceptuales para indicar las etapas de la evolución en los patrones y estilos de gestión en las organizaciones.

Sus sistemas son:

Sistema 1: Explotación-autoritativa

Sistema 2: Benevolente-autoritativo

Sistema 3: Consultivo

Sistema 4: participativo-democrático

En el marco de los modelos anteriores, Likert buscó medir y evaluar los patrones reales de gestión / liderazgo en una amplia gama de organizaciones. Descubrió que la mayoría de los individuos y las organizaciones encajan en uno u otro de sus sistemas en términos de ciertas características operativas y variables como el establecimiento de objetivos, la toma de decisiones, la motivación, el liderazgo, la comunicación y el control.

Podemos describir brevemente los sistemas de gestión de Likert de la siguiente manera:

Sistema 1: Gestión:

Los gerentes / supervisores y las organizaciones en el sistema son altamente autocráticos. Creen en determinar los objetivos de desempeño y los medios para alcanzarlos unilateralmente. Hacen las cosas al emitir órdenes e instrucciones a sus subordinados.

Hay poca participación de los empleados en la toma de decisiones. Las relaciones entre gerentes y subordinados se caracterizan por la desconfianza y la mala voluntad. La comunicación es de naturaleza altamente formal y en dirección descendente. Los principales dispositivos motivacionales son las amenazas y el castigo. Los subordinados se mantienen bajo estricto control.

Sistema 2: Gestión:

Esto es un poco menos primitivo que el primero. Existe una especie de relación maestro-servidor entre el gerente y los empleados en este sistema. Los gerentes / supervisores adoptan actitudes condescendientes o paternalistas a veces y actitudes duras en otros momentos hacia los subordinados.

Gran parte de la toma de decisiones y el establecimiento de objetivos están centralizados en la parte superior. Se supone que los subordinados los implementan fielmente. La motivación se rige por un enfoque de "zanahorias y palos". La comunicación es principalmente un tráfico de una sola vía. El clima organizacional se caracteriza generalmente por la sospecha y el miedo.

Sistema 3: Gestión:

En este contexto, la gerencia manifiesta cierto interés en los empleados y sus contribuciones. A menudo son consultados y sus opiniones son tomadas en cuenta por los gerentes. Se permite tomar algunas decisiones operativas en niveles más bajos de gestión.

Las líneas de comunicación entre superiores y subordinados están abiertas. El sistema de control tiende a ser flexible y orientado a objetivos. Los superiores y los subordinados tienen confianza y confianza entre ellos. Se pone más énfasis en las recompensas que en el castigo en los enfoques motivacionales.

Sistema 4: Gestión:

Este es un tipo ideal de sistema de gestión. Las relaciones entre gerentes y subordinados son cordiales y amigables. Estos últimos están estrechamente involucrados en la toma de decisiones y en los procesos de establecimiento de metas. El sistema de comunicación es abierto y muy efectivo.

Los Superiores adoptan procesos de liderazgo liberal y humanista y apoyan mucho sus actitudes hacia los subordinados, quienes a su vez se sienten altamente motivados para asumir la responsabilidad de alcanzar los objetivos organizacionales de alto desempeño. Los enfoques de grupos se adoptan en la supervisión y control.

Likert buscó relacionar los sistemas de gestión anteriores con ciertas características de rendimiento como la productividad, la rotación de empleados y el ausentismo, el control de calidad y el desperdicio de recursos y las pérdidas de chatarra. Encontró que las organizaciones orientadas al Sistema 1 obtuvieron una calificación muy baja, mientras que las organizaciones orientadas al Sistema 4 obtuvieron una calificación muy buena en las características de desempeño anteriores.

Sobre la base de este hallazgo, Likert defendió firmemente el enfoque del Sistema 4 y lo consideró como la mejor manera de desarrollar y utilizar los recursos humanos de la organización. Su tesis es que el liderazgo participativo es el único enfoque válido y viable para optimizar las organizaciones que operan en los Sistemas 2 y 3. Para tales organizaciones, sugirió una capacitación extensa e intensiva de liderazgo en todos los niveles de gestión para poder moverlos a la zona de administración del Sistema 4.

Likert creía firmemente que el liderazgo democrático participativo es el único enfoque positivo y progresivo de la gestión de las personas en el trabajo. Es totalmente consistente con la dignidad humana y el desarrollo. Esto resulta en una redistribución deseable de poder e influencia entre el líder y los miembros de su grupo.

Promueve la armonía y la salud de la organización al ayudar al proceso de remoción de muros artificiales entre los líderes y los miembros de su grupo. El liderazgo participativo satisface una amplia gama de necesidades de los miembros del grupo: necesidades de información, participación, interacción, influencia, responsabilidad y logros. También facilita una mayor comprensión y control sobre el entorno laboral en lo que respecta a los miembros del grupo.

La defensa de Likert del liderazgo democrático participativo del Sistema 4 está abierta a la crítica. Ignora los factores situacionales y su influencia en la efectividad del liderazgo. El liderazgo participativo puede tener éxito en algunas situaciones y fracasar en otras. Su éxito depende de las habilidades del líder mismo, la naturaleza de los subordinados, la situación de la tarea y el clima organizacional.