Enfoques situacionales / de contingencia para el liderazgo

Situational / Contingency Approaches to Leadership!

Las teorías de liderazgo de la personalidad y el comportamiento ignoran los factores situacionales al determinar el éxito o la eficacia de los líderes. Sostienen la opinión de que un líder puede ser exitoso o efectivo si posee ciertas cualidades adquiridas en el nacimiento o si se comporta de una manera particular, según sea el caso. Tal punto de vista es descartado por teóricos posteriores que afirman que la emergencia y el éxito o la efectividad de un líder están determinados por varios factores situacionales, aparte de las cualidades y el comportamiento del propio líder.

Una visión extrema de la situación es que los líderes son el producto de cierta combinación de factores situacionales. Algunos individuos son lanzados a posiciones de liderazgo por el juego de la fuerza situacional. Los ejemplos son tipos tan diversos de líderes como Hitler, Mussolini, Churchill, Roosevelt, Mao y Gandhi.

Una visión de la situación más moderada es que el liderazgo debe verse en términos de una interacción dinámica entre el líder, el grupo de seguidores / subordinados, la situación de la tarea y el entorno. El liderazgo es así multidimensional.

1. Factores situacionales:

El rango de factores situacionales en el liderazgo se puede establecer en términos de la siguiente clasificación.

2. Fuerzas en el líder:

Incluyen las características de personalidad, orientaciones, cualidades y habilidades específicas del líder que son relevantes para la función de liderazgo. A este respecto, son importantes aspectos como el sistema de valores del líder, las habilidades interpersonales y otras, la confianza en sí mismo, su confianza en los subordinados, el sentimiento de seguridad, la disposición para la flexibilidad, etc.

3. Fuerzas en el grupo:

Varias fuerzas operan en el grupo que afectan el liderazgo: fuerzas tales como la percepción y la actitud de los miembros del grupo hacia el líder, hacia sus tareas y hacia los objetivos, necesidades y expectativas de la organización de los miembros del grupo, sus habilidades y conocimientos, el tamaño del grupo, la naturaleza de Estructura de grupo y unidad y así sucesivamente. Las características de la personalidad y las cualidades de los miembros del grupo también son igualmente importantes que influyen en sus orientaciones.

4. Otras fuerzas situacionales:

Además de las baldosas de arriba, varias fuerzas impersonales en el entorno en que operan el líder y su grupo ejercen una influencia significativa en el liderazgo. La naturaleza de la tarea, su complejidad y tecnología, su importancia en relación con otras tareas, forman un conjunto de fuerzas situacionales.

La estructura de la organización, las relaciones de responsabilidad de la autoridad, los valores y objetivos de la organización, las políticas y las posturas, los sistemas de recompensa y control, es otro conjunto de fuerzas situacionales. La naturaleza de los problemas que enfrentan el líder y su grupo, y la magnitud de las presiones bajo las cuales trabajan también son fuerzas importantes.

La mayoría de estas son fuerzas ambientales internas, internas a la organización en las que los gerentes funcionan como líderes. Las fuerzas externas en la sociedad pueden identificarse como el sindicalismo y su militancia, las condiciones políticas, el estado económico y cultural y ético de la sociedad, etc.

Ahora podemos discutir algunas de las teorías situacionales del liderazgo que dan énfasis no solo a los rasgos de personalidad del líder, sino también a sus aspectos de comportamiento y factores situacionales:

1. Liderazgo continuo:

Una de las primeras teorías situacionales fue desarrollada en 1958 por Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Sin embargo, modificaron y refinaron su teoría en 1973. Colocaron el comportamiento de liderazgo en un continuo que consiste en una gama de estilos o patrones. En un extremo del continuo, el comportamiento de liderazgo se caracteriza por el ejercicio de alta autoridad / poder e influencia sobre los subordinados. Esto puede ser considerado como un estilo centrado en el jefe o autoritario.

En el otro extremo, la estructura de autoridad, poder e influencia se inclina hacia los subordinados o miembros del grupo, y el líder permite a sus subordinados una mayor libertad y participación. Este es un estilo de liderazgo democrático o altamente subordinado. Entre estos extremos hay otros estilos o patrones de estilo de liderazgo.

2. Continuo de comportamiento de liderazgo:

Tannenbaum y Schmidt enfatizaron que los diferentes estilos de liderazgo serán diferencialmente efectivos en diferentes situaciones. Tannenbaum y Schmidt incorporaron de manera explícita algunos de los factores situacionales discutidos anteriormente en su teoría para resaltar el hecho de que las variables situacionales son muy importantes para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado y efectivo en determinadas situaciones. No hay un mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones.

Un estilo que es efectivo en una situación puede ser ineficaz en una situación diferente. Un líder efectivo es aquel que es lo suficientemente sensible como para elegir y ajustar su estilo o enfoque después de evaluar claramente sus propias fortalezas y debilidades, los individuos y los grupos con los que interactúa, la situación organizativa y de tareas en la que opera y el amplio entorno externo. Esto requiere habilidades por parte de un líder (a) para evaluar adecuadamente todas las variables situacionales y (b) para elegir el estilo o enfoque apropiado para que coincida con la situación.

Tannenbaum y Schmidt hicieron algunas proposiciones más en su teoría, a saber:

(a) Existe un alto grado de interdependencia entre las fuerzas situacionales,

(b) A largo plazo, el líder puede ser capaz de influir en algunas de las variables situacionales para ganar más control sobre ellas,

(d) Puede haber grupos sin líderes, en el sentido de que los miembros del grupo ejercen autoridad y asumen la responsabilidad del cumplimiento de la tarea sobre una base colectiva.

3. Teoría de la contingencia:

Fred Fiedler desarrolló un modelo situacional de liderazgo que se denomina teoría de contingencia del liderazgo. Después de una investigación considerable y minuciosa, Fiedler teorizó que la efectividad del liderazgo es una cuestión de coincidencia entre la personalidad de un líder y la situación o el entorno en el que funciona.

Distinguió dos personalidades de liderazgo que están separadas por polos: líderes orientados a la tarea y líderes orientados a las relaciones humanas. La orientación de un líder es una medida de sus características, motivación, habilidades, valores y objetivos, como se indicó anteriormente.

En lo que respecta a la situación, Fiedler enumera tres variables o factores que gobiernan la situación en la que el líder funciona:

Estos son:

(a) relaciones líder-miembro (la medida en que los miembros de su grupo de trabajo aceptan, respetan y confían en el líder);

(b) estructura de la tarea (la medida en que los trabajos de los miembros del grupo de trabajo están definidos, son rutinarios y conocidos); y

(c) Posicionar el poder (extensión de la autoridad formal ordenada por el líder como también las recompensas y sanciones que puede dispensar a los miembros).

Las relaciones líder-miembro pueden ser buenas o malas, la estructura de tareas del grupo de trabajo puede ser alta o baja y el poder de posición del líder puede ser fuerte o débil. Tales características de las variables situacionales pueden existir en diferentes combinaciones.

Sobre la base de los hallazgos anteriores, Fiedler generalizó que los líderes orientados a la tarea son efectivos, es decir, son capaces de garantizar un buen desempeño del grupo, cuando la situación es altamente favorable o altamente desfavorable (extremos). Los líderes orientados a las relaciones humanas pueden hacer que sus grupos se desempeñen bien cuando la situación es moderadamente favorable. Su razón es simple.

Cuando la situación es altamente favorable, el líder puede darse el lujo de prestar atención a los logros de la tarea. No debe preocuparse por las relaciones interpersonales, la estructura de tareas y el poder de posición. Un líder orientado a la tarea también se supone que es un líder fuerte. Por lo tanto, él es capaz de hacer las cosas en una situación altamente desfavorable también. Por otro lado, el líder suave y considerado encuentra una ecuación con situaciones moderadamente favorables y hace que el grupo se desempeñe bien.

Fiedler considera dos posibilidades para mejorar el rendimiento del grupo. Una es la capacitación de líderes para modificar la personalidad y los valores del líder, de modo que, por ejemplo, un líder orientado a la tarea también pueda incorporar algunas de las cualidades de un líder orientado a las relaciones humanas. Fiedler no le da mucha importancia a esta posibilidad y la considera un proceso difícil e incierto porque involucra al ego de los líderes.

La segunda posibilidad es la modificación o mejora de la situación para que sea propicio para que el líder opere y obtenga resultados efectivos del grupo. Fiedler considera que esta es una posibilidad prometedora.

Los factores situacionales no necesitan ser vistos como 'dados' o inflexibles. Pueden ser modificados a través de medios adecuados. Una situación altamente desfavorable puede hacerse más favorable reestructurando y redefiniendo las tareas, fortaleciendo el poder de posición del líder e influyendo en las percepciones de los miembros del grupo hacia el líder.

El modelo de Fiedler se considera una contribución significativa a la investigación y el conocimiento sobre liderazgo. Enfatiza que la efectividad de un líder no es una cuestión de cualidades de liderazgo ni de estatus de la situación. Es el resultado de una interacción entre los dos. No le da mucha credibilidad al argumento de que los líderes pueden cambiar de un estilo a otro en sintonía con la naturaleza de la situación.

4. Teoría del camino-meta:

La teoría del liderazgo del objetivo del camino fue desarrollada originalmente por Martin Evans y posteriormente refinada por Robert House. La teoría está relacionada con las teorías situacionales / expectativas de motivación. De acuerdo con esta teoría, existe una relación clara entre el comportamiento del líder y la motivación, el rendimiento y la satisfacción del grupo al que dirige. Los miembros del grupo tienen ciertas expectativas con respecto al comportamiento de sus líderes. Por supuesto, diferentes grupos tienen diferentes expectativas.