Segmentación: Factores de mercado, competitivos, políticos y ambientales relacionados con la segmentación
Segmentación: mercado, factores competitivos, políticos y ambientales en relación con el marketing.
La segmentación es un medio para orientar el marketing. El marketing objetivo es la elección de segmentos específicos para servir. Una empresa necesita evaluar los segmentos y decidir a cuáles servir.
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Al evaluar los segmentos de mercado a los que puede dirigirse, una empresa debe examinar dos temas generales: (i) el atractivo relativo de los segmentos de mercado (ii) la capacidad de la compañía para competir en varios segmentos.
Atractivo del mercado:
Es importante determinar si sería rentable ingresar a un segmento de mercado porque una empresa tiene que gastar una gran cantidad de recursos en el desarrollo de una combinación de marketing particular para el segmento objetivo potencial. Se deben evaluar los siguientes factores para determinar si vale la pena seguir un segmento de mercado en particular.
Factores del mercado:
El análisis de los clientes y la dinámica de la industria son esenciales al evaluar el atractivo del segmento de mercado. Además, el tamaño del segmento y la tasa de crecimiento indican la flexibilidad a largo plazo de servir el segmento.
yo. Tamaño del segmento:
La mayoría de las empresas se dirigen a segmentos grandes, porque son capaces de generar mayores ventas y también porque los vendedores pueden lograr economías de escala al atenderlas. Pero los segmentos grandes son muy competitivos porque la mayoría de los actores principales tienen segmentos grandes como mercados objetivo.
Los vendedores más pequeños deben centrarse en segmentos más pequeños, ya que los actores principales no estarían interesados en ellos, y pueden planificar sus operaciones de manera que sean rentables para atender a un gran número de segmentos más pequeños, es decir, aprender a beneficiarse de economías de alcance en lugar de economías de escala que los principales jugadores consiguen al servir grandes segmentos.
ii. Tasa de crecimiento del segmento:
Los segmentos que están creciendo rápidamente son atractivos para las compañías que desean expandir sus operaciones. Las empresas con mayor capacidad de asumir riesgos se enfocan más en la tasa de crecimiento de los segmentos, que en su tamaño, porque ahí es donde estará el dinero en el futuro. Las compañías adversas al riesgo se enfocan principalmente en el tamaño del segmento. Pero los mercados en crecimiento tienen una fuerte competencia.
Dichos mercados requieren el compromiso de enormes recursos en producción y comercialización, ya que se deben crear nuevas capacidades para atender al creciente número de clientes y la empresa debe llegar a los clientes a través de diversos medios promocionales y canales de distribución.
Por lo tanto, antes de que una empresa se comprometa a atender segmentos con alta tasa de crecimiento, delibera sobre el estado de la competencia en el segmento y la cantidad de inversión necesaria para poder servir al mercado en crecimiento.
iii. Sensibilidad al precio:
Los segmentos cuyos clientes son sensibles a los precios son campos de batalla para las medidas de reducción de precios de los jugadores del segmento. Estos son esencialmente segmentos cuyos jugadores no pueden diferenciar sus ofertas entre sí, y por lo tanto, si un jugador tiene que ganar cuota de mercado de sus competidores, solo puede hacerlo recortando los precios.
De manera similar, si un jugador tiene que proteger su mercado de un competidor que ha reducido el precio, tiene que igualar el recorte de precios. El resultado es que todos los jugadores en el segmento operan en márgenes muy estrechos, y los jugadores más pequeños tienen que salir del mercado ya que no tienen suficientes economías de escala. Los jugadores no ganan lo suficiente, y por lo tanto no innovan y el segmento se estanca.
Se lanzan pocos productos nuevos y se encuentran pocas formas de hacer negocios. Las empresas tienen que aprender a diferenciar sus ofertas, de modo que los clientes puedan evaluarlas en parámetros que no sean el precio.
En aquellos segmentos donde los jugadores han aprendido a diferenciar sus ofertas, los clientes evalúan las ofertas de los competidores según múltiples criterios, y una gran cantidad de jugadores que ofrecen diferentes combinaciones de beneficios y precios pueden sobrevivir en dicho segmento, y cada uno de ellos obtiene beneficios saludables.
iv. Capacidad negociadora de los clientes:
Los poderosos clientes finales e intermedios, como los minoristas, pueden obligar a los proveedores a reducir su precio y, por lo tanto, reducir sus márgenes. Dichos clientes exigen descuentos y amenazan con cambiar de proveedor si no se cumple su demanda.
La negociación con los clientes es mayor cuando el número de clientes es bajo, pero cada uno de ellos tiene una gran capacidad de compra, cuando el número de proveedores es mayor y el producto vendido por todos ellos es estándar, cuando los clientes pueden desarrollar la capacidad de hacer el cambio. artículo proporcionado por el vendedor, y cuando el producto que se vende no es muy importante para el comprador.
v. Poder de negociación de los proveedores:
Un segmento es menos atractivo, cuando es atendido por unos pocos proveedores grandes. Los proveedores incumbentes han logrado importantes economías de escala y están encerrados en relaciones rentables con los principales compradores del segmento. Los compradores están satisfechos con las ofertas de los jugadores titulares.
Dichos segmentos son muy difíciles de descifrar y solo puede hacerlo un nuevo jugador que tenga una nueva tecnología para satisfacer las necesidades de los clientes de una manera decididamente superior o a un precio mucho menor.
vi. Barreras a la entrada del segmento de mercado:
Algunos segmentos no son fáciles de ingresar. Los jugadores titulares tienen patentes que son difíciles de infringir, se requiere una gran inversión para establecer y operar una planta de fabricación, se requiere una gran inversión para configurar la infraestructura de marketing para llegar a los clientes, y los clientes no pueden cambiar fácilmente de un proveedor a otro . Una empresa debe tener recursos para poder ingresar a dicho segmento, pero una vez que lo haya hecho, puede obtener beneficios durante mucho tiempo, ya que otros nuevos jugadores no podrán ingresar al segmento fácilmente.
vii Barreras a la salida del segmento de mercado:
Algunos segmentos no son fáciles de salir. Los jugadores han establecido instalaciones de fabricación especializadas que no se pueden liquidar fácilmente y están legal y moralmente obligados a proporcionar piezas de repuesto y servicios a los clientes. Un jugador no puede salir de ese mercado fácilmente, lo que aumenta la competencia en el segmento.
El segmento tiene una gran cantidad de jugadores desinteresados que se aferran a sus clientes, pero que no invierten en nuevas tecnologías y productos.
A menudo, también destruyen el equilibrio competitivo al reducir el precio o al ofrecer más a precios más bajos, porque no están interesados en desarrollar su fortaleza competitiva a largo plazo. Los jugadores titulares deben ayudar a tales jugadores a salir del segmento ofreciendo comprar sus activos y servir a sus clientes. Tal proceso de consolidación siempre es bueno para un segmento.
Factores competitivos:
La competencia en un segmento determina el grado de resistencia que enfrenta una empresa al ingresar al mercado. Los jugadores bien atrincherados habrían erigido fuertes barreras de entrada.
yo. Naturaleza de la competición:
Las compañías que están dispuestas a innovar para poder servir mejor a sus clientes, obligan a sus competidores a hacer lo mismo. Aunque los competidores tienen que gastar recursos para mantener la paridad competitiva, se convierten en organizaciones más capaces y mejora su capacidad para servir a los clientes.
Pero, cuando los competidores simplemente reducen el precio para volverse más atractivos para los clientes, esto arruina el segmento, y los competidores no deberían jugar el juego de precios. En su lugar, deberían innovar agresivamente para diferenciar sus ofertas y proporcionar más valor a los clientes.
Por lo tanto, los competidores de 'valor' siempre son buenos para un segmento, y son los competidores de 'precio' los que deben mantenerse alejados. Dependiendo de la naturaleza de la industria, la calidad de los competidores estaría relacionada con su tamaño, solidez financiera, capacidad de innovación, capacidad técnica, instalaciones de producción, valor de marca, etc.
ii. Nuevas entradas:
Cuando un segmento es servido por tecnologías que cambian constantemente, siempre puede ser atacado por nuevos participantes con tecnologías superiores. Estos nuevos participantes pueden cambiar la base misma de la competencia en el segmento. Los jugadores titulares realizan un seguimiento de la evolución de sus tecnologías enviando a su gente a conferencias y laboratorios de investigación.
Los participantes tradicionales también deben estar atentos a los nuevos participantes que podrían ingresar al segmento con las tecnologías actuales, pero con un modelo de negocio completamente diferente, como lo hizo Dell en el mercado de las computadoras. Es difícil hacer un seguimiento de tales participantes y verificarlos. Si se anticipa que los jugadores fuertes ingresarán al mercado, es mejor mantenerse alejado de dicho mercado.
iii. Diferenciación competitiva:
Un segmento es atractivo si los competidores pueden diferenciar sus ofertas en formas que los clientes encuentran atractivas. Aunque hay empresas que se prestan a una fácil diferenciación, la mayoría de las veces, la renuencia de las empresas a jugar el juego de los precios es lo que las hace encontrar formas de diferenciar incluso en negocios de productos básicos.
Sin importar cuán intensamente competitivo sea un segmento, siempre es posible diferenciar las ofertas y ganar una parte de ese segmento. Esto depende de que la compañía identifique las necesidades de los clientes que carecen de servicios y desarrolle la capacidad para satisfacer estas necesidades.
Factores políticos, sociales y ambientales:
El entorno externo presenta oportunidades y amenazas para una empresa. Los cambios en el marco regulatorio, las políticas económicas, los valores sociales y los estilos de vida, etc., pueden alterar el atractivo de los segmentos del mercado.
yo. Problemas politicos:
Los gobiernos pueden alentar o desalentar la entrada de empresas extranjeras en sus mercados. Las empresas evitan ingresar a segmentos geográficos en los que los gobiernos no pueden garantizar el estado de derecho. Temen la inestabilidad política y quieren saber si las políticas del país anfitrión serían coherentes o cambiarían con el cambio de gobierno.
Los gobiernos deben asegurarse de que las empresas los vean como sus amigos y promotores, y no como perros guardianes, que siempre intentarán encontrar fallas en sus operaciones. Los gobiernos también tendrían que garantizar que exista un marco legal sólido y que tenga una infraestructura sólida en términos de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos, energía, etc.
Las empresas prefieren los mercados nacionales que tienen una infraestructura y un marco legal sólidos, en lugar de los que solo proporcionan incentivos financieros para establecer una base. Los gobiernos están renunciando a su control sobre las empresas y, por lo tanto, las empresas tienen oportunidades para hacer negocios en sectores que los gobiernos se habían reservado antes para ellos.
ii. Tendencias sociales:
Las sociedades evolucionan junto con las necesidades de las personas y la forma en que compran se modifica. Las compañías que pueden detectar estos cambios temprano pueden diseñar nuevos productos y servirlos de nuevas maneras. La mayoría de las sociedades se están volviendo ricas y los clientes demandan productos y servicios, que hasta ahora se proporcionaban solo en sociedades avanzadas.
La democratización del consumo es una realidad y las empresas tienen que diseñar productos de alta calidad para el mercado masivo. Las empresas deben seguir las tendencias, como el aumento de la proporción de mujeres trabajadoras y familias con ingresos dobles, y estimar cómo esas tendencias afectarán su negocio. También tienen que estimar las nuevas oportunidades de negocios que surgirán debido a tales fenómenos sociales.
iii. Cuestiones ambientales:
La tendencia hacia productos más amigables con el medio ambiente ha afectado el atractivo del mercado tanto de manera positiva como negativa. Las empresas que dañan el medio ambiente se enfrentan a las presiones de los grupos de interés y tienen que invertir en nuevas tecnologías, equipos y procesos para que sus operaciones sean más amigables con el medio ambiente.
Dichas inversiones afectarán adversamente la estructura de costos de estas empresas. Por otro lado, hay grandes oportunidades para que las empresas produzcan productos respetuosos con el medio ambiente que probablemente obtengan precios más altos de clientes sensibles al medio ambiente.
También hay oportunidades para innovar nuevos equipos y procesos que otras compañías pueden usar para hacer que sus operaciones sean más amigables con el medio ambiente.
Capacidad de la empresa para atender segmentos:
Un segmento de mercado puede ser atractivo, pero puede estar más allá de los recursos y competencias de la empresa para servirlo de manera rentable. Una empresa necesita llevar a cabo una auditoría de sus recursos y competencias y relacionarlos con los recursos y competencias que se requerirán para atender al segmento objetivo. Independientemente de lo atractivo que pueda parecer un segmento, una empresa no debe aventurarse a atenderlo a menos que esté seguro de que cuenta con los recursos y las competencias requeridas.
Activos de marketing explotables:
Una empresa debe seleccionar un mercado objetivo, al que pueda atender con sus fortalezas tecnológicas, de fabricación y de comercialización actuales. Por ejemplo, si una empresa tiene la capacidad de fabricación para producir productos de valor por dinero, debe seleccionar el mercado masivo como su mercado objetivo.
Los clientes del mercado objetivo deben conectarse con sus marcas y creer que las marcas comprenden y reflejan sus necesidades y aspiraciones.
Una empresa no debe dudar en lanzar una nueva marca, si sus marcas existentes no están en consonancia con las necesidades y aspiraciones de los clientes del mercado objetivo. Una empresa obtiene su sistema de distribución en un sistema heredado, y es costoso y lento establecer un nuevo sistema de distribución, por lo tanto, la empresa debe seleccionar un mercado objetivo, al que pueda atender con su sistema de distribución existente.
Ventaja de costo:
Si el mercado objetivo de una empresa es sensible al precio, debe garantizar que su costo de servicio a los clientes sea bajo. Si bien el costo de la mano de obra y el material son costos significativos, una empresa debe confiar en la tecnología para reducir su costo.
Por lo tanto, una empresa que tiene que competir principalmente en precio, siempre debe utilizar la última tecnología para producir y distribuir sus productos.
También debe ser consciente de explotar siempre las economías de escala en todas sus actividades de producción y distribución, y también esforzarse por reducir su variedad de productos. Y si tiene que aumentar la variedad de sus productos, debe ser consciente de explotar todas las posibles economías de alcance.
Borde tecnológico:
Una empresa incorpora tecnología superior en su producto, que satisface las necesidades de los clientes de manera superior. Los clientes están dispuestos a pagar una prima por este producto porque aumenta su eficiencia.
Es importante recordar que la mayoría de los productos tienen componentes sólidos de tecnología y moda incorporados, y si un producto no tiene las últimas tecnologías incorporadas, los clientes lo rechazarán.
Una empresa debe invertir para construir un liderazgo tecnológico, ya que puede borrarse de la memoria de los clientes incluso si se pierde una ola tecnológica.
Capacidades y compromiso gerencial:
Las compañías necesitan gerentes que siempre están tratando de entender los matices más finos de las necesidades de los clientes y cómo pueden usar la tecnología para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
Necesitan gerentes que comprendan instintivamente las necesidades de los clientes y que tengan la capacidad organizativa para diseñar y entregar una combinación de marketing adecuada. La atención de los gerentes es primordial y las compañías deben asegurarse de que sus gerentes reserven su atención indivisa para los clientes.
