Relación entre cultura y clima organizacional

El concepto mismo de cultura organizacional nace de los primeros estudios sobre el clima organizacional, entrelazados con los recursos humanos y diversas disciplinas sociológicas. La verdadera definición es a menudo una cuestión de perspectiva. Para algunos, la organización en sí misma es una cultura (Bate 1994). Por lo tanto, la cultura es una metáfora para el estudio a través de la cual los significados se construyen y expresan a través de la interacción social.

Sin embargo, una visión más moderna de la cultura organizacional es que es algo que tiene una organización. Por lo tanto, es más una variable que una metáfora (Wilson 2001). Por ejemplo, varios tipos de cultura han sido identificados y relacionados con otras variables como el desempeño (Deal y Kennedy 1982).

En su evolución dentro de la literatura académica y gerencial, la cultura organizacional se ha convertido cada vez más en un mecanismo de efectividad y control (Peters y Waterman 1982). Por lo tanto, la cultura organizacional establece el clima organizacional.

Ya sea una metáfora o una variable, la cultura organizacional se traduce en un clima organizacional, y este clima organizacional, por sí mismo, decide las prácticas organizacionales. Las prácticas organizativas sobre temas relacionados con las personas se clasifican en la gestión de recursos humanos, que naturalmente rige los problemas de comportamiento organizacional. Por lo tanto, los problemas culturales abarcan el reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, los sistemas de recompensa, etc.

El reclutamiento y la selección son los métodos mediante los cuales una organización genera y clasifica a sus solicitantes de empleo. Tiene un papel importante, ya que controla directamente los tipos de personas que ingresan a la organización (Guest 1997). En la gestión del entorno cultural, el objetivo de los procesos de reclutamiento y selección sería generar un grupo de personas que estén familiarizadas con la organización y su cultura (Harrison y Carrol, 1991).

Aunque es posible que una organización no pueda elegir y elegir a sus solicitantes, puede anunciar una descripción realista y completa de lo que se requiere de sus empleados, tanto en términos de cultura como de desempeño (Brown, 1995). Esto le indicaría a cualquier solicitante potencial el estado deseado de la organización a la que planea unirse y les da la oportunidad de juzgar si son compatibles con el estado de la organización.

El psicólogo aplicado podría ofrecer un análisis preciso del trabajo, que destacaría los aspectos clave del trabajo, en términos de lo que se requiere de la persona que lo realiza. Esto podría incluir objetivos de rendimiento y aspectos culturales del empleo y, por lo tanto, dar una buena imagen a cualquier posible solicitante.

La capacitación y el desarrollo dentro de la organización también pueden tener implicaciones culturales, en particular para los nuevos reclutas. Para muchos autores, estos procesos se consideran como socializaciones formales. Los programas de capacitación pueden demostrar las formas en que una organización desea que sus empleados piensen y, por lo tanto, deben ser compatibles y agregar dirección al estado cultural deseado (Schein 1968, 1991; O'Reilly 1989).

La capacitación se puede utilizar para orientar las creencias, valores y suposiciones adecuadas de los empleados, estableciendo su marco cultural en su entorno de trabajo (Wilson 2001). Aunque este método se considera válido, un estudio de Silvester, et al. (1999) en un esquema de capacitación diseñado para lograr un cambio en la cultura organizacional, se encontró que los gerentes y capacitadores de alto nivel eran menos optimistas sobre el éxito del programa que los propios participantes. Esto indica el nivel de escepticismo que rodea a tales prácticas formales de gestión cultural.

Los sistemas de evaluación implementados por cualquier organización también pueden afectar la cultura de esa organización en varios niveles (Fletcher y Williams 1992). Las organizaciones que eligen implementar sistemas de evaluación están implicando que las áreas que se evalúan son más importantes para ellos.

Cualquier psicólogo aplicado, que busca armar un sistema de evaluación para una organización, querría considerar las implicaciones del sistema en la cultura de la organización. Esta consideración debe ocurrir en varios niveles, incluyendo no solo lo que se debe evaluar, sino también quién debe hacer la evaluación e incluso cómo se debe dar retroalimentación sobre la evaluación.

Por ejemplo, las organizaciones que buscan una cultura abierta y relajada pueden querer que los gerentes den una retroalimentación individual en lugar de un informe escrito presentado de manera impersonal (Brown, 1995). De hecho, los sistemas de evaluación de 360 ​​grados a menudo se implementan como un intento de optimizar la imparcialidad dentro de las organizaciones a medida que estos sistemas recopilan sus datos de una variedad de fuentes (Londres y Smither 1995). Sin embargo, esto puede no ser adecuado para una organización que desea una cultura que solo respete las opiniones de la administración en sí.

Los sistemas de evaluación a menudo (pero no siempre) conducen a sistemas de recompensa, que a menudo se piensa que son un mecanismo para controlar los comportamientos y, en cierta medida, las cogniciones de los empleados. Esto se debe a que establece las pautas en cuanto a lo que los empleados deben lograr para recibir aumentos de sueldo, bonos y otras recompensas que las organizaciones creen que son valiosas para su personal (Kerr y Slocum, 1987).

Esto, entonces, se piensa que es la declaración de la organización de sus creencias, valores y suposiciones inherentes a su vida cotidiana. Es importante tener en cuenta que muchas organizaciones tienen diferentes configuraciones de recompensa para diferentes áreas de su negocio, que representan diferentes valores en diferentes entornos de negocios (Brown 1995).

Para un psicólogo aplicado que busca ayudar a diseñar un sistema de recompensa, existe una variedad de teorías relacionadas con lo que motiva a los empleados en el lugar de trabajo. Sin embargo, la elección que se hace y las estructuras de recompensa que se establecen deben combinar las cualidades motivacionales con los objetivos y creencias de la organización, junto con una consideración de cómo la cultura será manipulada por los valores que introduce el sistema.

Curiosamente, Clark (1996) sugiere que el éxito o el fracaso de los sistemas de pago relacionados con el desempeño no se deben juzgar únicamente por sus cualidades motivacionales. Tales esquemas se pueden usar para manipular la cultura prevaleciente para hacerla más individualista (si eso es lo que la administración quiere lograr).

También señala que dichos esquemas de recompensa deben introducirse con sensibilidad en un intento por conservar cualquier espíritu de equipo que ya exista. Esto parece contradictorio con la idea dominante de PRP, aunque el objetivo es uno de equilibrio, donde los objetivos individuales tienen prioridad sobre los objetivos colectivistas sin eliminar por completo la comunicación del equipo (Clark 1994).

En las prácticas de recursos humanos y la administración de personal en general, la administración de la cultura organizacional puede desempeñar un papel importante en el tipo de decisiones tomadas y las direcciones estratégicas tomadas por los profesionales. Desde el punto de vista de un psicólogo aplicado, ayudar a una organización con el diseño e implementación de sus diversos programas de recursos humanos, la cultura y el clima de la organización deben desempeñar un papel en las etapas de preparación y diseño.

Se debe reflexionar sobre la cultura actual y futura de la organización y el impacto que puede tener cualquier intervención (cualquiera sea la forma o la forma que tomen). La posibilidad de una evaluación objetiva es atractiva desde una perspectiva psicológica y no hay ninguna razón por la que pensar en la psicología y su relación con el cambio cultural y la gestión no se vuelva más prominente en el futuro.