Liderazgo - Calidad, significado y cualidades de liderazgo
Factores de calidad de un líder
Los 4 factores de calidad de un líder son los siguientes: 1. Seguidor 2. Líder 3. Comunicación 4. Situación.
1 seguidor:
Diferentes personas requieren diferentes estilos de liderazgo. Por ejemplo, una persona recién reclutada requiere más supervisión que una experimentada. De manera similar, un seguidor con poca motivación requiere un enfoque diferente que uno con un alto grado de motivación. Por lo tanto, el punto de partida fundamental es tener una buena comprensión de la naturaleza humana: necesidades, emociones y motivación.
2. Líder:
Uno debe tener una comprensión honesta de lo que es, lo que sabe y lo que puede hacer. También es importante tener en cuenta que son los seguidores quienes determinan si un líder tiene éxito. Si un seguidor no confía o carece de confianza en un líder, él / ella permanece sin inspiración. Por lo tanto, para tener éxito, un líder tiene que convencer a los seguidores.
3. Comunicación:
Un líder conduce a través de la comunicación de dos vías. La comunicación no siempre tiene que ser verbal. También puede ser no verbal. Por ejemplo, a través de la venta personal (es decir, a través de sus propias habilidades de comportamiento), un líder "pone el ejemplo". También se comunica con los seguidores. Un líder no debe pedir a sus seguidores que hagan algo que él / ella no estaría dispuesto a hacer por sí mismo. Qué y cómo un líder se comunica construye o perjudica la relación entre el líder y los seguidores.
4. Situación:
No todas las situaciones son iguales. Lo que funciona en una situación de liderazgo puede no funcionar en otra situación. Un líder debe usar su criterio para decidir el mejor curso de acción y el estilo de liderazgo necesario para cada situación. Por ejemplo, un líder puede necesitar confrontar a un empleado por un comportamiento inapropiado, pero si la confrontación es demasiado tarde o demasiado temprana, demasiado dura o demasiado débil, el resultado puede ser desastroso.
Importancia del liderazgo
El liderazgo es un proceso de influenciar a otros. El mero uso de la autoridad por parte de los gerentes no puede llevar a resultados. Pero cuando la autoridad administrativa se enriquece con un buen liderazgo, los empleados comienzan a cooperar.
Podemos enumerar los beneficios del liderazgo como en:
1. Mejora la motivación y la moral de los empleados:
Un líder exitoso influye en el comportamiento de los individuos. Él / ella mejora los niveles de participación de los empleados individuales en su trabajo. El líder crea confianza en sí mismo en los empleados, mantiene su entusiasmo y participación en su trabajo, aumenta la motivación y la moral de los empleados y, por lo tanto, ayuda enormemente en el logro de los objetivos de la organización por parte de los empleados.
Incluso en una situación de crisis (a saber, cuando una organización enfrenta una mala fase en términos de rentabilidad debido a la desaceleración del mercado u otras razones), un líder puede mantener altos niveles de compromiso y motivación de los empleados, lo que en última instancia puede ayudar a una organización a Giro de vuelta. Es por eso que los buenos líderes son considerados como agentes de cambio en una organización.
2. Conduce a un mayor rendimiento:
El liderazgo motiva al grupo a esforzarse por lograr los resultados que están logrando los objetivos de la organización. Al aumentar los niveles de compromiso y motivación, un buen líder lleva a los empleados a niveles más altos de desempeño. Un mayor rendimiento lleva a una mayor productividad, lo que resulta en una mayor rentabilidad, incluso en un mercado competitivo.
3. Es una ayuda a la autoridad:
El liderazgo es un proceso de influenciar a otros. El mero uso de la autoridad por parte de los gerentes no puede llevar a resultados. Pero cuando la autoridad administrativa se enriquece con un buen liderazgo, los empleados comienzan a cooperar. Por lo tanto, el ejercicio formal de la autoridad no puede resultar en el éxito. La autoridad, cuando se combina con el liderazgo, trae el éxito a una organización.
4. Determina el éxito organizacional:
En el proceso de unificación de los esfuerzos del grupo para lograr los objetivos de la organización, el liderazgo mejora la eficiencia de la organización. Los buenos gerentes por sí solos no pueden lograr esto.
5. Ayuda a responder al cambio:
Las organizaciones de hoy necesitan responder rápidamente a los cambios. Un cambio en la tecnología, el proceso, los métodos y los planes (incluidos los planes estratégicos), siempre encuentra la resistencia de las personas que trabajan en las organizaciones. El liderazgo puede desempeñar un papel importante en la implementación del cambio en las organizaciones al crear un entorno propicio. La gente sigue a los líderes. Les gusta emular los ejemplos establecidos por los líderes. Esto hace que el proceso de cambio sea suave y exitoso.
6. Inculca valores en la organización:
Una organización basada en el valor obtiene un mayor compromiso y lealtad de sus empleados. El buen liderazgo, al ser inspirador, también filtra con éxito los valores humanos, lo que da forma a la actitud de los empleados hacia el trabajo.
Cualidades de liderazgo:
Las características básicas del liderazgo se pueden agrupar en:
1. Un líder debe conocerse a sí mismo y buscar continuamente la superación:
Para conocerse a uno mismo, uno tiene que entender atributos como ser, saber y hacer. Buscar la superación personal significa fortalecer continuamente dichos atributos, que pueden lograrse a través de la lectura del autoestudio, la asistencia a clases, etc.
2. Ser técnicamente competente:
Un líder debe conocer su propio trabajo y también los de los empleados.
3. Un líder debe buscar responsabilidad y tomar responsabilidad por sus acciones:
Un líder debe guiar su organización a nuevas alturas. En el proceso de guiar, las cosas pueden, a veces, ir mal. En esos momentos, el líder no debe culpar a los demás, sino que debe asumir la responsabilidad por sí mismo. Él / ella debe analizar la situación, tomar medidas correctivas y pasar a la siguiente acción.
4. El líder debe tomar decisiones sensatas y oportunas:
Mediante la resolución de problemas, la toma de decisiones, la planificación y diversas herramientas de control, un líder debe tomar decisiones acertadas y oportunas.
5. El líder debe poner el ejemplo:
Un líder es un modelo a seguir para sus seguidores. Los líderes deben practicar lo que predican.
6. Conociendo a las personas y pensando en su bienestar:
Un líder debe conocer la naturaleza de sus seguidores y debe nutrirlos y cuidarlos.
7. Debe mantener informados a los seguidores:
La transparencia en la información aumenta el compromiso de los seguidores. Por lo tanto, un líder debe saber cómo comunicarse con sus seguidores y mantenerlos bien informados.
8. Un líder debe desarrollar un sentido de responsabilidad entre sus seguidores:
La orientación al desarrollo requiere inculcar buenos rasgos de carácter en los seguidores, lo que les ayudará a cumplir con sus responsabilidades profesionales.
9. Debe asegurarse de que las tareas se entiendan, supervisen y cumplan:
Para garantizar que las tareas se entiendan, supervisen y realicen, el líder debe comunicar de manera efectiva y transparente a sus seguidores los planes de trabajo y los puntos importantes que deben tenerse en cuenta al poner en práctica los planes.
10. Deben formar seguidores como equipo:
Al inculcar un espíritu de equipo y una cultura de equipo en medio de sus seguidores, un líder logra cumplir los objetivos. Por lo tanto, esto también se considera uno de los principios importantes del liderazgo.
11. Desarrollando capacidades completas de organización:
Al desarrollar un espíritu de equipo entre sus empleados, un líder puede desarrollar su organización al nivel en el que trabaja a su máxima capacidad.
Liderazgo organizacional y medio ambiente:
Cada organización tiene un ambiente de trabajo particular que dicta en gran medida cómo sus líderes deben responder a los problemas y oportunidades. Este entorno es creado por las prácticas seguidas por los líderes pasados y presentes de la organización.
Los líderes ejercen influencia en el entorno organizativo de la siguiente manera:
1. Establecen las metas y estándares de desempeño.
2. Establecen los valores para la organización.
3. Establecen los conceptos de negocios y personas.
Las organizaciones exitosas tienen buenos líderes que establecen altos estándares y metas tales como estrategias, liderazgo de mercado, planes, presentaciones, productividad, calidad y confiabilidad. Los valores reflejan la preocupación que una organización tiene por sus empleados, clientes, inversores, proveedores y la comunidad local. Estos valores definen la manera en que se llevarán a cabo los negocios y el tipo de negocio en el que participará la organización.
Los conceptos definen los productos o servicios que ofrecerá la organización y los métodos y procesos que se elegirán para realizar negocios. Estos objetivos, valores y conceptos conforman la "personalidad" de la organización. El mundo en general, al igual que los empleados de la organización, enmarca sus puntos de vista sobre la organización sobre la base de estos objetivos, valores y conceptos. Esta personalidad define los roles, las relaciones, las recompensas y los ritos que tienen lugar.
Los roles son las posiciones que se definen por un conjunto de expectativas sobre el comportamiento de cualquier persona recién contratada. Cada función tiene un conjunto de tareas y responsabilidades que pueden o no estar detalladas. Los roles tienen un efecto poderoso en el comportamiento. Dado que el dinero se paga por el desempeño de un rol, se le atribuye prestigio. También hay un sentido de desafío y logro.
Las relaciones están determinadas por las tareas. Algunas tareas se realizan solas, pero la mayoría se llevan a cabo conjuntamente con otras. Las tareas determinarán con quién debe interactuar el titular de la función, con qué frecuencia se requiere que él / ella interactúe y con qué fin. Además, cuanto mayor sea la interacción, mayor será la afición.
Esto, a su vez, conduce a interacciones más frecuentes. En el comportamiento humano, por lo general, no nos gusta alguien con quien no tenemos contacto. Además, tendemos a buscar a los que nos gustan. Las personas tienden a hacer aquello por lo que son recompensadas, y la amistad es una recompensa poderosa.
Muchas relaciones y comportamientos que están asociados con un rol son provocados por estas relaciones. Es decir, se esperan nuevas tareas y comportamientos del titular del rol actual porque en el pasado se desarrolló una relación sólida, ya sea por el titular del rol actual o por un titular del rol anterior. Hay dos fuerzas distintas que dictan cómo actuar dentro de una organización.
Cultura y clima de liderazgo:
Cada organización tiene su propia cultura distintiva. Es una combinación de los fundadores, el liderazgo pasado, el liderazgo actual, las crisis, los eventos, la historia y el tamaño. Esto da lugar a ritos: las rutinas, los rituales y la "forma en que hacemos las cosas". Estos ritos impactan el comportamiento individual en lo que se necesita para estar en buena posición (la norma) y dirigir el comportamiento apropiado para cada evento.
El clima es la sensación de la organización, las percepciones y actitudes individuales y compartidas de los miembros de la organización. Si bien la cultura es la naturaleza profundamente arraigada de la organización que es el resultado de sistemas, reglas, tradiciones y costumbres formales e informales de larga data, el clima es un fenómeno a corto plazo creado por el liderazgo actual. El clima representa las creencias sobre el "sentimiento de la organización" por parte de sus miembros. Esta percepción individual del "sentimiento de la organización" proviene de lo que las personas creen acerca de las actividades que ocurren en la organización.
El clima organizacional está directamente relacionado con el estilo de liderazgo y gestión del líder, basado en los valores, atributos, habilidades y acciones, así como las prioridades del líder. El clima ético, entonces, es el "sentimiento de la organización" acerca de las actividades que tienen contenido ético o aquellos aspectos del ambiente laboral que constituyen un comportamiento ético.
El clima ético es el "sentir" acerca de si hacemos las cosas bien o el "sentir" de si nos comportamos como debemos comportarnos. El comportamiento (carácter) del líder es el factor más importante que afecta el clima organizacional.
Por otro lado, la cultura es un fenómeno complejo a largo plazo. La cultura representa las expectativas compartidas y la autoimagen de la organización. Los valores maduros que crean la "tradición" o la "forma en que hacemos las cosas aquí". Las cosas se hacen de manera diferente en cada organización. La visión colectiva que define a la institución es un reflejo de la cultura.
Los líderes individuales no pueden crear o cambiar culturas fácilmente porque la cultura es parte de la organización. La cultura influye en las características del clima por su efecto en las acciones y los procesos de pensamiento del líder. Pero, todo lo que hace un líder afectará el clima de la organización.
Función de liderazgo:
El liderazgo es un medio de dirigir y representa la parte de las actividades ejecutivas mediante las cuales uno guía e influye en el comportamiento de los subordinados y del grupo hacia algunos objetivos específicos al trabajar personalmente con ellos y comprender sus sentimientos y problemas.
En los últimos años, expertos en administración, psicólogos, sociólogos y científicos del comportamiento han tratado de identificar las funciones del liderazgo de diversas maneras y desde diferentes puntos de vista. Por lo tanto, es esencial que no solo nos familiaricemos con estos puntos de vista, sino que también analicemos algunos de los puntos de vista importantes.
Vista sociológica:
Entre los sociólogos, aquellos que quieran estudiar en profundidad las funciones de los líderes deben estudiar la opinión de P. Selzink (2000). Veía el establecimiento de objetivos, la conformación y remodelación de las organizaciones y la conciliación de las fuerzas internas y externas como parte de las funciones de liderazgo. De hecho, la función creativa del líder es ver y revisar el entorno organizacional y el logro del trabajo y determinar los objetivos cercanos y remotos en la perspectiva anterior.
La revisión del trabajo de otros sociólogos destaca que se supone que el líder debe establecer objetivos y determinar políticas en la estructura social de la empresa. Es su deber fundamental ver que la empresa no se limita a sobrevivir, sino que también crece en estatura.
Los líderes deben estar en posición de leer los cambios, movimientos y funciones deseados de la empresa para colocarlos adecuadamente en el complejo industrial. Otra función importante, sin embargo, es gestionar y mitigar los conflictos internos. Es un hecho que el conflicto es inevitable en las grandes organizaciones debido a las diversas opiniones, opiniones, creencias y valores de las personas. La efectividad de los líderes radica en su esfuerzo por obtener el consentimiento de varios grupos y ponerlos a trabajar para lograr el objetivo y la misión de la organización.
Vista psicológica:
En opinión de los psicólogos, las personas responderán mejor en términos de resultados si la organización les brinda oportunidades para evaluar y satisfacer sus necesidades básicas, sociales y de ego. De hecho, una de las funciones básicas de los gerentes y ejecutivos es diseñar el sistema motivacional necesario para satisfacer las necesidades de las personas. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que, si bien la disposición anterior es sólida desde el punto de vista de la motivación, no es adecuado delinear con precisión y especificar el alcance del ejercicio del liderazgo por parte de la gerencia.
Otras vistas:
Los expertos en administración, en los últimos tiempos, han prestado mucha atención a la identificación de las funciones exactas del liderazgo.
Según los expertos en gestión, las funciones de liderazgo pueden verse como:
(i) Dirigir,
(ii) Respondiendo, y
(iii) Representando.
El eminente erudito Leonard Sayles consideraba que dirigir era la función principal del liderazgo. En las grandes organizaciones, donde existen opiniones divergentes y varios grupos, es esencialmente a través de los medios de dirigir que todos ellos están unificados y coordinados para un propósito central. En este asunto, por supuesto, los gerentes y ejecutivos deben tomar la iniciativa requerida, con un enfoque inteligente y una actitud racional.
Los expertos en gestión consideran responder como la segunda función del liderazgo. Significa capacidad de respuesta a las iniciativas de los subordinados. Puede recordarse que de vez en cuando, los subordinados piden orientación, asistencia, consejo y ayuda de sus superiores. Además, los subordinados siempre quieren estar seguros de que los servicios prestados por ellos son útiles. Las cualidades de liderazgo ayudan a los superiores a evaluar las necesidades de sus subordinados y satisfacerlas de manera inteligente.
La otra función esencial del liderazgo es la representación. Significa que los superiores representarían de manera adecuada y eficaz los intereses del grupo total entre sus pares y a los niveles más altos en la jerarquía gerencial. Este aspecto del pensamiento subordinado puede observarse muy comúnmente cuando los subordinados inician acciones que deben ser realizadas por sus superiores o personal de nivel superior.
De hecho, la calidad del liderazgo permite a los ejecutivos representar los esfuerzos de este grupo ante los altos mandos y obtener respuestas positivas. El liderazgo efectivo indudablemente crea un ambiente de bienestar entre los empleados, no solo influyendo en ellos, sino también respondiendo a sus problemas, sentimientos, aspiraciones y ambiciones. Por otro lado, mejora la imagen de la organización para el mundo exterior.
De la discusión anterior, podemos enumerar las funciones de un líder como en:
1. Desarrollar el trabajo en equipo en la organización.
2. Actuar como un importante agente de cambio en las organizaciones.
3. Para equilibrar el uso del poder.
4. Actuar como representante de los subordinados.
5. Actuar como consejero de empleados.
6. Ayudar a los empleados a utilizar de manera óptima su tiempo.
7. Ayudar a lograr la efectividad organizacional.
8. Mejorar los niveles de motivación y moral de los empleados.
9. Inculcar valores humanos en la organización.
10. Incrementar los niveles de compromiso y fidelización de los empleados hacia la organización.
Estilos de liderazgo:
Los estilos de liderazgo proporcionan una idea de hasta qué punto un gerente debe ser dictatorial o participativo / consultivo.
Diferentes estilos de liderazgo se pueden categorizar de la siguiente manera:
(i) Estilo autoritario o centrado en el líder o autocrático.
(ii) Estilo democrático o participativo o consultivo o centrado en el grupo
(iii) Laissez-faire o estilo libre
(iv) Liderazgo paternalista.
(i) Estilo autocrático de liderazgo:
El estilo autocrático se caracteriza por la centralización de la autoridad y la toma de decisiones en el líder y la participación muy limitada de los subordinados del grupo. El líder autocrático logra los resultados mediante el uso de la autoridad, el miedo a las privaciones, el castigo y otras medidas coercitivas.
Dado que el enfoque autoritario es de carácter negativo, tendrá éxito solo en el corto plazo y no inducirá a los subordinados para un mejor desempeño en el largo plazo. El resentimiento, el ausentismo y una mayor tasa de rotación de empleados son algunas de las consecuencias más naturales de este enfoque.
Aún así, el estilo autocrático merece consideración debido a las siguientes razones:
1. Puede haber muy poco tiempo para participar, especialmente en situaciones de crisis.
2. Los asuntos confidenciales pueden no permitir la consulta normal.
3. El líder puede poseer un nivel muy alto de conocimiento y eso puede compensar la falta de participación de otros miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones.
(ii) Estilo democrático de liderazgo:
Esto se caracteriza por permitir una participación sustancial de los miembros del grupo en la administración y en el proceso de toma de decisiones de los líderes. Los gerentes frecuentemente consultan a los subordinados sobre problemas de gran alcance y se les permite suficiente libertad para comunicarse con su líder y también con sus compañeros subordinados. El estilo democrático de liderazgo se basa en suposiciones positivas sobre los seres humanos. Fomenta un espíritu de cooperación y el desarrollo de subordinados para una mayor responsabilidad. Este estilo de liderazgo contribuye sustancialmente a la satisfacción de los subordinados.
(iii) Estilo de Liderazgo Laissez-faire:
Bajo este estilo, el líder depende en gran medida del grupo y sus miembros para establecer sus propios objetivos y tomar sus propias decisiones. El líder es pasivo y asume el rol de otro miembro del grupo. Las tareas se asignan en términos generales.
El enfoque de laissez-faire está destinado a una aplicación selectiva. Si el subordinado es inteligente, está altamente calificado y tiene experiencia y desea la realización personal, un gerente puede seguir este enfoque sin mucho riesgo. Este estilo de liderazgo, por lo tanto, se limita a un pequeño grupo creativo o de desarrollo.
Un gerente no siempre es libre de elegir el estilo de liderazgo más apropiado para él / ella en una situación dada. Los sentimientos y actitudes largamente apreciados son difíciles de cambiar. Aunque el estilo democrático de liderazgo funciona mejor como un estilo de propósito general, el gerente debe poder, ocasionalmente, cambiar al estilo autocrático para que las personas sean dirigidas efectivamente.
En general, la elección del patrón o estilo de liderazgo depende de los siguientes factores:
(a) Habilidad, personalidad y valores del propio gerente
(b) Fuerzas que dominan a los subordinados, como sus expectativas, aspiraciones, necesidades y valores.
(c) Situaciones como el tipo de estructura, claridad o ambigüedad en la definición del trabajo y los objetivos, la naturaleza de los problemas y la presión del tiempo.
(d) Tipos de personas en el grupo: diferencias en educación, intereses, motivos, lealtad y similares
(iv) Liderazgo paternalista:
Este tipo de líder asume el papel de un padre. Él trata a sus seguidores como miembros de su familia y los guía como el jefe de la familia. Le gusta ayudar a sus seguidores a hacer el trabajo, los guía, los protege y los mantiene felices de trabajar como miembros de la familia.
Este tipo de líder siempre trata de proporcionar a sus seguidores buenas condiciones de trabajo, beneficios complementarios y servicios para los empleados. Obviamente, debido a las diferencias en el estilo, las personas que trabajan bajo este estilo de liderazgo se esfuerzan aún más para cumplir los trabajos. Por lo tanto, el estilo de liderazgo varía según los diferentes líderes, subordinados y situaciones.
Actitudes de liderazgo:
Con el fin de mejorar la capacidad de un gerente para dirigir, ciertas actitudes necesitan ser cultivadas. Estos generalmente se identifican como empatía, objetividad y autoconocimiento.
1. Empatía:
Generalmente se describe como la capacidad de una persona para ver cosas o problemas desde el punto de vista de otra persona. Implica proyectarse en la posición de los subordinados que están siendo dirigidos y dirigidos. Un gerente no debe asumir que los subordinados entenderán los problemas y los problemas a medida que los perciba.
Las personas difieren en sus experiencias, habilidades y comprensión de las cosas. Cada uno tiene su propio sistema de valores y actitudes. Por lo tanto, para comprender sus sentimientos y problemas y guiarlos con éxito, un gerente debe ponerse en la posición de sus subordinados.
2. Objetividad:
En su tarea de dirigir, cualquier noción preconcebida sobre la actitud y el comportamiento de sus subordinados no debe guiar al gerente. Los problemas y sus causas deben ser observados muy objetivamente y sin emoción. Por lo tanto, un gerente no debe estar molesto con sus subordinados simplemente porque los resultados son malos o porque los cambios se resisten.
Él / ella debe observar las cosas como son y analizarlas muy objetivamente. Solo cuando un gerente es objetivo y se desvincula de su comportamiento hacia los miembros de su grupo, podrá evaluar sus sentimientos y problemas y guiarlos adecuadamente. Pero este comportamiento necesita ser aprendido.
3. Autoconciencia:
Un gerente puede pensar que es justo y objetivo, pero los subordinados pueden verlo de otra manera. Él / ella debe, por lo tanto, saber cómo aparece ante los demás y el efecto de su actitud y comportamiento en los subordinados. Esto le ayudaría a liderar según el estilo que más les guste a sus seguidores.
El conocimiento propio ayudará al líder a mejorar y cultivar aquellos hábitos y actitudes que evocan una respuesta favorable de los subordinados. Por ejemplo, si la autoconciencia lo lleva a aprender que las instrucciones no se comprenden correctamente, el gerente puede intentar mejorar su capacidad para comunicarse.
Habilidades de liderazgo:
Como líder, uno tiene que desempeñar muchos roles en las organizaciones para lograr las metas y los objetivos previstos. Es difícil definir qué conjuntos de habilidades son importantes.
Pero, desde una perspectiva general, podemos clasificar el requisito de tales conjuntos de habilidades en las siguientes categorías:
(a) Habilidad humana
(b) Habilidad conceptual.
(c) Habilidad técnica
(d) Habilidad personal
(a) Habilidad humana:
Para ganar la cooperación de los seguidores, un líder tiene que resolver con éxito más problemas orientados a las personas que problemas relacionados con el trabajo. Él / ella debe entender el comportamiento humano; conocer sus necesidades, sentimientos, emociones, motivaciones y sus acciones y reacciones contempladas ante una situación particular. Por lo tanto, sin la habilidad de las relaciones humanas, que enfatiza la necesidad de entender a las personas, uno no puede ser un líder exitoso.
Además, un buen líder también debe tener habilidades de comunicación, enseñanza y sociales, que forman parte de las habilidades humanas. Un líder debe tener buenas habilidades de comunicación para poder persuadir, informar, estimular, dirigir y convencer a los seguidores.
Comunicación significa transferencia de información en forma de un mensaje comprensible. Ayuda a establecer y difundir los objetivos de una empresa y le permite al líder crear un clima en el que las personas desean desempeñarse. Esperar que los seguidores se desempeñen sería inútil a menos que el líder mismo demuestre con éxito cómo realizar las tareas.
Las habilidades de enseñanza, por lo tanto, también forman un componente importante de las habilidades humanas. Del mismo modo, para ganar la confianza y la lealtad de los seguidores, los líderes también deben tener las habilidades sociales necesarias. Las habilidades sociales requieren que un líder entienda a los seguidores y sea útil, empático y amigable con ellos.
(b) Habilidad conceptual:
Esta habilidad requiere sentir la organización desde una perspectiva general. Un líder debe tener la capacidad de mirar a la organización como un todo. Él / ella debe poder relacionarse con las diversas funciones de la organización y cómo los cambios afectan a las funciones. La comprensión de la organización, los competidores, el estado financiero de la organización, la esencia funcional y las interrelaciones entre todos estos elementos de habilidades son los requisitos esenciales de las habilidades conceptuales.
(c) Habilidad técnica:
Las habilidades técnicas involucran conocimiento especializado, habilidades analíticas y competencia (la competencia es la agregación de habilidades, conocimientos y habilidades) para hacer un trabajo. Estos apartados, principios, procedimientos y operaciones de un trabajo también se suman a las habilidades técnicas. Por lo tanto, no sería útil esperar que los seguidores realicen los trabajos sin que los líderes posean las habilidades técnicas necesarias.
(d) Habilidad personal:
Para obtener lo mejor de los seguidores, un líder también debe tener habilidades personales como inteligencia, madurez emocional, motivación personal, integridad y flexibilidad mental.
Teorías del liderazgo:
Mientras discutíamos las teorías de liderazgo, primero tomamos una visión superficial de las teorías y luego las agrupamos en cuatro categorías principales. Hawthorne Studies y Kurt Lewin (1947) y Likert (1961, 1967) discutieron sobre los estilos participativos de liderazgo, que llevan a una mayor satisfacción laboral y un mejor desempeño.
1. Teorías de la contingencia:
Existe un acuerdo general de que el estilo de liderazgo 'correcto' o efectivo varía según el contexto. La red de gestión de Blake y Mouton (1964), que explica esto bien, ha sido muy influyente en las prácticas de desarrollo organizacional.
2. Teorías instrumentales:
Aquí, el líder pone énfasis en las tareas y el comportamiento orientado a la persona (por ejemplo, participación, delegación) para obtener un desempeño efectivo de los demás.
3. Teorías de liderazgo inspiracional / transformacional:
Estas teorías, por otro lado, incluyen líderes carismáticos y liderazgo transformacional. El líder de esta categoría apela a los valores y la visión y entusiasma a los demás elevando sus niveles de confianza y motivándolos para el cambio. Tal liderazgo proviene de su visión convincente que se basa en el compromiso y la aceptación del cambio y ofrece un potencial para que todos puedan crecer y desarrollarse con esa visión.
Las cualidades requeridas son confianza, lealtad, devoción, compromiso, inspiración, admiración, sobresaliente y excepcional. Un resumen reciente proviene de House y Shamir, quienes lo ven como la capacidad de un líder para obtener un compromiso moral intenso y una identificación sólida de los subordinados. Enumera una serie de cualidades que se esperan de un líder, como articular la visión, la pasión, el sacrificio, la toma de riesgos y los comportamientos simbólicos.
4. Liderazgo informal:
Este tipo de liderazgo analiza los comportamientos asociados con aquellos que no están asignados a la autoridad pero que asumen el liderazgo de otras maneras.
Teoría del camino-meta de la casa de Robert (1991):
La teoría del camino-meta analiza lo que los líderes deben hacer para motivar a las personas a tener un buen desempeño y obtener satisfacción en el trabajo. Se basa en la teoría de la expectativa de motivación y tiene cuatro estilos de liderazgo: solidario, directivo, participativo y orientado al logro.
Fielder (1972):
Uno de los pioneros de la escuela de contingencia ofreció un continuo que abarca desde el liderazgo centrado en la tarea hasta el liderazgo centrado en las personas. Argumentó que el estilo más efectivo dependía de la calidad de las relaciones, la posición relativa de poder entre el líder y el líder, y la naturaleza de la tarea. También argumentó que el estilo adoptado es relativamente estable y una característica de la personalidad de un líder y, por lo tanto, podría predecirse. Él distingue entre líderes orientados a las tareas y orientados a la relación.
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard:
Las dimensiones de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard están vinculadas a la tarea y al comportamiento relacional. El comportamiento de la tarea se centra en la definición de roles y responsabilidades, mientras que el comportamiento relacional se trata más de brindar apoyo a los equipos. El grado de uso de cualquiera de ellos depende de la madurez laboral y la seguridad psicológica de la persona.
Los buenos líderes no nacen sino que se hacen. Con el deseo y la fuerza de voluntad de uno, uno puede convertirse en un líder eficaz. Los buenos líderes se desarrollan a través de un proceso continuo de autoaprendizaje, educación, capacitación y experiencia.
El liderazgo influye en otros para cumplir una misión, tarea u objetivo y dirige a la organización de una manera que la hace más efectiva. Un líder lleva a cabo esto aplicando atributos de liderazgo (creencias, valores, ética, carácter, conocimiento y habilidades).
La autoridad para lograr ciertas tareas y objetivos en la organización no me hace un líder. En virtud del poder, simplemente se convierte en el jefe. Los líderes hacen que las personas alcancen metas y objetivos, mientras que los jefes les dicen a las personas que cumplan una tarea u objetivo.
Según Bass (1989), hay tres formas básicas de explicar cómo las personas se convierten en líderes. Estas teorías son:
1. Algunos rasgos de personalidad pueden llevar a las personas de forma natural a roles de liderazgo. Esto se llama la teoría del rasgo.
2. Una crisis o un evento importante puede traer cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona común. Esto se llama la teoría de los grandes acontecimientos.
3. Las personas pueden elegir convertirse en líderes. Las personas pueden aprender habilidades de liderazgo. Esto se llama la teoría del liderazgo transformacional. Es la teoría más aceptada hoy en día.
La base de un buen liderazgo es el carácter honorable y el servicio desinteresado de la organización. A los ojos de los empleados, el liderazgo significa todo lo que hace el líder que afecta los objetivos de la organización y su bienestar. Un líder respetado se concentra en lo que es (creencias y carácter), lo que sabe (trabajo, tareas, naturaleza humana) y lo que hace (implementar, motivar, proporcionar orientación).
¿Qué hace que una persona quiera seguir a un líder? Las personas quieren ser guiadas por aquellos a quienes respetan y aquellos que tienen un claro sentido de la dirección. Para ganarse el respeto, deben ser éticos. Se logra un sentido de dirección al transmitir una fuerte visión del futuro.
Estudios ampliamente aclamados sobre liderazgo:
Estudios de liderazgo de Iowa (1939):
Ronald Lippitt y Ralph K. White realizaron este estudio en 1939 bajo la supervisión de Kurt Lewin en la Universidad de Iowa, formando clubes de pasatiempos para niños de 10 años. Cada club se sometió a tres estilos diferentes de liderazgo, es decir, autoritario, democrático y de laissez faire. El líder autoritario fue muy directivo y no permitió ninguna participación.
El líder democrático alentó la discusión y la participación, y el líder de laissez-faire dio completa libertad. Bajo tales condiciones experimentales, se estudió la satisfacción, la frustración y la agresión de los niños, dándoles la tarea de hacer máscaras, modelos de aviones, murales y tallas de jabón. Los resultados del estudio mostraron que los niños bajo el liderazgo democrático obtuvieron mejores resultados que los que estaban bajo el liderazgo autoritario y el laissez-faire.
Sin embargo, el estudio se consideró no compatible con los entornos organizativos formales, obviamente porque los niños preadolescentes formaron la muestra y las variables no se controlaron adecuadamente. Aun así, el estudio se considera un intento pionero y fue el primer intento de determinar experimentalmente los efectos de los estilos de liderazgo en los grupos.
Estudios de Liderazgo del Estado de Ohio (1945):
El Grupo de Investigación de Negocios de la Universidad Estatal de Ohio con un equipo interdisciplinario (psicólogos, sociólogos y economistas) de investigadores analizó las influencias de liderazgo en diferentes grupos con investigadores que utilizan un Cuestionario de Descripción de Comportamiento de Líderes (LBDQ) estructurado. La "consideración" y la estructura de liderazgo "iniciadora", que se formularon en este estudio, fueron ampliamente aceptadas por diferentes grupos heterogéneos, como los comandantes de la fuerza aérea y los superintendentes escolares.
Estudios de Michigan sobre estilos de liderazgo (1961):
En este estudio, Rensis Likert y su grupo identificaron dos estilos principales de liderazgo: la participación de los empleados y la orientación de la producción. El estilo centrado en el empleado dio como resultado un mayor rendimiento en comparación con el estilo centrado en la producción. Ver Figura 12.1.
El estilo de liderazgo directivo, autoritario o autocrático se basa en el supuesto de que el poder del líder se deriva del estado y la posición que ocupa y que la subordinada es intrínsecamente perezosa y poco confiable. El estilo de liderazgo democrático o no directivo está más relacionado con las relaciones humanas y considera que las personas pueden ser básicamente autodirigidas y pueden ser creativas en el trabajo si están motivadas adecuadamente.
Entre los dos extremos, hay, por supuesto, una amplia variedad de estilos de liderazgo. El tercer estilo de liderazgo, es decir, el estilo de laissez-fair permite a los miembros del grupo hacer lo que quieran. No se establecen políticas o procedimientos y todos se quedan solos. Nadie intenta influenciar a nadie más. En la práctica, este estilo no desarrolla ningún liderazgo en el grupo.
Red de gestión (1978) Robert R. Blake y Jane S. Mouton han integrado los conceptos autoritarios y democráticos en un nuevo concepto conocido como red de gestión. Reconocieron que el estilo de liderazgo no es ni autoritario ni democrático, sino una mezcla de las dos filosofías y el grado de los dos componentes en la mezcla variará según las situaciones. En la cuadrícula administrativa, cinco tipos diferentes de liderazgo, basados en la preocupación por la producción (tarea) y la preocupación por las personas (relaciones), se ubican en los cuatro cuadrantes, como se muestra en la Figura 12.2.
Aquí la preocupación por la producción está representada en un eje horizontal. La producción se vuelve más importante para el líder a medida que su calificación avanza en esta escala horizontal. Un líder con una calificación de 9 en el eje horizontal tiene una preocupación máxima por la producción. La preocupación por las personas se ilustra en el eje vertical. Las personas se vuelven más importantes para este líder a medida que su calificación avanza en esta escala vertical. Un líder con una calificación de 9 en este eje vertical tiene la máxima preocupación por las personas.
Los cinco estilos de liderazgo se describen a continuación:
Empobrecidos (bajo-bajo, 1, 1):
El líder hace un esfuerzo mínimo, evita la controversia y la confrontación, y toma la posición de un observador para enfrentar la situación.
Club de campo (bajo-alto, 1, 9):
El líder presta la mayor atención a las necesidades de las personas para desarrollar una relación satisfactoria, lo que conduce a un ambiente de trabajo y organización cómodo y amigable.
Orientado a tareas (alto-bajo, 9, 1):
Este es el modelo autoritario, orientado a la tarea y de baja relación humana. La eficiencia en las operaciones resulta de organizar las condiciones de trabajo de tal manera que haya una cantidad mínima de interferencia humana.
Medio del camino (medio, 5, 5):
Este tipo de líder logra un equilibrio óptimo entre alta producción y satisfacción de los empleados para lograr un desempeño efectivo de su grupo.
Equipo (alto-alto, 9, 9):
Este es el estilo de un líder de equipo. Este líder está extremadamente preocupado por la tarea, así como por las personas. Él / ella está preocupado por los logros en el trabajo de las personas comprometidas y la interdependencia a través de un "interés común" en la organización y también se esfuerza por una relación de confianza y respeto.
Teóricamente, hay ochenta y una posiciones posibles en la cuadrícula y cada una de esas posiciones refleja un estilo de liderazgo. Pero el análisis de la cuadrícula se centra en los cinco estilos básicos enumerados anteriormente. El enfoque de cuadrícula es ampliamente aceptado en las organizaciones porque ayuda a los gerentes a identificar sus estilos de liderazgo individuales, según los cuales desarrollan un marco para el líder ideal y desarrollan programas de capacitación adecuados. Sin embargo, carece de evidencia empírica. Solo unas pocas organizaciones pueden ponerlos en uso debido a las grandes diferencias en las culturas y prácticas prevalecientes.
Una extensión importante del enfoque de la cuadrícula administrativa es la cuadrícula tridimensional de Reddin (1971), que también se conoce como gestión 3-D. Los ejes tridimensionales representan la orientación de la tarea, la orientación de la relación y la eficacia. Añadiendo la dimensión de efectividad a la orientación de la tarea y la orientación de la relación, Reddin realmente intentó integrar los estilos de liderazgo con las variables situacionales.
La orientación de la tarea (TO) se define como la dirección del líder dada a los seguidores en relación con el logro de los objetivos. Se ocupa de planificar, organizar y controlar. La orientación de la relación (RO) se define como la extensión de las relaciones personales de los líderes con los seguidores. Se logra a través de una confianza mutua y respeto por las ideas de los seguidores.
Si el estilo de un líder es apropiado para una situación dada, lo llamamos efectivo y viceversa. La efectividad y la ineficacia se miden en términos de la idoneidad del comportamiento en una situación dada. Sobre la base de este modelo, podemos explicar los cuatro estilos de liderazgo como se muestra en la Figura 12.3.
Estos cuatro estilos representan los cuatro tipos básicos de comportamiento. Un líder separado se ocupa de corregir las desviaciones. Un líder relacionado acepta a los demás, no se preocupa por el tiempo, considera a la organización como un sistema social, le encanta trabajar con los demás y recibe la cooperación de otros (seguidores) al establecer ejemplos.
Un gerente dedicado domina y está interesado solo en la producción. Nunca se identifica con sus subordinados. Solo trabaja con poder. El líder integrado se involucra y se involucra con la organización. Enfatiza en el trabajo en equipo. Cualquiera de estos estilos puede ser efectivo en una situación pero no en otra.
Podemos ilustrar estos estilos, categorizándolos en dos tipos, es decir, 'estilo menos efectivo' y 'estilo más efectivo', como se muestra en la Tabla 12.2. Continuación del comportamiento de liderazgo (1973) Tannenbaum y Schmidt han explicado la gama de posibles estilos de liderazgo en un continuo desde autoritario hasta libre.
La figura 12.4 ilustra una serie de comportamientos de liderazgo. En el lado izquierdo del continuo, los líderes disfrutan de un alto grado de control y creen en una menor delegación de autoridad. En el extremo derecho, los líderes dan libertad a sus seguidores y muestran su iniciativa en asuntos relacionados con el trabajo. Un líder se mueve a lo largo del continuo basado en tres fuerzas, es decir, fuerzas en el líder mismo, fuerzas en los seguidores y fuerzas en la situación.
Fuerzas en el líder:
Estas fuerzas están influenciadas por el sistema de valores del líder, su confianza en los seguidores, sus inclinaciones y, por último, su nivel de tolerancia.
Fuerzas en los seguidores:
Estas fuerzas están influenciadas por la necesidad de los seguidores de tolerancia a la ambigüedad, su disposición para asumir la responsabilidad de la toma de decisiones, el interés en comprender los problemas, el nivel de comprensión de los objetivos de la organización y, finalmente, su experiencia y las expectativas de los líderes.
Fuerzas en la situación:
Estas fuerzas incluyen el tipo de organización, sus problemas, la eficacia del grupo y la presión del tiempo. La teoría del continuo proporciona una amplia gama de conductas de liderazgo y su éxito depende de la modificación de la conducta del líder según las necesidades de las situaciones. Sin embargo, la dificultad básica en la teoría radica en el hecho de que apoya el pensamiento unidimensional. El aumento o disminución de cualquier tipo particular de comportamiento puede disminuir o aumentar el otro tipo de comportamiento.
Otro aspecto importante de esta teoría, en el que los investigadores se han centrado, es que la orientación del empleado y la orientación a la tarea no son los extremos opuestos en un continuo. Esto significa que si un líder se orienta más hacia los empleados, no necesita necesariamente orientarse más hacia las tareas. Los Estudios de Ohio también lo corroboraron.
Cuatro modelos marco (1991):
Bolman y Deal sugirieron el modelo de liderazgo de los cuatro marcos, atribuyendo el liderazgo a los tipos estructurales, de relaciones humanas, políticos y simbólicos. Dependiendo de las situaciones, un líder adopta un estilo u otro y, en consecuencia, varía el patrón de comportamiento. La efectividad o no del patrón de comportamiento de un líder depende en gran medida de su elección del estilo de liderazgo y el análisis de la situación.
Brevemente, estos marcos se ilustran a continuación:
Marco estructural Los líderes que adoptan el marco estructural desempeñan el papel de un arquitecto social y se vuelven analíticos en cada situación y se comportan en consecuencia. Se comportan como un burócrata vinculado con el sistema y la estructura pero, al mismo tiempo, se adaptan a las necesidades ambientales mientras dibujan su estrategia.
Sin embargo, a veces pueden ser insensibles a las necesidades de los seguidores:
Marco de recursos humanos En este caso, los líderes actúan como catalizadores, apoyan y fortalecen a sus seguidores, depositan confianza en ellos y creen en la transparencia en la toma de decisiones. Este tipo de líder disfruta de una mayor participación de los seguidores que respetan a dichos líderes y cumplen con sus directivas para alcanzar las metas y los objetivos de la organización. En el lado negativo, estos líderes también pueden ser manipuladores.
Marco político:
Un líder político con una perspectiva positiva se convierte en un defensor y ayuda en la formación de equipos. Un líder político con una perspectiva negativa es un manipulador. Estos líderes equilibran la distribución de poder e interés al establecer vínculos con varias partes interesadas. Sin embargo, en ocasiones pueden ser coercitivos para persuadir a los seguidores a que cumplan con sus órdenes.
Marco simbólico:
Los líderes de este tipo inspiran a sus seguidores y cautivan su atención mediante la comunicación efectiva de la visión. Ayudan a los seguidores a soñar y hacer esfuerzos para transformar los sueños en realidad. En el lado negativo, tales líderes pueden ser fanáticos y pueden mantener a sus seguidores en una pausa. El modelo de liderazgo apropiado depende de la selección del estilo de los líderes después de analizar la situación. Nuevamente, cualquier modelo en particular puede no ser suficiente para enfrentar cada situación. Aquí podemos ilustrar algunos de los ejemplos organizacionales para aclarar este punto.
Por ejemplo, después de adquirir Philips, Videocon adoptó el modelo estructural de liderazgo para efectuar el proceso de transformación. A partir de entonces, Videocon pasó rápidamente al marco simbólico del liderazgo para lograr un crecimiento acelerado en el altamente competitivo sector de electrónica de consumo. Por lo tanto, qué enfoque funcionará mejor depende del líder, que analiza la situación y luego decide el ajuste correcto del estilo de liderazgo.
Diversas teorías del liderazgo:
FW Taylor's Scientific Manager's Style (1911), Teoría de la Contingencia del Liderazgo de FE Fielder (1967), Teoría del Liderazgo del Grupo e Intercambio de Hollandder y Julian (1969), Teoría de la Trayectoria de RK House (1971), Teoría del Rasgo de J. Kelly (1974), Social Learning Theories de A. Bandura (1977) y Situational Leadership Approach de Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi y Dera Zigarmi (1990) también explican las teorías del liderazgo. Pero entre todos estos, el enfoque situacional es más preferido por su relevancia para situaciones de trabajo de la vida real y más particularmente por su aplicabilidad en el sector de servicios también.
Agrupación de teorías de liderazgo:
Las 4 teorías de las teorías del liderazgo son las siguientes: 1. Teoría del rasgo del liderazgo 2. Teoría del comportamiento del liderazgo 3. Teoría situacional del liderazgo 4. Teoría del liderazgo del gran hombre.
1. Teoría del rasgo del liderazgo:
La teoría de los rasgos busca determinar las características personales de los líderes efectivos. Señala que los rasgos personales o las características personales de una persona lo convierten en un líder efectivo o exitoso. Charles Bird examinó veinte listas de rasgos atribuidos a líderes en varias encuestas y encontró que ninguno de los rasgos aparecía en todas las listas. Los líderes exhiben una amplia variedad de rasgos que van desde la limpieza hasta la nobleza. Se presume que los líderes muestran un mejor juicio y se involucran en actividades sociales. El estudio de las vidas de líderes exitosos revela que poseían muchos de estos rasgos.
De acuerdo con la teoría de los rasgos, las personas que poseen los siguientes rasgos o características personales podrían convertirse en líderes exitosos:
Buena personalidad:
Las características físicas y el nivel de madurez determinan la personalidad de un individuo. El éxito de un líder depende en gran medida de que tenga una buena personalidad.
Habilidad intelectual:
El nivel de inteligencia de un líder debe ser más alto que el de sus seguidores. La capacidad intelectual permite a un líder analizar la situación con precisión y tomar decisiones en consecuencia.
Iniciativa:
Un líder debe tomar la iniciativa para comenzar las actividades a tiempo.
Imaginación:
Este es también un rasgo esencial para un líder exitoso. Él / ella debe poder visualizar tendencias y adoptar el curso de acción correcto para lograr el resultado.
Madurez:
Un líder debe tener madurez emocional y temperamento equilibrado. La madurez se refleja a través de la tolerancia conductual.
Deseo de aceptar responsabilidad:
Aceptar la responsabilidad por sus acciones (independientemente de los resultados) crea una impresión positiva en la mente de los seguidores. Un líder debe tener este rasgo.
Auto confianza:
Un líder debe tener confianza en sí mismo. Su confianza en sí mismo motivará a sus seguidores y aumentará su moral.
Flexibilidad y adaptabilidad:
Para volverse flexible y adaptable, un líder debe tener una mente abierta para aceptar los puntos de vista de otros. Esto fomentará la innovación y la creatividad en una organización.
Objetividad y equidad:
Al tratar con seguidores, un líder debe ser objetivo y justo. Este rasgo hace que un líder sea honesto, justo, imparcial e imparcial.
Siendo considerado:
Un líder que es considerado con los seguidores puede ganar su cooperación, lo que se suma a su éxito.
Limitaciones de la teoría del rasgo:
La teoría del rasgo, argumentan los críticos, adolece de ciertas limitaciones. Estos se explican a continuación:
1. Una de las principales limitaciones de esta teoría es que asume el liderazgo como una cualidad innata. Esto no siempre es correcto. La calidad del liderazgo también se puede desarrollar a través de la capacitación. Incluso al manejar con éxito una situación de crisis, uno puede emerger como un líder. Esto sucedió en el caso de Russi Mody el 1 de mayo de 1947 en la planta de Jamshedpur de Tata Iron and Steel Company, donde pudo pacificar a los obreros militantes, que golpeaban a los ejecutivos y supervisores de la compañía.
2. Un rasgo particular o algunos rasgos pueden ayudar a un líder a manejar con éxito una situación particular. Pero él / ella puede fallar en otras situaciones. También es difícil encontrar un líder con todos los rasgos enumerados.
3. No existe una herramienta cuantitativa para medir un rasgo o rasgos. La ausencia o presencia de rasgos solo se puede entender solo cuando ocurre una situación y un líder maneja / falla la administración de la situación.
4. La lista de rasgos personales es solo indicativa y no exhaustiva. Un líder exitoso también puede tener otros rasgos como previsión, visión, ser metódico, exhaustivo, etc.
5. Los rasgos personales forman solo una parte muy pequeña del liderazgo. Para ser un líder exitoso, uno debe tener otras cualidades también. Por lo tanto, medir la calidad del liderazgo solo en términos de los rasgos personales puede ser incorrecto.
2. Teoría del comportamiento del liderazgo:
Según esta teoría, un comportamiento particular de un líder proporciona mayor satisfacción a los seguidores. Tal atributo de comportamiento permite a los seguidores reconocer a un líder. Esta teoría se basa en la premisa de que un líder desempeña un papel de rol, utilizando sus habilidades conceptuales, humanas y técnicas, que influyen en el comportamiento de los seguidores. El comportamiento no es un rasgo, establece un patrón de rol particular. Por ejemplo, un líder puede tener un buen comportamiento de los padres, que aprecia los problemas de los seguidores e incluso los engaña cuando no cumplen. Un líder también puede tener un comportamiento crítico de los padres, que describe la naturaleza crítica al tratar con tales situaciones. Él / ella nunca aprecia, pero sólo reprende.
Limitaciones de la teoría del comportamiento:
Las limitaciones sufridas por la teoría del comportamiento se enumeran a continuación:
1. La teoría del comportamiento no puede justificar por qué un comportamiento de liderazgo en particular es efectivo en un caso, pero falla en otro. Por ejemplo, fomentar el comportamiento de los padres puede ser efectivo para detener la repetición de fallas de parte de los subordinados en un caso, pero puede que no funcione en otro caso, donde los seguidores pueden aprovechar este comportamiento de parte de su líder y repetir el error. cometido anteriormente. El comportamiento crítico de los padres podría haber sido mejor en la segunda situación.
2. Esta teoría no reconoce los rasgos de los líderes. Ciertos rasgos, sin embargo, pueden hacer un líder exitoso.
3. Teoría de la situación o contingencia del liderazgo:
Esta teoría sostiene que el liderazgo surge de una situación: así es como un líder se desempeña en una situación dada. Los seguidores tienden a seguir a un líder que es capaz de cumplir sus aspiraciones en una situación dada. Un líder actúa según la necesidad de la situación. Por lo tanto, su estilo puede diferir de una situación a otra. Nuevamente, podemos citar el ejemplo de Russi Mody, quien había emergido como líder debido a su manera proactiva de tratar con los militantes.
El rasgo y los enfoques conductuales del liderazgo mostraron que el liderazgo efectivo dependía de muchas variables, como la cultura organizacional, la naturaleza de las tareas, los líderes y las personalidades y atributos de los seguidores, etc. Sin embargo, no hay un único rasgo común para todos los líderes. Del mismo modo, ningún tipo de liderazgo puede ser efectivo en todas las situaciones. Este enfoque asume que los líderes son constructos de situaciones. Para corroborar esto, se han realizado una serie de estudios para comprender la teoría del liderazgo situacional.
En primer lugar, esta teoría se centra en tres factores:
1. Requisitos de la tarea
2. Expectativas y comportamiento de los compañeros.
3. Cultura y políticas organizativas.
Cuatro teorías populares de liderazgo situacional son:
(1) enfoque de contingencia de Fiedler,
(2) La teoría del camino-meta,
(3) El modelo Vroom-Yetton, y
(4) Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
Enfoque de contingencia de Fiedler al liderazgo:
El enfoque de contingencia de Fiedler se basa en la premisa de que las personas se convierten en líderes no solo en la fuerza de sus atributos de personalidad, sino también en la fuerza de diferentes factores situacionales y las interacciones entre los líderes y los seguidores. Para ilustrar aún más sus suposiciones, Fiedler identificó tres dimensiones críticas del liderazgo que determinan el estilo de liderazgo: el poder de posición, la estructura de tareas y las relaciones entre los líderes y los miembros.
La posición o el poder de rol que confiere la organización, un líder con más poder de posición puede atraer a los seguidores más fácilmente. De manera similar, el liderazgo se vuelve más efectivo cuando las tareas están bien definidas. Además, cuando las tareas están bien definidas, la calidad y la cantidad de desempeño de las personas se pueden medir fácilmente y la responsabilidad de las personas para el cumplimiento de las tareas se puede definir fácilmente.
Según Fiedler, la calidad y el grado de las relaciones líder-miembro también pueden determinar la efectividad de un líder, porque las buenas relaciones líder-miembro aseguran un mayor control sobre los subordinados. Basado en su teoría, Fiedler identificó dos estilos principales de liderazgo: (1) orientado a la tarea y (2) centrado en el empleado. Para entender si un líder está orientado a las tareas o centrado en las personas y también para medir el estilo de liderazgo, Fiedler usó las puntuaciones de dos escalas: el compañero de trabajo menos preferido (LPC) y la similitud asumida entre las escalas opuestas (ASO).
Usando los resultados de estas dos escalas, Fiedler demostró que las personas trabajan mejor con aquellos con quienes se pueden relacionar. El modelo de liderazgo de Fiedler sugiere que al combinar el estilo de liderazgo (basado en LPC) con la situación (poder de posición, estructura de tareas, relaciones líder-miembro), las organizaciones pueden obtener los mejores resultados de rendimiento.
Teoría del camino del objetivo:
Esta teoría es principalmente el resultado de la investigación de Robert J. House y Terence R. Mitchell. La teoría explica que un líder puede lograr los mejores resultados al mostrarles a los subordinados el mejor camino, eliminando sus obstáculos y ayudándolos a lograr los objetivos organizacionales.
Basado en esta premisa, esta teoría sugiere cuatro estilos de liderazgo: instrumental, de apoyo, participativo y orientado al logro. El comportamiento de liderazgo instrumental puede dar pautas claras a los subordinados, al describir los métodos de trabajo, horarios, estándares, parámetros de evaluación y recompensas.
Se corresponde más con el comportamiento de liderazgo orientado a la tarea. El comportamiento de liderazgo de apoyo crea un clima organizacional agradable, mostrando preocupación por los subordinados. En este caso, los líderes hacen más hincapié en el comportamiento orientado a las relaciones. El liderazgo participativo implica la participación de los subordinados en la toma de decisiones y alentarlos a hacer sugerencias.
Por lo tanto, este estilo mejora el nivel de motivación de los subordinados. El comportamiento de liderazgo orientado a los logros se centra en establecer metas para ayudar a los subordinados a desempeñarse en los mejores niveles posibles. Este estilo inculca confianza y hace que las personas desarrollen sus capacidades.
Modelo Vroom-Yetton:
Este modelo, iniciado por Victor Vroom y Philip Yetton, sugiere hasta qué punto un gerente debería involucrar a los empleados en la resolución de problemas específicos y que, por consiguiente, debería decidir el estilo de liderazgo apropiado.
El modelo identifica los siguientes cinco estilos de liderazgo, según el grado de participación de los subordinados en la toma de decisiones:
Autocrático I (AI):
Este tipo de líder o gerente resuelve el problema o toma la decisión por sí mismo, utilizando la información disponible.
Autocrático II (Todos):
En este caso, los líderes o gerentes obtienen información de los subordinados y luego toman sus propias decisiones.
Consultivo I (CI):
En este caso, los líderes o gerentes discuten los problemas con los subordinados relevantes individualmente, obtienen sus ideas y sugerencias, y luego deciden los cursos de acción, que pueden tener o no los aportes obtenidos de los subordinados.
Consultivo II (CII):
En este caso, los líderes o gerentes discuten los problemas con los subordinados como grupo, obtienen sus ideas y sugerencias, y luego toman decisiones, que de nuevo pueden o no estar influenciadas por las opiniones de los subordinados.
Grupo II (GII):
En este enfoque, los gerentes discuten los problemas con los subordinados como grupo, generan y analizan alternativas juntos, alcanzan un consenso y luego toman una decisión. Aquí los líderes o gerentes no intentan imponer sus decisiones, sino que les ayudan a desarrollar sus propios modelos de solución, en función de los aportes compartidos.
Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard:
La premisa básica de este modelo es que los líderes deben modificar su estilo de comportamiento, manteniendo el ritmo del factor de situación principal y la preparación de los seguidores. La preparación es el deseo de logro, la disposición a aceptar la responsabilidad y la capacidad de los subordinados para manejar una tarea en particular. Para asegurar esto, Hersey y Blanchard explicaron cuatro fases diferentes descritas en el siguiente párrafo.
En la fase uno, los gerentes explican claramente los deberes y responsabilidades al grupo. En la fase dos, los miembros del grupo y los empleados aprenden sus tareas y, si es necesario, también reciben orientación de los gerentes. En la fase tres, los empleados desarrollan su capacidad y se ofrecen como voluntarios para aumentar la responsabilidad. En la cuarta y última fase, los seguidores no requieren instrucciones de los gerentes y pueden tomar sus propias decisiones.
El argumento básico de este modelo es que el estilo de liderazgo debe ser dinámico y flexible, para determinar qué estilo contribuye más en una situación dada. Un ajuste apropiado del estilo de liderazgo no solo motiva a los empleados, sino que también desarrolla sus capacidades y, por lo tanto, realmente los desarrolla en su profesión.
Limitaciones de la teoría de la situación:
1. La principal limitación de esta teoría es que enfatiza el liderazgo de un líder en una situación dada. Si la situación cambia, no se menciona si una persona sigue siendo un líder. Los mejores ejemplos son los dirigentes sindicales. Los seguidores pueden rechazar el liderazgo si un líder sindical no cumple con sus expectativas en diferentes situaciones.
2. Dado que las situaciones cambian, el mismo estilo puede no garantizar el éxito en todas las situaciones. Pero el estilo de liderazgo está influenciado por rasgos particulares y roles de comportamiento de un líder.
4. Teoría del gran hombre del liderazgo:
Esta teoría enfatiza que los líderes nacen y no se hacen. Por lo tanto, los grandes líderes son líderes naturales. Es en parte cierto que algunas cualidades de liderazgo no pueden adquirirse incluso a través de la capacitación. Por ejemplo, la personalidad dominante, el encanto, el coraje, la inteligencia, la persuasión y la agresividad no se pueden adquirir a través del entrenamiento. Por lo tanto, esta teoría enfatiza que las cualidades de liderazgo nacen en el interior y, por lo tanto, las personas no pueden convertirse en líderes. Este es el enfoque más antiguo y Galton Gas realizó algunos estudios en la segunda mitad del siglo XIX.
Limitaciones:
1. Esta teoría no es científica y no tiene una base empírica. En muchos casos, podemos probar esta teoría como absurda.
2. Esta teoría tampoco explica quiénes son los líderes y cómo emergen como líderes.
