Proceso de control: 4 pasos principales involucrados
El control es la parte integral del esfuerzo directivo. El ejercicio de diversas técnicas y habilidades de gestión proporciona cierta medida del control incorporado. Si, a pesar de esto, algunos procedimientos y prácticas de gestión resultan imperfectos debido a las limitaciones humanas, los métodos de control deberán aplicarse directamente.
Según Newman, el proceso de control incluye los siguientes pasos (Fig. 8.1):
PASO I: Estándares de ajuste:
Se pueden desarrollar muchos tipos de normas. El tipo más común incluye tiempo, calidad, cantidad y costo. Los estándares que se establecen deben representar los objetivos de la organización y deben expresarse en términos concretos significativos. Obviamente, para que los estándares sean significativos, deben ser comprendidos y aceptados por los individuos que están siendo controlados. De lo contrario, habrá resistencia por parte de los individuos involucrados para alcanzar estos estándares.
PASO II: Medición del desempeño contra estándares:
Medir el rendimiento o la salida es la parte crucial del proceso de control. Una serie de cuestiones relativas a la medición deben ser consideradas.
¿Qué medir?
¿Cómo medir?
¿Quién debería hacer la medición?
¿Cuándo y con qué frecuencia medir?
a) ¿Qué medir?
Las salidas deseadas son las que hay que medir. Esto puede ser fácil, si consideramos el conteo de la cantidad de piezas producidas por el mecánico o el volumen de ventas alcanzado por un vendedor. Pero para otros tipos de trabajos no es tan simple.
(b) ¿Cómo medir?
Para algunos trabajos son posibles medidas cuantitativas. Pero para otros, los resultados solo pueden definirse y medirse subjetivamente. La mejor manera práctica de hacer frente a este problema es darles una gran libertad a los propios artistas al proporcionar planes y medidas para su propio desempeño.
(c) ¿Quién debería medir?
Las posiciones gerenciales generalmente tienen algún tipo de autoridad de medición. Se espera que supervisen el desempeño de sus subordinados para garantizar que el desempeño sea adecuado.
(d) ¿Cuándo medir?
En términos de procesos de gestión, probablemente es mejor medir y comparar los puntos de decisión importantes (críticos).
PASO III: Evaluación:
En la etapa de evaluación, se debe usar un juicio para determinar si la desviación de la norma requiere alguna corrección para volver a la línea. Las áreas en las que es necesaria cierta subjetividad en la evaluación son el margen estadístico en el control de calidad, las estimaciones optimistas / más probables, de tiempo pesimista permitidas en el proceso PERT, y las estimaciones de costo más o menos.
En todos estos casos, el evaluador debe saber que el planificador tenía la intención de permitir cierta flexibilidad limitada en la evaluación de los estándares reales en comparación con los planificados y que no debería esperar una precisión precisa para alcanzar los estándares.
PASO IV: Ajuste del rendimiento:
Una vez que un gerente sabe que el desempeño no está a la altura, debe encontrar la razón correcta para ello. Si el desempeño no funciona debido a que no se siguió el plan, entonces hacer cambios en las actividades puede ser el enfoque adecuado. Pero, puede haber casos en los que se haya seguido exactamente el plan, y aún existe una brecha entre el desempeño real y el deseado, entonces el plan necesita ser cambiado.
Las previsiones pueden haber sido deficientes o pueden haber surgido problemas inesperados para hacer que el plan sea inadecuado para la realidad de la situación. Finalmente, los planes podrían haber sido buenos y las actividades apropiadas, pero el objetivo podría haber sido inalcanzable. Por lo tanto, el gerente debe determinar si las actividades, los planes, los objetivos o algunas combinaciones de estos están causando el problema antes de que se puedan realizar ajustes significativos.
