Control: Significado, Perspectiva y Método de Precio de Transferencia.

Lea este artículo para conocer el significado, la perspectiva más amplia y el método de transferencia de precios en los sistemas de control.

Significado de Control:

Control significa garantizar que los costos en los que se incurrirá en la actividad total y en varias partes de la misma se mantengan bajo control y también que la cuantía y la calidad de la actividad estén a la altura. Como es bien sabido, hay dos tipos de costos: variables y fijos. Estos también son conocidos como controlables e incontrolables. En lo que respecta a los costos variables, la cantidad gastada siempre depende de la cantidad de actividad o, más bien, del esfuerzo realizado con respecto al trabajo a realizar.

Si, por ejemplo, los trabajadores se comprometen a hacer algún trabajo, los gastos variables, relacionados con los trabajadores o el trabajo, se incurrirán incluso si más tarde se descubre que el trabajo se echó a perder. Sin embargo, uno puede aceptar ampliamente que existe una relación estrecha entre los gastos variables y la cantidad de trabajo. Por lo tanto, si la cantidad de trabajo es menor de lo que debería ser, no habría mucha pérdida en lo que se refiere a los gastos variables.

Los gastos fijos representan instalaciones permanentes en forma de equipos de producción, incluidos edificios y maquinaria, y también personal que trabaja de manera permanente. No puede haber ahorros sustanciales en dichos gastos ya que la cantidad se compromete por un período y debe pagarse.

Es en este sentido que los gastos fijos se denominan incontrolables. Sin embargo, hay que recordar que estas instalaciones están destinadas a hacer trabajo y la incidencia de los gastos fijos por unidad de trabajo siempre dependerá de la cantidad de trabajo realizado.

Siempre se puede reducir la incidencia aumentando la cantidad. Ya hemos visto, al analizar el costo estándar, cómo el tiempo de inactividad conduce a la no recuperación de los gastos generales fijos, es una medida del costo de la instalación inactiva. Esto siempre debe ser minimizado. El control con respecto a los gastos fijos, por lo tanto, significa utilizar las instalaciones representadas por los gastos fijos para obtener la mejor ventaja posible.

Esto se puede hacer aumentando la producción agregando nuevas líneas de producción, etc. Generalmente, los gastos adicionales en los que se incurrirá al introducir una nueva línea no serán tanto como los ingresos que pueden generar los nuevos productos.

Por ejemplo, si una compañía ha creado una organización de marketing, será fácil para esa organización manejar las ventas de un nuevo producto sin mucho costo adicional. Esto también se aplica a los costos generales de administración, así como al costo incurrido en relación con la administración de la fábrica.

Por lo tanto, se puede decir que, en términos generales, el control debe significar que, en lo que respecta a los gastos variables, el monto a gastar siempre debe ser estrictamente proporcional a la cantidad producida y, en lo que respecta a los gastos fijos, con el Se minimiza la cantidad de trabajo. Esto no significa que no debe haber ningún intento de reducción de costos. El control de costos no tendrá sentido a menos que se hagan intentos constantes para reducir el costo. Esto ya se ha visto en el capítulo anterior.

Perspectiva más amplia:

También se puede pensar en el control desde una perspectiva amplia: que el rendimiento total de las instalaciones que están a disposición de una empresa debería ser lo mejor posible, teniendo en cuenta el punto de vista a largo plazo. En otras palabras, significa que la rentabilidad de la preocupación durante el largo período debe ser lo más alta posible.

El período a largo plazo es importante ya que siempre es posible aumentar las ganancias inmediatamente o en el corto plazo, por ejemplo, al no gastar mucho en la investigación o capacitación del personal y los trabajadores, o incluso al reducir el gasto en promoción de ventas o posponer el exceso de transporte. de maquinas.

Tales pasos, sin embargo, siempre están a costa de ganancias futuras. Otro ejemplo sería reducir la calidad del producto. Esto también aumentará las ganancias de inmediato, pero alejará a los clientes del producto muy pronto, lo que dará lugar a ganancias o pérdidas muy bajas en el futuro.

Este aspecto del control realmente resume los aspectos con respecto a los gastos fijos y variables, pero también tiene en cuenta una serie de otras medidas que, estrictamente, no se considerarán si se presta atención solo a los gastos fijos y variables. Por ejemplo, siempre se debe considerar la cuestión de comprometer fondos para un nuevo producto o un nuevo proyecto; La estrategia con respecto a los competidores y también la política financiera con respecto a la recaudación de recursos son otros aspectos de este aspecto del control.

Una organización trabaja en dos niveles importantes. Uno es el nivel de gestión en la parte superior. Dicha gestión generalmente no se considera en las operaciones diarias, aunque mantendrá un registro de los resultados generales obtenidos tanto en lo que respecta a la producción como a las ventas.

En este nivel, la administración está realmente preocupada por la forma en que trabajan las personas y el clima en el que trabaja la empresa: la situación general de la industria y las actitudes y comportamientos de los competidores que dan lugar a la forma particular de la demanda y los precios. que se obtienen o que hay que pagar por materias primas, etc.

En este nivel, el trabajo asume el carácter de un personaje bastante estratégico donde la planificación en un lienzo más amplio asume una gran importancia. El plan debe implementarse, por supuesto, pero nunca puede ser un plan rígido y siempre debe adaptarse a las condiciones cambiantes. Las decisiones tomadas en este nivel son generalmente cualitativas más que cuantitativas.

En otras palabras, el personal de gestión tendrá que ejercer un gran juicio. Por supuesto, es probable que en algún momento las cosas salgan mal y que haya que aceptarlo. Otra característica importante es que los resultados de la decisión tomada serán evidentes no inmediatamente, sino que cubrirán un período de tiempo. Si, por ejemplo, un gerente ha iniciado programas de investigación y desarrollo, sería inútil aceptar que los gastos incurridos resultarán en nuevos productos o productos rápidamente. De la misma manera, las medidas para aumentar la productividad del trabajo llevarán tiempo para dar frutos.

El sistema de control en este nivel de gestión generalmente consiste en establecer un objetivo de tasa de rendimiento y medir en su contra la tasa de rendimiento real que se obtiene. El objetivo puede determinarse cada año o por un período de años, pero, para obtener los mejores resultados, es necesario tener en cuenta los presupuestos y estimaciones preparados por el propio gerente.

Normalmente, la tasa de rendimiento debe basarse en las ganancias que están bajo el control del gerente mismo; sería mejor excluir los gastos que se le asignan a él pero que son incurridos por otra persona y también excluir los impuestos sobre la renta y los gastos no operativos, como los intereses. La depreciación también se excluye mejor para este propósito.

En otras palabras, debería ser una ganancia estrictamente operativa antes de la depreciación. La depreciación debe excluirse porque siempre es posible cambiar el método de depreciación y, por lo tanto, cambiar el monto de la depreciación y el beneficio.

También es necesario definir exactamente lo que significará la inversión: si será el total de todos los activos, es decir, tanto los fijos como los actuales, o si serán activos fijos más el capital de trabajo neto, es decir, los activos corrientes menos los pasivos corrientes. También es necesario definir si los activos fijos estarán en su valor bruto o en su valor neto, es decir, después de deducir la depreciación.

El segundo método para ejercer el control es el método de ingreso residual. En este caso, el objetivo para la administración se establece como tal y dicho porcentaje del capital puesto a su disposición más una cierta cantidad en rupias como beneficio. El porcentaje generalmente depende del costo del capital, que normalmente es un promedio ponderado de los intereses que deben pagarse sobre préstamos y obligaciones y el beneficio que debe obtenerse en un año para mantener los precios de mercado de las acciones.

El punto principal a recordar sobre estos dos sistemas es que ambos son más bien cuantitativos, mientras que las decisiones tomadas por la administración son cualitativas. Siempre es peligroso juzgar decisiones cualitativas sobre la base de información cuantitativa, al menos por un período corto. Como se señaló anteriormente, siempre es posible aumentar las ganancias a corto plazo al costo de las ganancias en el futuro.

Si los gerentes son juzgados rígidamente sobre la base de su desempeño cuantitativo, es decir, su tasa de rendimiento o la cantidad de ganancias, tenderán a hacer cosas que aumentarán las ganancias a corto plazo y no se preocuparán mucho por el futuro.

Esto será peligroso, porque pondrá en peligro el futuro de la propia empresa. Por lo tanto, el juicio debe basarse en la manera en que el administrador abordó los problemas y tomó decisiones, en lugar de solo la tasa de rendimiento o el valor residual. Por supuesto, si un gerente no ha podido cumplir su objetivo con respecto al beneficio o la tasa de rendimiento durante un período muy largo, se debe realizar una investigación profunda para descubrir los factores.

Control sobre divisiones o departamento. El sistema descrito anteriormente también se puede utilizar para el control de las direcciones de los departamentos autónomos de las divisiones. Pero, para que el sistema funcione, es esencial que la rentabilidad de cada departamento o división se establezca por separado.

También es necesario que el departamento o la división en cuestión sean autónomos con respecto a las operaciones esenciales de producción y ventas y actividades afines. Normalmente, en las empresas que tienen divisiones autónomas, las decisiones de finanzas, presupuesto de capital e investigación y desarrollo están centralizadas. Aparte de estos, todas las demás funciones o actividades están descentralizadas. Luego, el departamento se controla sobre la base de un objetivo predeterminado de tasa de rendimiento o la cantidad de ganancia que producirá.

Cabe señalar que no es esencial que el departamento o las divisiones estén físicamente separados. Lo que es esencial en la autonomía en cuanto a la toma de decisiones y la determinación de los beneficios de los diferentes departamentos.

El grado de autonomía que generalmente se disfruta es tal que, si los bienes o servicios producidos por un departamento son requeridos por otro departamento perteneciente a la misma compañía, el departamento de producción adoptará la misma actitud hacia el departamento de compras que adopta para un cliente externo.

De la misma manera, el departamento de compras considerará al departamento de ventas hermano como si fuera un proveedor externo. Los precios se negociarán en, lo que se conoce como, la distancia de un brazo, como si los dos departamentos fueran propiedad de diferentes preocupaciones. El departamento de compras debe tener la libertad de comprar sus requisitos en el mercado externo y, de manera similar, el departamento de ventas debe tener la libertad de negarse a vender a sus divisiones hermanas y vender su producto en el mercado. Normalmente, sin embargo, las divisiones transfieren los bienes y servicios mutuamente.

Esto plantea la cuestión del precio que debe ponerse en la transferencia de un departamento a otro. Sin contar con un precio de transferencia adecuado, tampoco se cumplirá el requisito principal de determinar la rentabilidad de cada departamento. La cuestión del precio de transferencia, por lo tanto, es importante.

Precio de transferencia:

Los precios de los bienes o servicios transferidos de un departamento a otro pueden ser de acuerdo con los siguientes métodos:

(i) Al Costo:

En tal método, como su nombre lo indica, el departamento de transferencia no obtendrá ningún beneficio; Es solo el departamento de ventas definitivo el que mostrará el beneficio completo. En este caso, tanto las eficiencias como las ineficiencias de un departamento se pasan al siguiente departamento. Es obvio que en tales casos el beneficio de ningún departamento puede medirse por separado. Este método de precio de transferencia, por lo tanto, es defectuoso.

La única ventaja sería que el stock que se encuentra en última instancia sin ser vendido se habrá valorado al costo y no incluirá ninguna medida de ganancia no realizada. Sin embargo, esto es una pequeña ventaja en comparación con el hecho de que no será posible ejercer el control sobre los departamentos a través de la medición de las ganancias.

(ii) Costo más beneficio:

En este método, se agrega al costo un margen de ganancia a una tasa predeterminada y la transferencia de bienes o servicios al siguiente departamento se realiza a ese precio. De esta manera, el beneficio total obtenido por la empresa se mostrará como ganado por separado por varios departamentos. Sin embargo, este método es tan defectuoso como el primero; de hecho, puede llevar a la práctica indeseable de no ejercer ningún control sobre el costo, ya que a mayor costo, mayor será el beneficio agregado.

El departamento receptor se verá afectado por las ineficiencias del departamento anterior; Además, puede recibir el beneficio de la eficiencia que se muestra en el departamento anterior. Sin embargo, en muchos casos, cuando los precios no pueden determinarse de otro modo, este método puede resultar útil siempre que exista un sistema por el cual no se alienta a ningún departamento a desperdiciar. Se debe seguir el sistema de incentivos por el cual, si el costo aumenta por encima de cierto nivel, parte del costo debe ser asumido por el propio departamento de producción.

(iii) Precio de mercado:

Este es el mejor método de precio de transferencia, ya que el producto de un departamento se transferirá al siguiente departamento al precio de mercado vigente. El departamento de ventas no recibirá nada más de lo que podría al vender la producción en el mercado; De manera similar, el departamento de recepción no pagará más de lo que habría pagado para comprar las mercancías del mercado.

El precio de transferencia representará, en el caso del departamento productor, el valor de venta de su producción; La comparación con su costo automáticamente revelará ganancias. Este beneficio puede ser la base del control de la gerencia en cuestión.

Una cuestión importante puede surgir, sin embargo, a este respecto. Supongamos que el departamento 'A' ha producido bienes cuyo costo es mayor que el precio de mercado prevaleciente. El departamento 'B' que usa el producto naturalmente objetará pagar algo más que el precio de mercado vigente e insistirá en comprar en el mercado.

Si realmente compra los requisitos del mercado, la compañía sufrirá una gran pérdida ya que el departamento "A" tendrá que cargar con productos sin vender y, por lo tanto, con un costo no realizado. Para evitar tal caso, es necesario que la transferencia se realice al costo marginal de producción de bienes en lugar de a costo total.

Esto asegurará que los bienes producidos en cualquier lugar de la empresa se eliminen. Sin embargo, si el precio de mercado prevaleciente es más bajo que el costo marginal, obviamente sería apropiado detener la producción. En general, la transferencia de bienes y servicios al siguiente departamento al costo marginal es una buena idea, ya que alentaría a cada departamento a maximizar su producción.

Control sobre los niveles inferiores. Lo que hemos discutido hasta ahora se relaciona con la administración en lugar de la parte superior de la empresa o de los departamentos individuales. Es obvio que la alta dirección no puede hacer su trabajo correctamente a menos que las operaciones en el taller también se realicen de la manera más eficiente. Un aspecto del control es el control rígido sobre el costo. En el nivel de la tienda, casi todas las actividades se pueden planificar o diseñar estrictamente. Además, es posible prever y planificar y fijar estándares de costos.

No hay muchas razones por las que los costos reales ordinarios deban exceder el plan o los costos específicos. Los costos estándar y los métodos de control presupuestario son absolutamente esenciales para controlar los costos a niveles de alto nivel. El sistema de control total comprenderá el control presupuestario y el cálculo de costos estándar para el nivel de la planta y el control de la administración a través de la evaluación adecuada de los beneficios y el proceso de toma de decisiones en el nivel superior.