Patrones de vinculación compuestos en organizaciones (con diagrama)
La mayoría de los patrones organizacionales en organizaciones reales probablemente no sean patrones puros, sino que están compuestos de una combinación de estos sistemas básicos. Estos sistemas más complejos se conocen como sistemas de enlace compuesto, y algunos de estos son de importancia suficiente para mencionarlos brevemente.
Serie radial:
La figura 16.2 muestra una combinación de un sistema radial y un sistema en serie. El número de enlaces en este sistema que tiene una serie y n unidades de enfoque radial es;
L = R (UR) + (S-1)
Donde L = Número de enlaces
R = Número de unidades de enfoque radiales
S = Número de unidades seriales
U = Número total de unidades
pero ya que U = R + S
entonces UR = S
y L = RS + (S-1)
= S (R + 1) - 1
Como señala Dubin (1959), un excelente ejemplo de un sistema radial vertical en serie es la situación en la que una unidad sirve como coordinador para una serie de otras unidades en serie, como el caso de un departamento de contabilidad de costos vinculado a una serie de Serialmente vinculados a los departamentos de producción.
Radial-circular:
Un segundo patrón compuesto es la combinación de los radios puros y los circulares puros, como se muestra en la Figura 16.2. El número de enlaces en este tipo de sistema es;
L = R (U - R) + C (C - 1) / 2
Donde L = Número de enlaces
R = Número de unidades de enfoque radiales
C = Número de unidades en sistema circular
U = Número total de unidades
de nuevo, ya que U = R + C
entonces UR = C
y así L = RC + C (C - 1) / 2
= 2RC + C (C- 1) / 2
= C (2R + C- 1) / 2
Esta última fórmula, entonces, da el número de enlaces entre las unidades de enfoque radial y un sistema circular. Un ejemplo de un sistema compuesto de este tipo serían los miembros de la junta asesora que actúan bajo la presidencia de una junta asesora.
Serial-Radial-Serial:
Una estructura muy típica es el enlace de una serie horizontal y vertical a través de un radial como se muestra en la Figura 16.2. El número de enlaces en este tipo de sistema es;
L = S 1 + S 2 (R + 1) - 1
Donde L = Número de enlaces
S 1 = Número de unidades en la primera serie
S 2 = Número de unidades en la segunda serie
R = Número de unidades de enfoque en serie
Este tipo de estructura es típico del tipo habitual de organización de líneas.
Relevancia de los análisis de ligamiento:
Dubin (1959) ha sugerido que, al diseñar organizaciones para la máxima estabilidad, la estructura (patrón de vinculación) es de suma importancia. Es decir, dado un conjunto fijo de unidades necesarias en una organización, el número de enlaces variará enormemente en función del tipo de sistema de enlace empleado. Dubin sugiere además que cuanto menor sea el número de enlaces entre las unidades, más estable [y, por lo tanto, mejor) será el sistema.
¿Qué pasa con la suposición de que minimizar el número de vínculos entre las unidades de la organización contribuye a la estabilidad del sistema? Podríamos argumentar desde un principio de parsimonia y aceptar el principio como prueba suficiente de nuestra ley que relaciona la estabilidad con el número de vínculos. Existe, sin embargo, algún apoyo teórico y empírico a la ley. Por ejemplo, Dubin (1959, p. 227) escribe:
Dado el problema de la recepción de estímulos simultáneos por parte de una unidad organizativa (por ejemplo, órdenes, planes, solicitudes de información, servicios, ejercicio de controles), ¿cómo clasifica el receptor los estímulos para proporcionar las bases para la respuesta? ¿Existe la potencialidad de la "saturación de estímulos", de modo que con un número suficientemente grande de estímulos simultáneos se hace difícil o imposible responder a todos (ya sea porque las señales estimulantes se confunden, o porque el tiempo disponible para la respuesta es insuficiente)? todas las respuestas requeridas)?
En resumen, ¿puede haber demasiados vínculos entre una unidad de la organización y otras para que la activación simultánea de estos canales de enlace pueda hacer que sea imposible evocar respuestas eficientes, legítimas u oportunas? Las respuestas a estas preguntas iluminan el "problema de vinculación" para las organizaciones.
