Guía de un empresario para la planificación de negocios y la toma de decisiones

¡Una guía para empresarios sobre planificación de negocios y toma de decisiones!

Este artículo le proporciona una guía extensa y detallada de la planificación empresarial y la toma de decisiones que existe hoy. A continuación, la información proporcionada incluye todo lo que necesita saber para elaborar los mejores planes de negocios y tomar las decisiones correctas en el momento adecuado para su organización.

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Planificación significa decidir hoy para mañana. Por lo tanto, todo lo que planeamos para el mañana debe hacerse a través de la toma de decisiones. Hindustan Unilever (HUL) ha planeado recientemente aumentar las ventas a Rs. 50, 000 millones de rupias para 2015. HUL podría haber optado por diferentes objetivos, diferentes planes y diferentes marcos de tiempo. Pero HUL se decidió por una combinación particular de objetivos y planes para la tasa de crecimiento y el marco de tiempo que reflejaba las elecciones de una variedad de alternativas.

La toma de decisiones funciona como un conductor del proceso de planificación. Subraya todos los aspectos de la configuración de objetivos y la formulación de planes entre una variedad de opciones.

Concepto de planificación:

La planificación es un proceso intelectual para decidir por adelantado hoy para mañana) qué se debe hacer (fines, es decir, objetivos), quién debe hacerlo (responsabilidad), cómo se debe hacer (medios) y cuándo debe hacerse. hecho (marco de tiempo).

El proceso de planificación está compuesto por los siguientes elementos:

1. Identificación de objetivos.

2. Formulación de pasos para alcanzar objetivos.

3. Pronósticos

4. Toma de decisiones

Características de la planificación :

1. La planificación está orientada a objetivos:

La planificación es una actividad orientada a la acción y los objetivos son sus pilares. Las metas brindan orientación (para saber dónde quiere ir la organización) y dirección unificada para las personas (todas las actividades se realizan en el mismo destino); la actividad de establecimiento de metas afecta todos los otros aspectos de la planificación; el trabajo como fuente de motivación de los empleados trabaja arduamente (especialmente si el logro de la meta está relacionado con las recompensas); y proporciona un mecanismo de evaluación y control (al proporcionar los estándares).

2. La planificación es la función principal de la gestión:

La planificación es la primera y principal actividad de la administración, ya que todas las demás funciones de administración comienzan solo después de la función de planificación y se realizan dentro del marco establecido por la planificación.

3. La planificación es generalizada:

Cada gerente tiene que planificar, independientemente de su nivel. Fuera del curso, la planificación estará relacionada con la tarea asignada a él. Cuanto más alto es el nivel, más tiempo se dedica a la planificación del futuro distante y menor nivel, más tiempo se dedica a la planificación del futuro cercano.

4. La planificación es dinámica por naturaleza:

La planificación implica la previsión. La previsión implica el escaneo ambiental. Dado que el entorno nunca es estático, es posible que los planes deban cambiarse a la mitad. Dado que, el objetivo siempre está en movimiento, la revisión debe hacerse para que sea compatible con el entorno. Por lo tanto, la planificación es dinámica por naturaleza y hace que la planificación sea flexible.

5. La planificación es continua:

La planificación está limitada en el tiempo. Un plan tiene un marco de tiempo específico después del cual se debe preparar un nuevo plan. Así, la planificación no es una actividad de una sola vez.

6. La planificación es futurista:

La planificación no es un ejercicio histórico sino que se relaciona con el futuro. Esto requiere mirar hacia el futuro y planificar objetivos y actividades para el futuro.

7. La planificación implica elección

Si no hay otra salida, entonces no hay necesidad de planear. Pero si hay tantas maneras de llegar al destino, la planificación tiene que tomar una decisión, dependiendo del costo, el tiempo y los objetivos.

8. La planificación es un ejercicio intelectual:

La planificación no se basa en el trabajo de adivinación, pero es un ejercicio intelectual de recopilación de datos, análisis e interpretación de eventos pasados, sucesos actuales y pronósticos futuros. Es en este tedioso ejercicio intelectual que se realiza la planificación, para la cual los gerentes deben tener las habilidades de análisis, imaginación y juicio.

El proceso de planificación:

Las diferentes organizaciones pueden seguir diferentes pasos de planificación, dependiendo de la naturaleza y su propia posición en la industria. Sin embargo, algunos de los pasos generales seguidos son los siguientes.

1. Análisis de la situación:

Podemos llamarlo con otros nombres también, como análisis ambiental o análisis estratégico. Los entornos internos y externos se escanean para localizar fortalezas y debilidades; y oportunidades y amenazas.

También se explora el entorno de la industria para saber dónde se encuentra nuestra organización en competencia. El análisis de la situación ayuda a identificar y diagnosticar suposiciones o premisas de planificación, problemas e inquietudes.

2. Configuración de Gals u Objetivos:

El siguiente paso es establecer los objetivos o metas. En las características, hemos explicado para qué sirven los objetivos. Las metas pueden ser muchas y en ocasiones la organización puede encontrarlas en conflicto.

El objetivo de fabricación puede ser mantener el costo al mínimo y el objetivo de marketing puede proporcionar el producto con estilo. La incongruencia debe ser resuelta únicamente por la organización en cuestión.

3. Establecimiento de premisas de planificación:

Las premisas significan suposiciones sobre el futuro. Al realizar un pronóstico de demanda de alimentos procesados, debemos conocer la población, nuestro segmento objetivo, el consumo per cápita, etc. Estas son premisas en las que se basa el plan.

4. Búsqueda, evaluación y selección de la elección correcta:

De las diversas opciones disponibles, el planificador tiene que buscar diferentes alternativas, evaluarlas una por una y, finalmente, seleccionar la mejor.

5. Formulación de Planes Derivados:

Los planes derivados existen en forma de políticas, procedimientos, reglas, cronogramas, presupuestos, etc. Estos planes son necesarios para implementar los planes básicos. Si una compañía hace un plan básico para lanzar un nuevo producto, los planes derivados serían planes relacionados con el diseño del producto, la compra de inventarios, la publicidad del producto, la disposición de los canales, etc.

6. Comunicar el plan:

Un plan no tiene sentido a menos que se le comunique a la persona que lo implementará. También se debe solicitar al implementador que envíe sus comentarios para futuras mejoras. 7. Implementación del Plan. Los planes son ejercicios inútiles a menos que se utilicen adecuadamente para lograr los resultados deseados. La implementación adecuada requiere la cooperación de todos los interesados ​​y la provisión de los recursos necesarios.

8. Seguimiento:

Es el último paso en el proceso de planificación. El logro real debe compararse con lo planificado y le dice al gerente si los planes necesitan una revisión. Aunque es el último paso, pero en última instancia, llega al primer paso. Así, la planificación es una actividad cíclica.

Aproximaciones a la planificación :

La forma en que se realiza el trabajo de planificación es una cuestión de enfoque: autocrático, democrático, compuesto o asignado a un grupo de trabajo.

1. Planificación de arriba hacia abajo:

En este enfoque, la alta dirección prepara declaraciones de visión y misión y determina estrategias y otros planes. Y luego estos se pasan a la gerencia media y baja para su implementación.

Este es un caso donde la visión es compartida y hay poco margen para la visión compartida. Es similar al estilo de gestión autorizada, donde otros tienen que seguir simplemente los dictados de la alta dirección.

2. Planificación de abajo hacia arriba:

En este enfoque, las propuestas de planes se originan en un nivel inferior y viajan a través del nivel de administración media a los niveles de administración superior. En última instancia, la alta dirección mientras finaliza los planes les da la debida consideración. Este enfoque es indicativo de una gestión participativa y un grupo de directivos altamente responsable y dedicado. Este enfoque motiva a los implementadores.

3. Planificación compuesta:

Esta es una amalgama de los dos enfoques anteriores. La alta gerencia alienta a los gerentes medios y bajos a formular los planes. Sin embargo, la finalización es prerrogativa de la alta dirección. Pero en un enfoque compuesto, la finalización se realiza en consulta con los gerentes en los niveles apropiados.

4. Planificación de la fuerza de trabajo:

En algunas de las empresas, la tarea de planificación se asigna a personal profesional que puede reducir la carga de trabajo de los gerentes individuales, coordinar la planificación de los gerentes individuales y tener una perspectiva más amplia que los gerentes individuales.

Tipos de planes:

Si bien la planificación es un proceso, los documentos o declaraciones que surgen de este ejercicio se conocen como Plan (s). En una organización, uno encontrará una gran cantidad de planes. Los numerosos planes se deben a diferentes razones y diferentes propósitos. Los planes pueden ser clasificados en base a lo siguiente:

1. Sobre la base de los niveles de gestión.

Los gerentes en diferentes niveles preparan diferentes planes:

(i) Plan Corporativo:

La alta dirección está compuesta por el Consejo de Administración, el Director Ejecutivo y el Comité Ejecutivo. La formulación de la Visión, la misión y la estrategia es una prerrogativa exclusiva de la Junta en consulta con otros altos directivos.

El plan corporativo se ocupa del crecimiento, la estabilidad o la reducción de personal. El plan corporativo es para toda la organización, y la asignación de recursos se incluye en este ámbito.

En el caso de ITC Limited, la Junta garantiza que la empresa tiene objetivos claros y busca la responsabilidad de su cumplimiento. Luego hay un Comité de Administración corporativo, bajo la supervisión estratégica y el control de la Junta, responsable de la planificación corporativa.

(ii) Plan de la Unidad de Negocios Estratégicos:

Los Planes para diferentes compañías subsidiarias que tienen diferentes tipos de negocios se deben hacer bien dentro de las directivas del plan corporativo. Sin embargo, el plan de cómo competir se hace para cada unidad de negocios estratégica. Los Planes cubren las estrategias genéricas sugeridas por Michael Porter: estrategias de liderazgo, diferenciación y enfoque de costos.

En el caso de ITC, la tarea se asigna al Comité de División / Comité de Gestión de SBU para realizar objetivos tácticos y estratégicos de acuerdo con el plan aprobado por la Junta.

(iii) Planes funcionales:

La planificación funcional en una SBU de un conglomerado es realizada por los jefes de departamento, cuyo estado es el de la gerencia media. Se ocupa de diferentes áreas funcionales, como marketing, finanzas, recursos humanos y operaciones. Los planes funcionales deben estar dentro del marco de los planes corporativos y de SBU. Los planes funcionales ayudan en el logro de los objetivos corporativos y SBU.

(iv) Planes Operativos:

Los planes para diferentes celdas o estaciones de trabajo también deben hacerse. Esta tarea se deja a los gerentes de primera línea. En el caso de las operaciones de fabricación, los planes deben prepararse con respecto a la tabla de horarios de trabajo, las tareas laborales y las instalaciones para el desempeño laboral. Los planes operativos efectivos hacen que la planificación funcional sea exitosa.

2. Sobre la base del marco de tiempo para el plan:

Sobre la base del marco de tiempo, los planes pueden tener un enfoque a largo plazo, a medio plazo o de corto alcance.

(i) Planes a largo plazo:

Cubre un período de tiempo muy largo. El intervalo de tiempo para el plan a largo plazo difiere de una organización a otra. La planificación a largo plazo es una prerrogativa del nivel de alta dirección solamente. Las declaraciones de Visión, misión y valores están preparadas para 10-20 años.

Normalmente cubre un período de cinco años. Pero en tiempos turbulentos, el plazo para la planificación a largo plazo puede tener que reducirse. En tecnología para teléfonos móviles, el largo plazo puede ser de 3 a 6 meses solamente.

(ii) Planes Intermedios:

Un plan intermedio cubre de uno a cinco años. Estos planes son especialmente importantes para los niveles de gestión de media y primera línea. El cambio de la producción nacional a destinos de bajo costo en el extranjero o el cierre de las instalaciones de trabajo internas para subcontratar requieren planes intermedios.

(iii) Planes de corto alcance:

Dicho plan cubre un período de un año o menos. Algunos de los planes de corto alcance pueden ser por un período tan corto como un día, una semana o un mes. Un plan de corto alcance puede ser un plan de acción (para hacer algo según el plan) y un plan de reacción (un plan para hacer algo como reacción a alguna circunstancia imprevista, debido al fuego en la planta, la producción debe detenerse para para reemplazar la maquinaria).

3. Sobre la base de la respuesta a los desafíos ambientales:

La planificación no puede separarse del entorno empresarial y el entorno no puede permanecer estático. Básicamente es reactivo y proactivo.

(i) Plan reactivo:

El plan reactivo es una respuesta en respuesta a algún desarrollo en el ambiente. En Japón, debido al reciente terremoto y el tsunami, muchas empresas japonesas tuvieron que cerrar sus operaciones. Muchos importadores de Europa tuvieron que buscar los productos en otros países, antes importados de Japón.

(ii) Plan Proactivo:

Un plan proactivo entra en vigencia cuando una organización analiza su entorno y emprende iniciativas en previsión de posibles cambios en el futuro y formula la iniciativa adecuada para hacer frente a la situación probable.

Tatas vio una oportunidad en vehículos de dos ruedas que sufrían en un clima traicionero, y se le ocurrió la idea de ofrecer autos pequeños a precios económicos. Hay muchos productos, como repelentes de mosquitos, agua embotellada, donde los primeros motores vieron una oportunidad y planearon proactivamente.

(iii) Plan de Contingencia:

Qué, si un plan de acción previsto se vuelve redundante o se vuelve inadecuado. Esto sucede a menudo en partidos de cricket de un día y T-20. Cada equipo viene con un plan de acción, pero el equipo oponente puede estropear el plan. En tal caso, los equipos tienen diferentes planes de acción.

Estos planes adicionales son parte de la planificación de contingencia. En el mundo de los negocios, la planificación de contingencias se vio debido a un "error Y2K". Air India utilizó un plan de contingencia cuando sus pilotos se declararon en huelga recientemente en mayo de 2011.

4. Sobre la base de la frecuencia de uso:

Los planes operativos o planes derivados, destinados a lograr objetivos operativos, normalmente se enfocan de manera limitada y su horizonte también es relativamente corto. Estos planes pueden denominarse planes de uso único y planes permanentes.

(i) Planes de un solo uso:

Los planes de un solo uso son específicos para cada situación (una sola vez, un solo uso). Una vez que se han alcanzado los objetivos, se vuelven obsoletos y ya no se utilizan. Cuando Mahindra y Mahindra adquirieron Ssang Yong Motors de Corea del Sur, la estrategia para expandirse a través de la adquisición de la firma coreana fue un plan de acción de un solo uso.

Los planes de un solo uso incluyen una estrategia (un plan de acción que da dirección - estrategia de estabilidad durante un período de recesión), un programa (un esquema de acción que involucra un gran conjunto de actividades para resolver un problema y lograr ciertos objetivos) - Introducción del metro rail en Delhi para resolver el problema del transporte público), proyecto (una parte del programa con poco alcance y complejidad - División de introducción de vías de metro en Delhi y NCR en fases, la primera fase desde Shahdara a Rithala y la Universidad a la Secretaría Central fue la primera proyecto) y presupuesto (los planes de acción numéricos durante un período de tiempo - Presupuesto de ventas que muestra la asignación mensual territorial de los objetivos de ventas de los gerentes de ventas individuales para todo el año)

(ii) Planes Permanentes:

Los planes permanentes son para uso recurrente en situaciones similares (situaciones recurrentes, uso recurrente) durante un período de tiempo más largo, es decir, en curso, que se extiende a muchos años. La política de ética de Tatas de no sobornar es un plan permanente y ha estado en moneda durante mucho tiempo. Los planes permanentes toman decisiones haciendo un ejercicio de rutina. Los planes permanentes incluyen: Políticas (como guía para la acción): todos los fabricantes de automóviles no otorgan agencias a quienes también tienen una agencia para otro fabricante como política; en la Universidad de Delhi, la cuota de reserva es fija, y las políticas también prescriben las excepciones. ser manejado - si los asientos reservados permanecen vacantes, cómo se deben completar estos); Procedimientos (más específicos que los pasos de la política que deben seguirse en una secuencia: el procedimiento de admisión de la Universidad de Delhi es que las universidades declararán el porcentaje de corte y mantendrán la lista abierta durante tres días; los estudiantes de este porcentaje llenarán los formularios, secretario de admisión verificará las marcas recibidas, enviarlas al comité de admisión que verá las marcas en porcentaje de corte, enviarlas al cajero, quien entregará un comprobante bancario para el depósito en el banco, luego de recibir la información del banco, el cajero notifique su admisión al secretario correspondiente para hacer la tarjeta de identidad y la biblioteca para emitir tarjetas de préstamo de libros (las fechas pueden cambiar pero el procedimiento sigue siendo el mismo); Métodos (detalles de acción para realizar una operación particular.

Mientras revisa las marcas por un empleado de admisión, seguirá las marcas del método solo en uno de los idiomas, verificando las marcas con los respectivos boletines oficiales y las Reglas y regulaciones (directivas que deben seguirse: en la admisión al Delhi College los estudiantes de ciencias califican la deducción del 5% es una regla; no fumar en el recinto de la universidad es una regla, está prohibido traficar y la violación de estas reglas es punible).

Tabla 7.1: Diferencia entre los planes de uso único y permanente :

5. Sobre la base del alcance de las actividades:

Sobre la base del alcance y la naturaleza de las actividades, el plan se puede segregar en Plan estratégico, Plan táctico y Plan operativo.

(i) Plan Estratégico:

Un plan que determina los objetivos generales para orientar a la organización a largo plazo con respecto al despliegue de recursos se conoce como plan estratégico. Su ámbito de aplicación es la organización total.

Estos planes son preparados por la alta dirección de la firma y sirven como base para los planes tácticos y los planes operativos. Peter F. Drucker ha identificado ocho áreas clave de objetivos estratégicos: posición en el mercado, innovación, recursos humanos, recursos financieros, productividad, responsabilidad social y requisitos de ganancias.

(ii) Planes tácticos

Estos planes, a veces referidos como planes operacionales, brindan detalles de cómo se deben alcanzar los objetivos generales. Es la gerencia media formular los planes tácticos. Mientras que la estrategia se enfoca básicamente en los recursos, el entorno y la misión, el enfoque táctico está en las personas y la acción.

Para ser efectivos, los planes tácticos, utilizados para implementar partes específicas de un plan estratégico, deben tener una relación orgánica con el plan estratégico. En segundo lugar, si bien las estrategias se especifican en términos generales, las tácticas deben especificar los recursos y el horizonte temporal.

La estrategia de Tata está siendo globalmente presente. Los planes tácticos requieren qué sectores, qué mercados y qué inversión de Greenfield (establecer su propia instalación) Vs brown field (adquisición de una instalación existente) se especifican.

En tercer lugar, los gerentes que se ocupan del plan táctico pasan mucho tiempo trabajando con otras personas para recibir el proceso y transmitir información a otras personas.

Los planes estratégicos difieren de los planes tácticos en tres formas: horizonte temporal (los planes tácticos cubren un período más corto, pero los planes estratégicos abarcan cinco años o más), el alcance (el plan estratégico cubre un área fronteriza y trata menos los detalles, pero los planes tácticos tienen un área más pequeña pero hacen más específicos), y objetivos (el plan estratégico debe comenzar con los objetivos, pero los planes tácticos ya los tienen y están preocupados solo por la forma en que se deben alcanzar estos objetivos.

(iii) Planes Operativos:

Como los planes tácticos están relacionados con el plan estratégico, los planes operativos están relacionados con los planes tácticos y están orientados a lograr objetivos operativos. Los planes de uso único y permanente son parte integral de los planes operativos.

6. Sobre la base del formalismo:

La planificación formal por parte de los gerentes significa que hay un proceso estructurado de planificación y existe la autorización adecuada para emprender la planificación. Las grandes empresas preparan sus planes formales a través de la planificación formal. Algunas de las empresas tienen un departamento de planificación separado.

La planificación informal está asociada con un proceso de planificación no estructurado. La mayoría de las pequeñas empresas utilizan la planificación informal para sus planes. Lo que importa es la evaluación subjetiva del propietario.

Por qué estudiar planificación (importancia) :

La planificación no es una moda ni una moda pasajera. Es una necesidad. No planear significa planear fallar. Es importante que los estudiantes, gerentes y empresarios estudien planificación y desarrollen habilidades de planificación. La planificación ofrece los siguientes beneficios:

1. La planificación proporciona un sentido de dirección a la organización:

La preparación de la visión, la misión, los objetivos y las metas proporcionan una dirección clara a la organización en cuanto a dónde tiene que ir y cómo. Una dirección tan clara ayuda a coordinar diferentes planes y actividades y a desarrollar la cooperación y el trabajo en equipo. La falta de planificación significa que diferentes personas pueden trabajar unas contra otras.

2. La planificación facilita la coordinación:

Al decidir por adelantado qué hacer y cómo hacerlo, la planificación formula los programas de actividad planificados en la organización. Estos programas planificados sirven como base para la integración ordenada de esfuerzos de diferentes departamentos, divisiones y personas.

3. Reduce el impacto del cambio:

La planificación desarrolla una mentalidad de mirar hacia el futuro, anticipar el cambio, evaluar el cambio y desarrollar respuestas adecuadas. Por lo tanto, reduce la incertidumbre.

4. La planificación minimiza el desperdicio y reduce la redundancia:

Debido a una dirección clara que conduce a un esfuerzo coordinado, la planificación reduce las actividades innecesarias. Las actividades que no tienen un rol en la organización se eliminan porque tales actividades no pueden permanecer más ocultas.

5. La planificación proporciona estándares para ayudar a controlar:

La planificación establece objetivos / metas / estándares, que ayudan en el control? Está en contra de ellos, se compara el rendimiento real y se localizan las brechas y se toman medidas correctivas.

6. La planificación hace que los empleados se sientan significativos e importantes:

Los empleados se sienten valiosos para la organización. Porque saben a dónde va a ir la organización y qué papel deben jugar y cómo se relaciona su papel con los objetivos de la organización.

7. La planificación promueve la creatividad:

Dado que la planificación es un ejercicio intelectual de mirar proactivamente en el futuro, brinda amplias oportunidades para hacer uso de la creatividad para determinar objetivos y elegir el mejor curso de acción para lograr los resultados deseados.

Barreras a la planificación :

La planificación está en la naturaleza de una persona. Pero la planificación tiene sus propias limitaciones, inconvenientes, críticas. Estos son los siguientes:

1. La planificación puede traer rigidez en el pensamiento y las operaciones:

Un plan involucra varias actividades y programas y hay una tendencia a ejecutarlos sin ningún cambio o desviación. Los gerentes se preocupan más por las reglas y los procedimientos que por alcanzar las metas. Esta actitud trae inflexibilidad en su pensamiento y operaciones.

2. La planificación es lenta y costosa:

La planificación involucra a un gran número de personas que realizan esfuerzos para recopilar datos y datos, analizarlos e interpretarlos. Esto requiere un gasto enorme aparte del tiempo. Por eso, durante una crisis o emergencia, el uso de la planificación se vuelve difícil.

3. La planificación es probabilística:

Los planes se basan en previsiones. Si estos pronósticos fallan, la planificación está destinada a fallar. Esta barrera para la planificación surge debido a las dificultades asociadas con las premisas de planificación. Si el pronóstico de la lluvia se calcula incorrectamente, las premisas de los productos agrícolas también saldrán mal y, por lo tanto, cualquier plan de ventas también se volverá loco.

4. La planificación no es factible en un entorno dinámico:

Hoy en día el entorno empresarial está sufriendo turbulencias. Si los planificadores parten de la premisa de que el entorno no cambiará, es defectuoso. El entorno de hoy se puede llamar con razón como aleatorio e impredecible.

5. Los planes formales no pueden reemplazar la intuición y la creatividad:

Una organización exitosa puede ser el resultado de la visión de alguien. Pero con el paso del tiempo la visión se formaliza. Esto puede causar fatalidad para la organización.

6. La planificación crea un enfoque entre los gerentes en la competencia de hoy, no en la supervivencia de mañana:

Los planificadores tienen una tendencia a capitalizar las oportunidades existentes, en lugar de crear nuevas oportunidades. La firma tiene que gastar mucho cuando otra firma toma la iniciativa. Incluso de otro modo, debido a los resultados trimestrales, las empresas no piensan entrar en aguas desconocidas.

7. El éxito engendra el fracaso:

El éxito es la mayor razón del fracaso. Los planes exitosos son difíciles de cambiar. El éxito puede generar una falsa sensación de seguridad, generando más confianza de la que se merece. Los gerentes no toman decisiones oportunas en caso de que la situación cambie repentinamente.

8. Resistencia al cambio:

La planificación implica cambios en la organización, pero las personas se resisten al cambio. La gente quiere que el prójimo cambie, pero no el yo. Así las personas se resisten a los planes.

Cómo hacer que la planificación sea efectiva :

La planificación no es un lujo, sino una necesidad. Para que la planificación sea efectiva y útil, se deben seguir los siguientes principios:

1. Hacer los objetivos muy claros.

2. Hacer pronósticos tan precisos como sea posible

3. Obtener el consentimiento de los implementadores.

4. El plan debe ser sólido.

5. El trabajo de planificación se asignará a las personas adecuadas.

6. No seas demasiado optimista

7. Mantener el plan flexible.

8. Los planes a largo plazo deben revisarse a corto plazo.

Toma de decisiones :

Concepto de decisión y proceso de toma de decisiones :

Normalmente se supone que la toma de decisiones debe ser una elección entre diferentes alternativas. La elección es la decisión. Pero el proceso de toma de decisiones comienza mucho antes. "La toma de decisiones es el proceso mediante el cual los gerentes identifican problemas organizativos e intentan resolverlos".

Para nuestros propósitos, el proceso de toma de decisiones es una actividad intelectual que implica definir el problema, y ​​usar el juicio y la evaluación para encontrar varias alternativas y seleccionar las mejores entre ellas.

Decisión y resolución de problemas :

Cuando una decisión se pone en práctica para resolver el problema, se conoce como resolución de problemas. De hecho este es el objetivo de la toma de decisiones.

Características de la toma de decisiones :

1. La toma de decisiones implica seleccionar un curso de acción:

Si no hay opciones, no hay necesidad de tomar decisiones. Pero cuando hay tantas opciones, la mejor de ellas es ser seleccionada. Supongamos que el problema es cómo aumentar las ventas.

Existen diferentes alternativas, como introducir nuevos productos, aumentar la frecuencia de uso, encontrar nuevos mercados o modificar productos existentes. La dirección tendrá que decidir el curso de acción correcto.

2. La toma de decisiones es una actividad intelectual:

La selección de la elección correcta requiere conceptualización, análisis y verificación. La selección de la elección correcta necesita un análisis profundo de costo-beneficio, una actividad intelectual.

3. La toma de decisiones es una actividad de resolución de problemas:

Se toman decisiones para resolver conflictos de objetivos, medios y necesidades. Una decisión no sirve de nada si no puede resolver el problema, simplemente será una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzos.

4. La toma de decisiones implica fondos y compromiso:

Las decisiones como la introducción de nuevos productos o el reemplazo de la tecnología antigua con la más reciente involucran fondos enormes y el compromiso de la alta dirección. Debido a que se toman las decisiones, la organización no puede regresar.

5. La toma de decisiones es un proceso social:

Las decisiones son tomadas por los seres humanos para los seres humanos y son implementadas por los seres humanos. Así tiene una dimensión social. Las decisiones deben tener un rostro humano para evitar parecer antihumano.

6. La toma de decisiones es omnipresente.

"Lo que hace un gerente lo hace a través de la toma de decisiones", dijo Peter Drucker. La toma de decisiones es un componente indispensable de la actividad de gestión. Abarca todas las funciones de gestión. De hecho, una persona es un gerente porque toma decisiones.

Características de las Decisiones Gerenciales :

Las características de las decisiones de gestión muestran que las decisiones tomadas no se ajustan al modelo racional de toma de decisiones.

1. La mayoría de las decisiones son desestructuradas:

Dado que los problemas son tan nuevos, novedosos y complejos, las decisiones sobre ellos también lo parecen, porque no existe una estructura en relación con esos problemas.

2. La mayoría de las decisiones sufren de satisfacción:

La mayoría de las decisiones de gestión son el resultado de realizar una búsqueda hasta que se encuentre alguna alternativa posible. La búsqueda exhaustiva no se realiza debido a consideraciones subjetivas y personales.

3. La mayoría de las decisiones están limitadas por la racionalidad acotada:

La mayoría de los gerentes están 'limitados por sus valores, reflejos inconscientes, habilidades y hábitos' que no toman una decisión óptima. También puede deberse a información y conocimiento incompletos.

4. La ambigüedad:

La mayoría de las decisiones gerenciales se ven afectadas por la falta de claridad sobre los objetivos y, por lo tanto, resulta difícil encontrar una opción legítima.

5. Conflicto en la naturaleza:

Al seleccionar el mejor curso de acción, la elección final no está exenta de limitaciones. A menudo todos los cursos tienen sus propios méritos y deméritos. Las presiones del espectro siempre están ahí. Así que tomar una decisión que gusta a todos es difícil de elegir.

En la compra del inventario, el ingeniero de producción tiene en mente la utilidad funcional, el gerente de finanzas tiene una perspectiva económica, y el gerente de marketing tiene una perspectiva de satisfacción del cliente; finalmente, se toma una decisión después de mucha política y se toma la segunda mejor decisión.

Proceso de toma de decisiones :

El proceso de gestión es un proceso integral. La figura 7.2 muestra el proceso de toma de decisiones.

1. Reconociendo y definiendo el problema:

En primer lugar, debe haber algún estímulo para iniciar la toma de decisiones. Para ello hay que reconocer el problema. Inherente en el reconocimiento del problema es definir el problema. Y un problema correctamente definido significa la mitad del problema resuelto. Sería un error considerar que las características son áreas problemáticas.

Las características son meramente indicadores de algún malestar. La huelga de pilotos de Air India no es un problema de aumentar la remuneración, pero es indicativo de una creciente desconfianza entre la gerencia y los pilotos.

2. Identificando Alternativas:

Después de reconocer la necesidad y definir el problema, el siguiente paso es desarrollar cursos de acción alternativos. Al identificar alternativas, se deben desarrollar tanto las alternativas estándar como las creativas. Y al hacerlo, se debe prestar atención a las restricciones legales, a las normas morales y éticas, a las consideraciones económicas y sociales.

3. Evaluando alternativas:

Todas las alternativas deben ser evaluadas en términos de viabilidad, satisfacciones y sus consecuencias. Para el análisis adecuado de las alternativas, Peter Drucker ha sugerido cuatro criterios: el riesgo, la economía del esfuerzo, el tiempo y las limitaciones de los recursos.

4. Seleccionar una alternativa.

Después de la prueba de resistencia de varias alternativas, ahora es el momento de seleccionar la mejor de todas, lo que optimizará el objetivo para el cual se toma la decisión.

5. Comunicar y ganar apoyo para las decisiones

Después de tomar una decisión y antes de ponerla en práctica, sería de interés para la organización informar a otros miembros de la organización y obtener su apoyo a favor de la decisión a implementar.

Para comunicar la decisión y obtener aceptación, se utilizan muchas técnicas: aprobación de la alta dirección, mediante el uso de un comité de administradores clave de todos los departamentos, gestión participativa durante la toma de decisiones, etc.

6. Implementando la alternativa seleccionada:

Una vez que se finaliza la elección de una alternativa, el siguiente paso es ponerla en práctica, para que pueda llevar a la solución del problema. En el caso de la adquisición de sang Yong, fue un trabajo difícil de integrar culturalmente con Mahindra y Mahindra. Tomó tiempo, pero tuvo éxito. Al tiempo que se implementa la resistencia al cambio debido a la inseguridad, las molestias y el temor a lo desconocido, como se identifica en el caso, se debe tener la debida consideración.

7. Seguimiento y evaluación de los resultados:

Finalmente, es hora de asegurarse de que la alternativa seleccionada haya corregido el problema o haya cumplido el propósito. De lo contrario, la organización puede decidir dedicar más tiempo a la alternativa elegida para trabajar, adoptar la segunda o tercera alternativa o comenzar nuevamente el proceso de identificación del problema. El hecho de no monitorear la efectividad (eliminación de la brecha entre la condición real y la deseada) de la decisión puede resultar muy costoso.

Tipos de decisiones:

Los gerentes toman diferentes tipos de decisiones, y para cada tipo de decisión, las variables de toma de decisión y las situaciones de decisión de la gerencia cambian. Una clasificación de esas decisiones se da debajo.

1. Sobre la base de la preocupación por quien:

Chester I Bernard ha descrito las decisiones sobre esta base como decisiones personales y organizativas. Las decisiones personales son tomadas por una persona en su capacidad individual, separada de la organización.

Un gerente que abandona una organización es su decisión personal. Las decisiones organizativas son tomadas por un gerente en su capacidad oficial, y pueden delegar la autoridad de toma de decisiones a su subordinado.

2. Sobre la base de la frecuencia de ocurrencia:

Algunos de los problemas se repiten una y otra vez. Dichas situaciones de problemas son rutinarias, repetitivas y para ellos está establecida la estructura para tomar decisiones. Such decisions are known as programmed decisions.

Purchase of raw material is a programmed decision, because the structure is in place, the procedure is known, and not much risk is involved. On the other hand, non-programmed decisions are taken in relations to situations which are unique, not properly defined, unstructured and have large impact on the organisation.

Managers take custom-made decisions for unique problems on the basis of their experience, knowledge and creativity. Non- programmed decisions are quite risky as they are taken under uncertainty.

Some examples of such decisions include which firm to acquire, which global market to enter, whether to divest some unprofitable division. Lower level managers devote more time for programmed decisions, and as we go up we find the top management is more concerned with non-programmed decisions.

Table7. 2: Difference between Programmed and Non-programmed Decisions:

3. On the Basis of Decision Making Situations or Conditions:

Decision making is very complex activity. On the basis of decision making conditions decisions may be classified as Decisions under Certainty, under Risk, and under Uncertainty.

Under certainty, the decision making becomes easy. The decision maker has simply to choose the best alternative. Very short-range decisions are taken, as they do not represent any uncertainty.

When a manager takes a decision on the basis of incomplete but most reliable and factual information, and when every alternative has number of outcomes. Hiring of a new sales manager, the marketing manager has some idea as to how much increase in sales can be brought in by him. But he can never be sure of the exact increase in the sales.

Decisions under uncertainty are those decisions which are taken without much of information about environmental situations. Such situations arise when there is no past data. Decisions are made on the basis of intuition and the outcomes are a matter of chance.

4. On the Basis of Who Makes the Decisions?

Decisions for the organisation are made by managers. Some of the decisions are made by individual executives, but some of the decisions are taken by a group of managers. Thus, decisions may be Individual Decisions and Group decisions.

The degree of importance determines whether an individual manager is to take a decision or the group or a team is to make a decision. The advantages and disadvantages of Group decision making have been given in Table 7.3.

Table 7.3: Advantages and Disadvantages of Group Decision Making :

Factors Affecting Decision Making :

There are many factors or pressures influencing decision making. Every pressure leaves its influence on the process of decision making. Some of the factors are:

1. Time Pressures:

La mayoría de los gerentes están sobrecargados de trabajo y el tiempo es lo más raro con ellos. Si el tiempo dado es menor o el tiempo de disposición es menor y la decisión debe tomarse a la hora undécima, la calidad de la decisión se verá afectada, ya que el administrador no podrá recopilar, analizar e interpretar la información para la toma de decisiones.

2. Valores del gerente:

Los valores reflejan la actitud de uno y las normas de la vida. Los propios valores provienen de tantas fuentes. A una persona con fuertes valores puede no gustarle considerar las necesidades de la sociedad e ignorar otras perspectivas de una decisión. Muchos hombres de negocios consideran la inclusión de todos los miembros de la sociedad, pero aquellos que tienen sus propios juicios de valor pueden ignorar el crecimiento inclusivo.

3. Política organizacional:

Las decisiones deben tomarse dentro de los parámetros de las políticas de la organización. Sin embargo, algunos gerentes progresivos obligan a la organización a aceptar decisiones fuera de este marco. El Grupo Birla no se ha expandido a la industria de licores, tabaco u hotelería como parte de la política del Grupo Birla.

4. La propensión del administrador al riesgo:

No hay dos gerentes que puedan ser iguales en relación con la propensión a tomar riesgos. Quienes puedan tomar sus decisiones definitivamente serán diferentes: más el riesgo, más beneficios y menos el riesgo, menos los beneficios.

5. El medio ambiente:

El entorno empresarial tiene una gran influencia en la toma de decisiones. La decisión de diversificación del ITC se debe más a la política del Gobierno de la India de aplicar impuestos a los productos del tabaco más año tras año. La decisión de entrar en el negocio de alimentos se debe a los crecientes ingresos personales de los indios. La decisión de entrar en el negocio hotelero se debió al aumento del turismo internacional en la India.

6. Otros:

La actitud de la alta gerencia, la asignación de fondos, la reacción de los subordinados y la interacción con otros departamentos son los otros factores principales que afectan la toma de decisiones.

Toma de decisiones y racionalidad acotada :

Fue Herbert Simon quien introdujo el concepto de racionalidad acotada. Es correcto decir que los gerentes son seres racionales en el sentido de que intentan entender las cosas y tomar decisiones sensatas. Sin embargo, el mundo es grande y complejo y no somos Buda ni Dios, nunca tendremos una comprensión completa de una situación antes de tener que tomar una decisión. En la vida real no tenemos la capacidad de entender todo y decidir racionalmente. Herbert Simon indicó que, por lo tanto, había dos causas principales de racionalidad limitada:

(a) Limitaciones de la mente humana.

(b) La estructura dentro de la cual opera la mente.

Los tomadores de decisiones (independientemente de su nivel de inteligencia) tienen que trabajar bajo tres limitaciones inevitables: (1) solo hay información limitada disponible, a menudo poco confiable, sobre posibles alternativas y sus consecuencias, (2) la mente humana solo tiene una capacidad limitada para evaluar y evaluar procesar la información que está disponible, y (3) solo hay una cantidad limitada de tiempo disponible para tomar una decisión.

Por lo tanto, incluso las personas que intentan tomar decisiones racionales están obligadas a tomar decisiones satisfactorias (en lugar de optimizar o maximizar) en situaciones complejas.

Estos límites (límites) de racionalidad también hacen que sea casi imposible elaborar contratos que cubran todas las contingencias, por lo que es necesario confiar en las reglas básicas. Los problemas más difíciles requieren más pensamiento, lo que aumenta la carga cognitiva. Uno solo puede ser racional dentro de los límites del tiempo y la capacidad cognitiva. Elijo un nuevo sistema de alta fidelidad basado en leer algunas revistas y escuchar a varios amigos. Incluso cuando el vendedor me ofrece una mejor oferta, la rechazo.

¿Cómo hacer efectiva la toma de decisiones?

Para hacer efectivo el proceso de toma de decisiones, los siguientes puntos son útiles:

1. Priorice las decisiones, cuál primero y cuáles puede diferirse.

2. Las decisiones correctas nunca pueden salir de información incorrecta o inadecuada.

3. La toma de decisiones creativas siempre es mejor que las decisiones comunes.

4. Diferentes decisiones de gestión no deben ir en contra de la otra.

5. Para obtener una mejor aceptación, cooperación y compromiso, se deben tener en cuenta las opiniones de los implementadores.

6. En esta era de explosión de información, los gerentes deben estar capacitados para utilizar solo la información requerida e ignorar la información no deseada.