5 Teorías organizacionales propuestas por Bennis

Uno puede preguntarse legítimamente si existen teorías del comportamiento organizacional. En los últimos años, ha aparecido una gran cantidad de escritos que parecen referirse a la llamada "teoría de la organización", un hecho que parece ser una evidencia ipso facto de que tales teorías sí existen.

Sin embargo, no parece haber ninguna diferencia entre estas teorías "organizacionales" y las teorías de gestión y / o liderazgo. Por lo tanto, a medida que resumimos las principales teorías organizacionales en esta sección, el lector puede notar una tremenda superposición entre los siguientes puntos de vista y las principales teorías del liderazgo.

Bennis (1966) ha agrupado las teorías organizacionales actuales en cinco categorías:

A. Teorías del intercambio:

1. Barnard-Simon

2. Le Vinson

B. Teorías del grupo:

1. Mayo

2. Likert

C. Teorías del valor:

1. Argyris

2. Blake y Mouton

D. Teorías estructurales:

1. Shepard

E. Teorías situacionales:

1. McGregor

2. Leavitt

3. Thompson y Tuden

1. Intercambiar teorías:

Según Bennis, el elemento esencial de las teorías de intercambio es que ven el funcionamiento de una organización como el establecimiento de un equilibrio o un equilibrio entre los trabajadores individuales y la organización formal. Ambas partes le dan algo al otro y, a su vez, reciben algo a cambio de lo que han dado. La teoría de Barnard-Simon enfatiza los aspectos económicos del intercambio.

Por lo tanto, consideran que la organización ofrece salarios, servicios e ingresos al individuo como incentivos para su participación, mientras que el individuo ofrece sus servicios como trabajador como parte del trato. El equilibrio organizacional se alcanza cuando la utilidad de los incentivos es igual a la utilidad de las contribuciones. Es decir, cuando tanto el trabajador como la organización sienten que están recibiendo valor por el valor pagado, entonces existe el equilibrio.

La teoría del intercambio de Levinson es muy similar, excepto que el modelo se basa más en los aspectos motivacionales del trabajo que en los aspectos económicos del trabajo. Por lo tanto, el trabajador debe sentir que está recibiendo tantas unidades de recompensa psicológica de la organización como se está rindiendo para que exista el equilibrio.

2. Teorías grupales:

Las teorías grupales son aquellas que tienen el punto de vista de que la asociación y la afiliación humana son motivadores principales del trabajo, y que el grado de cooperación y cohesión en el grupo primario es muy importante para una organización exitosa. Por supuesto, Mayo fue probablemente uno de los primeros en enfatizar la importancia de ver a una organización como un sistema social, en lugar de un sistema económico.

Para Mayo, el elemento esencial es la interacción entre la organización y sus miembros fue la cooperación. Sin embargo, para que dicha cooperación tenga lugar, la gerencia tenía que ser consciente de la importancia de los aspectos sociales del trabajo y su influencia en el éxito de cualquier organización.

La teoría de Likert es muy similar, ya que también enfatiza la importancia de un grupo de trabajo primario cohesivo, pero Likert siente que la cooperación entre grupos se puede lograr mediante lo que él llama "pines de enlace", en lugar de tener que entrenar o convencer a toda la gerencia De la importancia de las fuerzas del grupo de trabajo social. El concepto de pin de enlace simplemente significa que debe haber al menos un miembro de cada unidad organizativa que también sea miembro de la unidad organizativa inmediatamente superior en la jerarquía organizativa.

3. Teorías del valor:

Varias teorías se basan en la idea de que los valores básicos de la organización son generalmente muy diferentes de los valores que poseen los individuos dentro de la organización, y que este conflicto de sistemas de valores es lo que es fundamental para determinar la efectividad y la estabilidad de la organización. sistema. Argyris, por ejemplo, toma el punto de vista de que los valores básicos de las organizaciones son valores "burocráticos", y que estos valores son superficiales e impersonales.

Provocan desconfianza, conflicto, menor eficiencia y menor eficacia general. Los gerentes deben recibir capacitación en el desarrollo de la competencia para comprender y apreciar nuevos valores, valores que incluyen la expresión de sentimientos individuales, la confianza personal y la preocupación personal. Es básicamente una teoría muy humanista; uno que se basa en gran medida en la jerarquía de necesidades de Maslow.

La teoría gerencial de Blake y Mouton es sustancialmente diferente. Parece arraigado en la noción demostrada por los estudios de liderazgo del Estado de Ohio de que las dos dimensiones principales del "estilo" gerencial son (1) la preocupación por las personas y (2) la preocupación por la producción. De acuerdo con Blake y Mouton, uno puede encontrar ocho estilos diferentes de administración, como lo define la combinación particular de estas dos dimensiones. Sugieren que el estilo óptimo implica maximizar ambas dimensiones, y sugieren además que dicho estilo solo puede desarrollarse a través de una amplia capacitación organizativa.

4. Teorías estructurales:

El elemento esencial de la teoría estructural o el punto de vista propuesto por Shepard y otros es que las organizaciones no deben considerarse de naturaleza mecanicista. Una organización no es una máquina y, por lo tanto, no es apropiado aplicarle principios mecanicistas.

En cambio, las organizaciones deben considerarse como organismos “vivos” que son dinámicos, se adaptan al cambio y, en general, responden al mundo que los rodea. La Tabla 16.1 muestra las principales distinciones entre los dos tipos de enfoques de sistemas para las organizaciones. Tenga en cuenta que el enfoque mecánico es un enfoque mucho más rígido y controlado para la efectividad organizacional que el enfoque de sistema orgánico.

5. Teorías situacionales:

Varias teorías del comportamiento organizacional han tomado la situación específica como el punto focal para resolver el conflicto entre los objetivos individuales y organizacionales. Por ejemplo, McGregor sugiere un proceso que él llama integración que implica un proceso complicado de resolver estos conflictos para cualquier situación particular como un esfuerzo conjunto entre el gerente y sus subordinados.

Leavitt toma el punto de vista de que la organización debe ajustarse a la tarea o la situación; es decir, uno debe tomar la tarea como asignada y estructurarla para que se ajuste a la organización, en lugar de tomar la organización como tal e intentar moldear la tarea. para adaptarse a la organización. Él siente que dentro de una organización grande puede haber muchas subunidades, cada una con formas organizativas muy diferentes.

Finalmente, Thompson y Tuden sugieren que el elemento fundamental fundamental para las estructuras organizativas debería ser el tipo de proceso de decisión involucrado (consulte la Tabla 16.2). Postulan que las dos dimensiones principales de controversia o conflicto en cualquier tipo de decisión son (1) los factores causales que conducen a la decisión y (2) los resultados alternativos o los cursos de acción disponibles. Dependiendo de si hay acuerdo o desacuerdo en cualquiera de estas dimensiones o en ambas, uno puede concebir cuatro "situaciones de decisión" algo diferentes, como se muestra en la Tabla 16.2.

Creen que un tipo diferente de estrategia de decisión, y, por lo tanto, un tipo diferente de estructura organizativa, es apropiado para cada uno de los cuatro tipos de decisiones separadas. Estas cuatro estrategias y sus estructuras correspondientes se muestran en la tabla.