Uso de estrategias de alineación en una organización
Alinear las estrategias con las personas, los procesos, la tecnología, los sistemas y las relaciones y colocarlos en cascada con cada miembro de la organización es lo que hace una organización para transformar a las personas. Con el cambio en la tecnología, el proceso de trabajo cambia, al igual que el conjunto requerido de personas competentes que trabajan con la organización. El desarrollo y la renovación de competencias requieren un empuje no solo en el conocimiento y las habilidades de las personas, sino también en sus actitudes.
Por lo tanto, la alineación estratégica requiere una participación y comprensión total de la visión, misión, metas y objetivos de una organización. Las estrategias nos dan la dirección para alcanzar nuestros objetivos previstos a través de planes de acción bien trazados. Todos los empleados deben tener una comprensión clara de las estrategias de la organización.
Una forma posible de hacer esto es desarrollar un mapa de estrategia y hacer que todos los miembros de la organización lo entiendan. Esto garantiza que todos ellos se relacionen con factores críticos del negocio e identifiquen las brechas entre los planes y su ejecución. Una organización traduce la estrategia corporativa en unidades de negocio operativas utilizando algunos criterios de medición o matrices.
En realidad, sin embargo, la formulación de la estrategia no siempre puede estar basada en valores, es decir, no está arraigada solo en la visión. La competitividad del mercado a menudo requiere que las empresas adopten un enfoque de cartera más dinámico, que implica considerar la matriz BCG o el análisis FODA o incluso el análisis de las fuerzas competitivas en línea con Michel Porter (1985) para mapear la posición actual del negocio.
Todo esto ayuda no solo en la formulación de la estrategia, sino también en la implementación y evaluación de la estrategia. Por lo tanto, estos también se pueden utilizar para medir la efectividad de la estrategia de la organización. Sin embargo, en esta etapa restringiremos nuestro enfoque en la formulación de estrategias basadas en valores para explicar los conceptos básicos.
Estrategia de encuadre:
La planificación estratégica es el proceso de pensar a través de la misión actual de la organización, teniendo en cuenta las condiciones ambientales actuales, tanto externas como internas. Tales planes, por lo tanto, establecen las pautas para futuras decisiones y resultados. En las siguientes secciones, se han discutido diferentes etapas de la planificación estratégica. Una comprensión clara de estos sentará las bases para enmarcar una estrategia.
Visión:
La visión denota las intenciones que son amplias, inclusivas y con visión de futuro.
La visión de una organización:
1. Describe las aspiraciones para el futuro.
2. No especifica los medios a utilizar para lograr los fines deseados.
3. Debe ser inspirador
4. Son a menudo no escritos
5. Debe ser comunicado.
La visión puede ser comunicada:
(i) En la forma de una declaración de misión o
(ii) A través de la venta personal (por ejemplo, el comportamiento del visionario).
La actitud hacia la calidad, el manejo de las quejas de los clientes, etc. son ejemplos de la visión de una organización.
Misión:
La visión en forma tangible es una declaración de misión. Así, la declaración de misión articula la visión. La declaración de la misión de una organización puede cambiar de vez en cuando, dependiendo de su cambio en el enfoque empresarial.
A través de una declaración de misión, una organización intenta responder preguntas relacionadas con lo siguiente:
1. Propósito básico de la existencia.
2. Características únicas o distintivas de una organización.
3. Diferencia probable en el negocio de tres a cinco años en el futuro
4. Principales clientes, clientes o segmentos clave del mercado.
5. Principales bienes y servicios, para el presente y para el futuro.
6. Principales preocupaciones económicas.
7. Creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la firma.
Elementos clave de la declaración de misión:
1. Visión del futuro:
El entorno regulatorio, competitivo y económico previsto. Tales puntos de vista de perspectiva influyen en el enfoque empresarial de una organización.
2. Arenas competitivas:
Las áreas de negocio y geográficas donde competirá la organización.
3. Fuentes de ventaja competitiva:
Las habilidades que la compañía desarrollará para obtener una ventaja competitiva y también una descripción de cómo la compañía pretende tener éxito.
Beneficios de una declaración de misión:
Al desarrollar una declaración de misión, una organización decide principalmente la dirección de las personas que trabajan con ella. Además, una declaración de misión describe las preocupaciones de la compañía para cumplir con las expectativas de los diferentes grupos de interés.
Algunos de los beneficios de una declaración de misión se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Establece límites para orientar la formulación de estrategias.
2. Reconoce las responsabilidades de la organización ante sus diferentes partes interesadas y establece estándares para el desempeño de la organización.
3. Sugiere estándares de comportamiento individual.
Metas:
Una declaración de misión intenta hacer una visión más específica, mientras que las metas son intentos de hacer más concreta una declaración de misión.
Los objetivos tienen varias características como en:
1. Abordan cuestiones tanto financieras como no financieras.
2. Facilitan el intercambio razonado (el rango de objetivos debe ser perfectamente coherente entre sí).
3. Se puede llegar con un estiramiento.
4. Cortan áreas funcionales.
Objetivos:
Los objetivos son las definiciones operativas de los objetivos. Describen lo que las organizaciones esperan lograr en términos medibles específicos dentro de un marco de tiempo determinado. La alta dirección de una organización decide los objetivos generales, que luego se dirigen a los objetivos divisionales, departamentales e individuales de los empleados.
Los objetivos individuales a nivel de empleado se conocen como áreas de resultados clave (KRA), o áreas clave de rendimiento (KPA), o indicadores clave de rendimiento (KPI), o objetivos clave de ventas (KSO), etc. Estos objetivos a nivel individual se convierten en la base para la evaluación del desempeño. Por lo tanto, de manera característica, los objetivos se pueden medir, tienen una dimensión temporal y reducen los conflictos (malentendidos) al establecer una dirección común para todos aquellos que trabajan para la organización.
