Proceso de control gerencial: características, importancia, técnicas y otros detalles
Lea este artículo para aprender sobre el Proceso de Control Gerencial: ¡sus características, importancia, tipos, requisitos de un sistema de control efectivo y técnicas!
Una organización efectiva es aquella en la que los gerentes entienden cómo administrar y controlar. El objetivo del control como concepto y proceso es ayudar a motivar y dirigir a los empleados en sus roles. Comprender el proceso y los sistemas de control de gestión es esencial para la efectividad a largo plazo de una organización.
Sin suficientes sistemas de control, la confusión y el caos pueden abrumar a una organización. Sin embargo, si los sistemas de control están "asfixiando" a una organización, la organización sufrirá la erosión de la innovación y el espíritu empresarial.
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Concepto de control:
El término control tiene diferentes connotaciones dependiendo del contexto del uso del término. En la fabricación se refiere a un Dispositivo o mecanismo instalado o instituido para guiar o regular las actividades u operaciones de un aparato, máquina, persona o sistema; en la ley se refiere a la participación controladora y en la administración como una autoridad para ordenar y administrar el funcionamiento y la administración de una entidad.
El control es un proceso de gestión para alcanzar objetivos definidos dentro de un calendario establecido, y consta de tres componentes: (1) establecer estándares, (2) medir el desempeño real y (3) tomar medidas correctivas.
Características de control:
Se pueden identificar las siguientes características de control:
1. El control es un proceso gerencial:
El proceso de gestión comprende cinco funciones, a saber, planificación, organización, personal, dirección y control. Así, el control es parte del proceso de gestión.
2. El control mira hacia adelante:
Lo que haya sucedido ha sucedido, y el gerente puede tomar medidas correctivas solo de las operaciones futuras. El pasado es relevante para sugerir qué ha fallado y cómo corregir el futuro.
3. El control existe en cada nivel de organización:
Cualquiera que sea gerente, debe involucrarse en el control: puede ser presidente, director general, director general, jefe de departamento o gerente de primera línea. Sin embargo, en todos los niveles, el control será diferente: la gerencia superior estaría involucrada en el control estratégico, la gerencia media en el control táctico y el nivel inferior en el control operacional.
4. El control es un proceso continuo:
El control no es la última función de la administración, pero es un proceso continuo. El control no es una actividad de una sola vez, sino un proceso continuo. El proceso de establecer los estándares necesita un análisis y una revisión constantes según las fuerzas externas, los planes y el desempeño interno.
5. El control está estrechamente vinculado con la planificación:
La planificación y el control están estrechamente vinculados. Los dos se llaman con razón como "gemelos siameses" de la gerencia. “Cada objetivo, cada objetivo, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estándares con los que se compara el desempeño real.
La planificación establece el rumbo del barco y el control lo mantiene en curso. Cuando el barco comienza a desviarse del rumbo, el navegador lo nota y recomienda un nuevo rumbo diseñado para devolver al barco a su rumbo adecuado. Una vez que finaliza el proceso de control, sus hallazgos se integran en la planificación para prescribir nuevos estándares para el control.
6. El propósito del control es orientado hacia el objetivo y por lo tanto positivo:
El control está ahí porque sin él, el negocio puede salirse de la pista. El control tiene un propósito positivo tanto para la organización (para hacer que las cosas sucedan) como para los individuos (para renunciar a una parte de su independencia para alcanzar los objetivos de la organización).
Proceso de Control:
Los siguientes son los pasos involucrados en el proceso de control:
1. Establecer las Normas:
Dentro del plan estratégico general de una organización, los gerentes definen metas para los departamentos organizacionales en términos operativos específicos y precisos que incluyen estándares de desempeño para comparar con las actividades de la organización. Sin embargo, para algunas de las actividades, los estándares no pueden ser específicos y precisos.
Los estándares, contra los cuales se comparará el desempeño real, pueden derivarse de la experiencia pasada, los métodos estadísticos y la evaluación comparativa (basados en las mejores prácticas de la industria). En la medida de lo posible, los estándares se desarrollan de manera bilateral en lugar de que la alta dirección decida unilateralmente, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.
Los estándares pueden ser tangibles (claros, concretos, específicos y generalmente medibles): estándares numéricos, monetarios, físicos y de tiempo; e intangible (en relación con las características humanas): actitudes deseables, moral elevada, ética y cooperación.
2. Medir el rendimiento real:
La mayoría de las organizaciones preparan informes formales de mediciones de desempeño tanto cuantitativas como cualitativas (donde la cuantificación no es posible) que los gerentes revisan regularmente. Estas mediciones deben estar relacionadas con los estándares establecidos en el primer paso del proceso de control.
Por ejemplo, si el crecimiento de las ventas es un objetivo, la organización debería tener un medio de recopilar e informar datos de ventas. Los datos se pueden recopilar a través de la observación personal (a través de la administración al caminar por el lugar donde suceden las cosas), informes estadísticos (posibles gracias a las computadoras), informes orales (a través de conferencias, reuniones individuales o llamadas telefónicas), informes escritos (Información contable completa y concisa, normalmente una combinación de todas. Para ser útil, el flujo de información debe ser regular y oportuno.
3. Comparar el rendimiento con los estándares:
Este paso compara las actividades reales con los estándares de rendimiento. Cuando los gerentes leen informes de computadora o caminan por sus plantas, identifican si el desempeño real cumple, supera o no cumple con los estándares.
Normalmente, los informes de rendimiento simplifican dicha comparación al colocar los estándares de rendimiento para el período de informe junto con el rendimiento real para el mismo período y al calcular la variación, es decir, la diferencia entre cada monto real y el estándar asociado.
El gerente debe conocer la variación estándar permitida (tanto positiva como negativa). La gestión por excepción es la más apropiada y práctica para mantener alejadas las desviaciones insignificantes. El calendario para la comparación depende de muchos factores que incluyen la importancia y la complejidad que se adjuntan con la importancia y la complejidad.
4. Tomar medidas correctivas y reforzar los éxitos:
Cuando el desempeño se desvía de los estándares, los gerentes deben determinar qué cambios, si los hay, son necesarios y cómo aplicarlos. En el entorno centrado en la productividad y la calidad, los trabajadores y los gerentes a menudo están facultados para evaluar su propio trabajo. Una vez que el evaluador determina la causa o las causas de la desviación, puede dar el cuarto paso: la acción correctiva.
La acción correctiva puede ser mantener el status quo (reforzar los éxitos), corregir la desviación o cambiar los estándares. El curso más efectivo puede ser prescrito por las políticas o es mejor dejarlo en manos del criterio y la iniciativa de los empleados. La acción correctiva puede ser inmediata o básica (modificando los estándares en sí mismos).
Importancia del control :
1. Guías de la gerencia en el logro de objetivos predeterminados:
El flujo continuo de información sobre los proyectos mantiene el largo alcance de la planificación en el camino correcto. Ayuda a tomar acciones correctivas en el futuro si el rendimiento no está a la altura.
2. Asegura el uso efectivo de recursos escasos y valiosos:
El sistema de control ayuda a mejorar la eficiencia organizacional. Varios dispositivos de control actúan como motivadores para los gerentes. El desempeño de cada persona se monitorea regularmente y cualquier deficiencia si está presente se corrige lo antes posible.
Los controles ponen presión psicológica sobre las personas en la organización. Por otro lado, el control también permite a la administración decidir si los empleados están haciendo las cosas bien.
3. Facilita la coordinación:
El control ayuda en la coordinación de actividades a través de la unidad de acción. Cada gerente tratará de coordinar las actividades de sus subordinados para lograr los objetivos del departamento.
Del mismo modo, el director ejecutivo también coordina el funcionamiento de varios departamentos. El control actúa como un control del desempeño y los resultados adecuados se logran solo cuando se coordinan las actividades.
4. Conduce a la delegación y descentralización de la autoridad:
También se facilita una decisión sobre la acción de seguimiento. El control hace que la delegación sea más fácil / mejor. La descentralización de la autoridad es necesaria en las grandes empresas. La gerencia no puede delegar autoridad sin asegurar un control adecuado.
Los objetivos u objetivos de varios departamentos se utilizan como una técnica de control. Varias técnicas de control como presupuesto, control de costos; las aprobaciones previas a la acción, etc. permiten la descentralización sin perder el control sobre las actividades.
5. Reparte a la alta gerencia para concentrarse en la formulación de políticas:
Para los procesos de control, la atención de la administración no es necesaria de vez en cuando. La gestión por excepción permite a la alta dirección concentrarse en la formulación de políticas.
¿Por qué las personas se oponen al control?
Muchas personas son contrarias al concepto de control por las siguientes razones:
(i) Las nuevas formas de organizaciones más “orgánicas” (organizaciones autoorganizadas, equipos autogestionados, organizaciones en red, etc.) permiten que las organizaciones sean más receptivas y adaptables en el mundo cambiante de hoy. Estas formas también cultivan el empoderamiento entre los empleados, mucho más que las organizaciones jerárquicas y rígidamente estructuradas del pasado.
(ii) Muchas personas afirman que a medida que la naturaleza de las organizaciones ha cambiado, también debe hacerlo la naturaleza del control de gestión. Algunas personas van tan lejos como para afirmar que la administración no debe ejercer ningún tipo de control de ningún tipo.
Afirman que la administración debe existir para respaldar los esfuerzos de los empleados para ser miembros de organizaciones y comunidades que sean completamente productivos; por lo tanto, cualquier forma de control es completamente contraproducente para la administración y los empleados.
(iii) Algunas personas incluso reaccionan fuertemente contra la frase "control de gestión". La palabra en sí tiene una connotación negativa, por ejemplo, puede sonar dominante, coercitiva y de mano dura. Parece que los escritores de literatura de administración ahora prefieren el uso del término "coordinar" en lugar de "controlar".
(iv) Las personas también se oponen a los controles, ya que se piensa que disminuyen la autonomía, sofocan la creatividad, amenazan la seguridad y perpetúan la opresión. Esto puede llevar a un cambio en la experiencia y la estructura de poder, y la estructura social en la organización.
Tipos de control:
Los controles pueden ser numerosos en especie. Estos pueden clasificarse en función de (a) el tiempo, (b) el diseño de los sistemas, (c) los niveles de gestión y (d) la responsabilidad
Sobre la base del tiempo:
El control puede centrarse en eventos antes, durante o después de un proceso. Por ejemplo, un concesionario local de automóviles puede concentrarse en actividades antes, durante o después de la venta de automóviles nuevos. Dichos controles pueden llamarse respectivamente como preventivo, detective y correctivo.
Sobre esta base el control puede ser:
(i) Control de avance
(ii) Control concurrente
(iii) Control de retroalimentación
1. Control de avance de la alimentación:
El objetivo del control de avance o del control preliminar es anticipar los problemas probables y ejercer el control incluso antes de que la actividad haya comenzado o el problema haya ocurrido o se haya informado. Está dirigido hacia el futuro.
Este tipo de control es muy popular en las aerolíneas. Entran en actividades de mantenimiento preventivo para detectar y prevenir daños estructurales, que pueden resultar en un desastre. Estos controles son evidentes en la selección y contratación de nuevos empleados. Ayuda a actuar de antemano.
En caso de control de retroalimentación, uno se basa en datos históricos, que vendrán después de que se haya realizado la actividad. Esto significa que la información es tardía y la rectificación no es posible. Uno puede hacer la corrección sólo para actividades futuras.
Eso significa que cualquier error que se haya hecho está hecho, y no se puede deshacer. Sin embargo, el control dirigido hacia el futuro no se tiene en cuenta en la práctica, ya que los gerentes han dependido excesivamente de los datos contables y estadísticos para el control. En ausencia de cualquier medio de mirar hacia adelante, la referencia a la historia se considera mejor que ninguna referencia en absoluto.
Sin embargo, el concepto de reenvío de alimentación se ha aplicado de vez en cuando. Una forma común en que los gerentes lo han practicado es a través de pronósticos cuidadosos y repetidos utilizando la última información disponible, comparando lo que se desea con los pronósticos e introduciendo cambios en los programas para que los pronósticos sean más prometedores.
2. Control concurrente:
El control simultáneo supervisa la actividad continua de los empleados para garantizar que se lleve a cabo la coherencia con los estándares de calidad mientras una actividad está en curso o en progreso. Implica la regulación de las actividades en curso que forman parte del proceso de transformación para garantizar que se ajusten a los estándares de la organización.
La técnica de supervisión directa es la forma más conocida de control concurrente. El control concurrente está diseñado para garantizar que las actividades de los empleados produzcan los resultados correctos y para corregir los problemas, si los hubiera, antes de que sean costosos.
En el caso de que la computadora esté tecleando, si la ortografía es incorrecta o la construcción es incorrecta, el programa alerta inmediatamente al usuario. Muchas operaciones de fabricación incluyen dispositivos que miden si los artículos que se producen cumplen con los estándares de calidad.
Dado que el control concurrente implica la regulación de las tareas en curso, requiere una comprensión completa de las tareas específicas involucradas y su relación con el producto deseado.
El control concurrente a veces se denomina control de dirección, control de detección o sí-no, porque a menudo implica controles en los que se toman decisiones sobre si continuar el progreso, tomar medidas correctivas o interrumpir el trabajo por completo en productos o servicios.
3. Control de retroalimentación:
El control se lleva a cabo una vez finalizado el trabajo. Se toman medidas correctivas después de analizar las variaciones con los estándares planeados al final de la actividad. También se conoce como 'control de acción posterior', porque el control de retroalimentación se ejerce después de que el evento haya tenido lugar.
Dicho control se usa cuando la alimentación hacia adelante o concurrente no es posible o muy costosa; o cuando los procesos exactos involucrados en la realización de un trabajo es difícil de especificar por adelantado.
Las dos ventajas del control de retroalimentación son que se recibe información significativa con respecto a los esfuerzos de planificación, y el control de retroalimentación aumenta la motivación de los empleados.
Sobre la base de diseñar sistemas de control:
Se pueden seguir tres enfoques al diseñar sistemas de control, a saber, Control de mercado, Control burocrático y Control de clanes. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no dependen solo de una de ellas.
1. Control de mercado :
El control se basa en los mecanismos de mercado de las actividades competitivas en términos de precio y participación de mercado. Las diferentes divisiones se convierten en centros de beneficio y su desempeño se evalúa por la línea superior segmentada (volumen de negocios), la línea de fondo (beneficio) y la cuota de mercado.
El uso del control de mercado significará que los gerentes en el futuro asignarán recursos o crearán departamentos u otras actividades en línea con las fuerzas del mercado.
2. Control burocrático:
El control burocrático se centra en la autoridad, las normas y reglamentos, los procedimientos y las políticas. La mayoría de las unidades del sector público en la India se someten a control burocrático.
Si no siguen el reglamento, los comités legislativos y los ministerios en los que trabajan los reprenderán. En un hospital, no se puede usar ningún medicamento a menos que la receta esté allí y esté registrada en el registro de problemas, incluso si el paciente puede morir entre ellos.
3. Control del clan:
Los sistemas de control están diseñados de tal manera que dan paso a una visión compartida, valores compartidos, normas, tradiciones y creencias, etc., parte de la cultura organizacional.
No se basa en mecanismos jerárquicos, sino en medidas relacionadas con el trabajo y el desempeño. Este tipo de control es más adecuado para las organizaciones que utilizan el estilo de grupo de trabajo de los equipos y donde la tecnología cambia muy rápido.
Sobre la base de niveles :
Las personas en diferentes niveles tienen diferentes responsabilidades de planificación, por lo que se comprometen a controlar. Sobre la base de los controles de niveles, se pueden categorizar como Operacional, Estructural, Táctico y Estratégico.
1. Control operacional:
Su foco se mantiene en los procesos utilizados por la organización para transformar los insumos (recursos) en productos (productos / servicios). Los controles operacionales se utilizan en la gerencia inferior. Se ejerce casi todos los días. El control de calidad, los controles financieros son parte de los controles operacionales.
2. Control estructural :
¿Los diferentes elementos de la estructura de la organización están sirviendo a sus objetivos previstos? ¿Hay exceso de personal? ¿Está aumentando la proporción de personal a línea? Se debe emprender la acción necesaria.
Dos formas importantes de control estructural pueden ser el control burocrático y el control de clanes, de los cuales ya hemos hablado. El control estructural es ejercido por la gerencia superior y media.
3. Control táctico :
Como el control táctico se ocupa de los objetivos del departamento, los controles se ejercen en gran medida en los niveles de gestión medios.
4. Control estratégico:
Los controles estratégicos son sistemas de alerta temprana. El control estratégico es el proceso para determinar si la efectividad de las estrategias corporativas, comerciales y funcionales son exitosas para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. Los controles estratégicos son ejercidos por la gerencia de nivel superior.
Sobre la base de la Responsabilidad :
¿Quién tiene la responsabilidad de controlar? La responsabilidad puede recaer en la persona que ejecuta las cosas o en el supervisor o gerente. De esta manera el control puede ser interno y externo.
El control interno permite a las personas altamente motivadas ejercer la autodisciplina. El control externo significa que el hilo de control está en manos del supervisor o gerente y el control se ejerce a través de sistemas formales.
Requisitos del sistema de control efectivo:
Un sistema de control no es un fenómeno automático sino creado deliberadamente. Aunque diferentes organizaciones pueden diseñar sus sistemas de control de acuerdo con sus características o condiciones únicas y especiales, sin embargo, al diseñar un sistema de control bueno y efectivo, deben tenerse en cuenta los siguientes requisitos básicos:
1. Centrarse en los objetivos y necesidades:
El sistema de control efectivo debe hacer hincapié en el logro de los objetivos de la organización. Debe funcionar en armonía con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, el departamento de personal puede usar el control de avance para reclutar a un nuevo empleado y el control concurrente para la capacitación.
A nivel de taller, el control debe ser fácil, pero se pueden desarrollar controles más sofisticados y de mayor alcance para los gerentes de niveles superiores. Por lo tanto, los controles deben adaptarse a los planes y posiciones.
2. Advertencia inmediata y acción oportuna:
El informe rápido de las variaciones está en el núcleo del control. Un sistema de control ideal podría detectar, no crear cuellos de botella e informar una desviación significativa tan pronto como sea posible para que se puedan tomar las medidas correctivas necesarias a tiempo. Esto requiere un sistema eficiente de evaluación y flujo oportuno de información.
3. Indicativo, sugestivo y correctivo:
Los controles no solo deben ser capaces de señalar las desviaciones, sino que también deben sugerir una acción correctiva que supuestamente compruebe la recurrencia de variaciones o problemas en el futuro.
El control se justifica solo si las desviaciones indicadas o experimentadas de los planes se corrigen mediante la planificación, organización, contratación y dirección adecuadas. El control también debe llevar a hacer pronósticos valiosos a los gerentes para que tomen conciencia de los problemas que probablemente enfrentarán en el futuro.
4. Comprensible, objetivo y económico:
Los controles deben ser simples y fáciles de entender, los estándares de rendimiento se cuantifican para parecer imparciales y las herramientas y técnicas específicas deben ser integrales, comprensibles y económicas para los gerentes.
Deben conocer todos los detalles y puntos críticos en el dispositivo de control, así como su utilidad. Si se adoptan técnicas estadísticas y matemáticas desarrolladas y complejas, se debe impartir la capacitación adecuada a los gerentes.
Los estándares deben ser determinados en base a los hechos y la participación. Los sistemas de control efectivos deben responder preguntas como "¿Cuánto cuesta?", "¿Qué ahorrará?" O "¿Cuáles son los retornos de la inversión?"
Los beneficios de los controles deben superar los costos. Los sistemas de control caros y elaborados no serán adecuados, por ejemplo, para pequeñas empresas.
5. Centrarse en funciones y factores:
El control debe enfatizar las funciones, como producción, mercadeo, finanzas, recursos humanos, etc. y enfocarse en cuatro factores: calidad, cantidad, uso oportuno y costos. No uno, pero los controles múltiples deben ser adoptados.
6. Control de Puntos Estratégicos:
El control debe ser selectivo y concentrarse en las áreas de resultados clave de la empresa. Cada detalle o cosa no puede y no debe ser controlado para ahorrar tiempo, costo y esfuerzo.
Ciertos puntos estratégicos, críticos o vitales deben identificarse junto con las expectativas en aquellos puntos donde no se pueden tolerar las fallas y los dispositivos de control apropiados deben diseñarse e imponerse en esas etapas.
Los controles se aplican donde no se puede tolerar la falla o donde los costos no pueden exceder una cierta cantidad. Los puntos críticos incluyen todas las áreas de las operaciones de una organización que afectan directamente el éxito de sus operaciones clave.
7. Flexibilidad:
El control no debe convertirse en fines en sí mismos. Debe ser amigable con el medio ambiente y ser capaz de realizar las modificaciones o revisiones requeridas por el entorno empresarial complejo y rápidamente cambiante. La flexibilidad en el sistema de control se logra generalmente mediante el uso de planes alternativos o presupuestos flexibles.
8. Atención al factor humano:
El control excesivo causa la corrupción. No debe provocar reacciones negativas sino sentimientos positivos entre las personas a través del enfoque en el trabajo, no en las personas. El objetivo del control debe ser crear autocontrol y creatividad entre los miembros a través de su inserción en la cultura organizacional. La participación de los empleados en el diseño de los controles puede aumentar la aceptación.
9. Idoneidad:
Los controles deben ser coherentes con la estructura de la organización, donde la responsabilidad de la acción es la posición, la competencia y las necesidades de los individuos que tienen que interpretar las medidas de control y ejercer el control. Cuanto mayor sea la calidad de los gerentes y sus subordinados, menor será la necesidad de controles indirectos.
Técnicas de control:
Se han desarrollado muchas técnicas para controlar las actividades en la gestión. La lista es muy larga, y es difícil describirlos todos.
Algunas de las técnicas importantes son:
Control Financiero :
Las finanzas están relacionadas con la movilización de fondos y su utilización y el rendimiento de los mismos. El control financiero se ejerce a través de lo siguiente:
1. Estados financieros:
Estado de ingresos (informando sobre los gastos, ingresos segmentarios, ingresos y gastos generales, y la ganancia / pérdida neta) y Balance (muestra el patrimonio neto en un solo momento y la medida en que la deuda o el patrimonio financian los activos)
2. Auditorías financieras:
Las auditorías financieras, ya sean internas o externas, se llevan a cabo para garantizar que la gestión financiera se realice de acuerdo con las políticas, procedimientos, leyes y pautas éticas generalmente aceptadas. Las auditorías pueden ser internas (por el propio personal de la Organización), externas (auditoría legal por contadores autorizados) y auditoría de gestión (por expertos).
3. Análisis de la relación:
El análisis de ratios controla los aspectos relacionados con la liquidez, la rentabilidad, la deuda y la actividad.
4. Controles presupuestarios:
El control presupuestario es el proceso de construcción de presupuestos, que compara el desempeño real con el presupuesto y revisa presupuestos o actividades a la luz de las condiciones cambiantes.
El control presupuestario es, como tal, no relacionado solo con el área de finanzas, sino que todas las áreas funcionales requieren ayuda del control presupuestario. Los presupuestos no solo ayudan en la planificación, sino que también ayudan a controlar el gasto general.
El presupuesto puede ser de arriba hacia abajo (los gerentes preparan el presupuesto y les piden a los subordinados que utilicen); De abajo hacia arriba (las cifras provienen de niveles inferiores y se ajustan en niveles superiores); de base cero (que justifica la asignación de fondos sobre la base de actividades u objetivos); y presupuesto flexible (diferentes estándares y asignaciones variables).
5. Análisis de punto de equilibrio:
Es una herramienta de planificación de beneficios y se ocupa de las relaciones costo-volumen-beneficio.
6. Contabilidad:
La contabilidad incluye la responsabilidad, la contabilidad de costos, el enfoque de costo estándar, el costo directo y el costo marginal.
Control de Marketing :
En el campo del marketing, para ver que el cliente obtenga el producto correcto al precio correcto en el lugar correcto y mediante una comunicación correcta, el control se ejerce a través de lo siguiente:
Investigación de mercado:
Es para evaluar las necesidades de los clientes, las expectativas y la entrega; y el escenario competitivo.
Prueba de mercado:
Para evaluar la aceptación del consumidor de un nuevo producto, se realiza un mercadeo a pequeña escala. HUL usa Chennai para la mayor parte de su mercadotecnia de prueba.
Estadísticas de Marketing:
Los gerentes de marketing controlan a través de índices de comercialización y otras estadísticas.
Control de recursos humanos:
Se requiere que el control de recursos humanos tenga un control de la calidad del personal nuevo y también que monitoree el desempeño de los empleados existentes para determinar la efectividad general de la empresa.
El establecimiento de metas, el establecimiento de políticas y procedimientos para guiarlos es ayudarlos. Los controles comunes incluyen evaluaciones de desempeño, programas disciplinarios, observaciones y evaluaciones de desarrollo.
Control de información :
Todas las organizaciones tienen información confidencial y confidencial que se mantendrá en secreto. Cómo controlar el acceso a las bases de datos informáticas es muy importante. Esto se ha convertido en un problema contemporáneo clave en el control. Las organizaciones vigilan el uso de las computadoras de los empleados en general y de Internet en particular.
Control de producción:
Para garantizar la calidad de la producción en la cantidad correcta en el momento adecuado, se requieren controles de producción. Dos de las técnicas importantes incluyen: control de inventario (análisis ABC, cantidad de orden económica, control de inventario justo a tiempo) y control de calidad (mediante inspección, control de calidad estadístico).
Control de Proyecto:
El análisis de red es más adecuado para los proyectos que no son rutinarios para minimizar costos y completar el proyecto a tiempo. El análisis de red utiliza dos técnicas: la Evaluación de programas y la Técnica de revisión (PERT) y el Método de ruta crítica (CPM).
