Marco de competencia emocional

Goleman, mientras experimentaba con la inteligencia emocional, aplicó el concepto en una situación de trabajo, para estudiar cómo un trabajador emocionalmente inteligente podría hacer una diferencia en su desempeño y sus relaciones. Utilizando el marco de competencia emocional, Goleman podría identificar las diferencias entre un trabajador emocionalmente inteligente y un trabajador común en dos aspectos; Competencia personal y competencia social.

Goleman ha explicado los detalles del marco de competencia emocional, con diferentes subcomponentes en su libro. Sin embargo, aquí solo estamos reproduciendo la esencia del marco de competencia emocional para ayudar a apreciar cómo las personas con competencia emocional pueden beneficiar a una organización.

1. Competencia personal:

Capacidad para regular nuestro propio comportamiento al redirigir los impulsos y estados de ánimo perturbadores y la capacidad de perseguir nuestros objetivos. Las competencias asociadas con esto son el autocontrol, la confiabilidad y la integridad, la iniciativa y la adaptabilidad, la comodidad con ambigüedad, la apertura al cambio y el fuerte deseo de lograr.

2. Competencia social:

Capacidad para comprender las emociones de los demás y desarrollar las habilidades necesarias para abordar a las personas en consecuencia. Está vinculado con seis competencias: empatía, experiencia en la creación y retención de talento, conciencia organizativa, sensibilidad intercultural, valoración de la diversidad y servicio a clientes y clientes.

3. Autoconciencia:

Capacidad para comprender nuestros propios estados de ánimo, emociones y motivaciones y su efecto en los demás. Las competencias son confianza en sí mismo, autoevaluación realista y autoconciencia emocional.

4. Habilidades sociales:

Capacidad para gestionar relaciones y crear redes para obtener el resultado deseado de otros. Las competencias asociadas son liderazgo, efectividad en liderar cambios, manejo de conflictos, influencia / comunicación y experiencia en construir y liderar equipos (de estados internos, preferencias, recursos e intuiciones).

Para desarrollar la inteligencia emocional en el lugar de trabajo, Goleman sugirió los siguientes pasos:

1. Hacer una evaluación de las habilidades emocionales relacionadas con el trabajo.

2. Haga una evaluación de la inteligencia emocional disponible de las personas en el lugar de trabajo. Algunas organizaciones hacen uso de comentarios de 360 ​​grados para este propósito.

3. Haga una evaluación del grado de preparación de las personas en la organización para mejorar su nivel de inteligencia emocional.

4. Haga una evaluación del nivel de motivación de las personas en la organización para creer en su experiencia de aprendizaje para mejorar la inteligencia emocional.

5. Haga que el proceso de cambio de la inteligencia emocional sea autodirigido, permitiendo a las personas desarrollar sus propios planes de aprendizaje, haciendo coincidir sus propios intereses, recursos y objetivos.

6. Ayude a las personas en las organizaciones a enfocarse en sus objetivos manejables, culminando un sentimiento en su mente de que el desarrollo de la inteligencia emocional es un proceso gradual y, al perseguir los mismos, a menudo se les puede confrontar con sus viejas formas de hacer el trabajo.

7. Ayudar a las personas a entender cómo pueden aprender a través de lapsos y prevenir las recaídas.

8. Poner a disposición la retroalimentación de desempeño a las personas

9. Evite la propensión a creer que la inteligencia emocional puede desarrollarse de la noche a la mañana.

10. Poner a disposición modelos de comportamiento deseados.

11. Presentar recompensas por la superación personal para alentar y reforzar el clima de participación para el desarrollo de la inteligencia emocional.

12. Desarrollar criterios objetivos de medición para evaluar el desempeño de los empleados frente a los mismos.

La promoción de EQ en el lugar de trabajo se resume como:

a. Allanando el camino

segundo. Evaluar las necesidades de la organización.

do. Evaluando al individuo

re. Entrega de evaluaciones con cuidado

mi. Maximizando la elección de aprendizaje

F. Fomentando la participación.

sol. Vinculando metas y valores personales.

h. Ajustando las expectativas individuales.

yo. Evaluación de la preparación y motivación para el desarrollo de EQ

Para lograr cambios en el trabajo a través de EQ, las organizaciones se centran en los siguientes aspectos:

a. Fomentar las relaciones entre los formadores de EQ y los alumnos.

segundo. Cambio autodirigido y aprendizaje.

do. Fijar metas.

re. Divida las metas en pasos alcanzables.

mi. Proporcionar oportunidades para la práctica.

F. Dar opinion.

sol. Utilizar métodos experienciales.

h. Construir en apoyo.

yo. Usa modelos y ejemplos.

j. Fomentar la percepción y la autoconciencia.

k. Fomentar la transferencia y el mantenimiento del cambio (cambio sostenible).

l Fomentar la aplicación de nuevos aprendizajes en puestos de trabajo.

metro. Desarrollar una cultura organizacional que apoye el aprendizaje.

Para evaluar el cambio en el trabajo a través de EQ, las organizaciones necesitan evaluar el efecto individual y organizativo. Es decir, como regla general, cuanto mayor sea el EQ de una persona, menor será la inseguridad presente y mayor será la tolerancia tolerada.

EQ alto = inseguridad baja = más apertura.

La preparación de una persona para exponer sentimientos, vulnerabilidades, pensamientos, etc. es una característica de EQ. Una vez más, lo contrario también se aplica. Johari ilustra esto muy bien. Maslow también es relevante: los autoactualizadores tienen naturalmente un EQ más fuerte. Las personas que luchan por satisfacer las necesidades de orden inferior, y posiblemente las necesidades de orden medio, como las necesidades de estima, tienden a tener un EQ más bajo que los auto-actualizadores. La jerarquía original de 5 etapas de las necesidades explica que todas las necesidades, aparte de la autoactualización, son impulsores de deficiencia, lo que sugiere algún potencial o debilidad de desarrollo de EQ.

Hay un fuerte hilo de ecualización en los 7 hábitos de Stephen Covey (1997). Mientras explica los siete hábitos de las personas altamente efectivas, Covey primero trata los hábitos, define el hábito como una intersección de conocimiento, habilidad y deseo y luego enfatiza nuestra visión perceptiva del mundo a través de nuestra cuenta bancaria emocional, es decir, bondad, honestidad, cumplir las promesas, gestionar las expectativas de los roles, la lealtad y la actitud para admitir "Lo siento".

Los siete hábitos son la culminación de nuestras emociones en un continuo de madurez y se pueden enumerar como en:

Hábito 1:

Sea proactivo, es decir, el hábito de la visión personal, reconociendo la libertad de sí mismo y la capacidad de elegir cómo responder, independientemente de las señales y consecuencias situacionales.

Hábito 2:

Comience con el fin en mente, es decir, el hábito del liderazgo personal, sabiendo a dónde vamos.

Hábito 3:

Ponga primero lo primero, es decir, el hábito de la administración personal, la organización y la ejecución en torno a las prioridades.

Hábito 4:

Piense en ganar-ganar, es decir, el hábito de beneficio mutuo, buscar una solución que permita que todos ganen. Esto asegura relaciones exitosas. Un personaje de ganar-ganar requiere tres rasgos importantes como la integridad, madurez y mentalidad de abundancia. Con nuestra mentalidad de abundancia, podemos empoderar a las personas en las organizaciones.

Hábito 5:

Primero busca comprender, luego entender, es decir, el hábito de la comunicación. La escucha empática asegura este hábito.

Hábito 6:

Sinergizar, es decir, el hábito de la cooperación creativa, que solo puede desarrollarse cuando valoramos las diferencias y creemos en alternativas. La sinergia hace uno más uno más que dos.

Hábito 7:

Afile la sierra, es decir, el hábito de la auto renovación, haciendo hincapié en la fuerza física, mental, social / emocional y espiritual. Los siete hábitos de Covey para personas altamente efectivas están, por lo tanto, incrustados con inteligencia emocional. Por lo tanto, los gerentes con alta inteligencia emocional pueden desarrollar tales hábitos para ser efectivos en sus respectivas áreas de trabajo.

Los psicólogos han identificado una variedad de inteligencias a lo largo de los años (Gardner, 1993). La mayoría de estos se pueden agrupar en uno de los tres grupos: inteligencia abstracta, concreta y social. La inteligencia abstracta es una habilidad para entender y manipular símbolos verbales y matemáticos, mientras que la inteligencia concreta es una habilidad para entender y manipular objetos. La inteligencia social, que fue identificada por primera vez por Thorndike en 1920, es una habilidad para entender y relacionarse con las personas (Ruisel 1992). La inteligencia emocional tiene sus raíces en la inteligencia social (Young, 1996).