4 Pasos secuenciales para la dotación de personal de una organización para puestos gerenciales o no gerenciales
El personal de una organización para puestos gerenciales o no gerenciales consta de cuatro pasos secuenciales: (1) reclutamiento, (2) selección, (3) capacitación y desarrollo y (4) evaluación del desempeño.
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Estos pasos se describen con más detalle a continuación:
(1) Reclutamiento:
La contratación es un proceso diseñado para atraer a un grupo calificado de solicitantes de empleo a la organización. Es importante asegurarse de que haya compatibilidad entre el trabajo y el solicitante.
Antes de que puedan comenzar los esfuerzos de reclutamiento, los requisitos para los puestos que deben llenarse deben especificarse claramente. Estos requisitos se pueden establecer por análisis de trabajo, descripciones de trabajo y especificaciones de trabajo.
El análisis del trabajo es un estudio ordenado de los requisitos del trabajo e implica una investigación sistemática relacionada con las operaciones y responsabilidades, incluidos los conocimientos, habilidades y habilidades necesarias para el desempeño exitoso de un trabajo.
La información recopilada incluye actividad de trabajo sobre lo que se está haciendo, la naturaleza del entorno físico, el tipo de equipo y las herramientas utilizadas, los estándares de desempeño y los atributos personales del trabajador, tales como habilidades, capacitación y experiencia, etc. El análisis del trabajo forma la base para la descripción y la especificación del trabajo.
Las descripciones de los trabajos son declaraciones escritas que resumen los deberes y responsabilidades involucrados en la realización de trabajos. Es un resultado tangible del análisis del trabajo en cuanto a "quién hace qué, cuándo, dónde, cómo y por qué". Una descripción del trabajo generalmente contiene información que incluye la identificación del trabajo, un breve resumen del tipo de trabajo, tareas realizadas, tipo de maquinaria manejada, y condiciones de trabajo y así sucesivamente. Las descripciones de los puestos de trabajo comunican claramente a los trabajadores lo que deben hacer y esto reduce la confusión y los malentendidos.
Las especificaciones del trabajo especifican las características de las personas que deben ser contratadas para el trabajo. Estas especificaciones se refieren a:
Características físicas:
Estos incluyen salud general, altura y peso, visión, nivel de resistencia, audición, discriminación de color, reflejos, coordinación motora, etc.
Características psicológicas:
Estos incluyen destreza mental, estabilidad emocional, madurez, paciencia, agresividad, naturaleza extrovertida, equilibrio, iniciativa, impulso, cualidades de liderazgo, espíritu cooperativo, capacidad de conversación, etc.
Responsabilidad:
Esto implica la supervisión de otros, la responsabilidad de la seguridad de los demás y así sucesivamente.
Otras características:
Estos pueden ser, para el registro, edad, sexo, educación, experiencia, entrenamiento requerido, fluidez en los idiomas y otras demandas sensoriales como el sentido de la vista, el olfato o la audición.
Una vez que se ha completado un análisis completo del trabajo y se han determinado las necesidades de personal, la gerencia puede comenzar el proceso de contratación. El reclutamiento puede ser interno a la organización o los posibles candidatos pueden provenir de fuentes externas. Hasta qué punto se utilizarían las fuentes internas o las fuentes externas para el reclutamiento dependería del entorno específico de la organización, así como de su filosofía de operaciones.
Algunas compañías prefieren promocionar desde adentro para posiciones clave porque estas personas conocen bien a la compañía. Otros prefieren contratar personal externo porque el personal externo no conoce a la compañía, por lo que puede aportar algunas ideas nuevas y nuevas a la compañía.
Fuentes internas:
Las fuentes internas de reclutamiento son las fuentes más obvias dentro de la propia organización. La mayoría de las organizaciones tienen procedimientos para anunciar vacantes a través de tablones de anuncios, boletines o el boca a boca. Algunas promociones pueden construirse en la estructura jerárquica y tener lugar automáticamente sobre la base de la antigüedad o cuando una posición en el nivel superior esté disponible.
Cuando se produce una vacante de nivel superior, se actualiza, promueve o transfiere a alguien de la organización a otro departamento o ubicación. Ocasionalmente, una persona puede ser degradada para ocupar un puesto.
El proceso de reclutamiento interno puede ser muy alentador y motivador para los empleados, ya que tienen la seguridad de que serán preferibles a los de afuera cuando se presenten las oportunidades. Esto refuerza el sentido de lealtad entre los empleados, ya que les brinda la oportunidad de progresar.
Esto también ayuda a la administración a estar segura de la calidad del desempeño de los empleados, ya que la organización generalmente mantiene un registro del desempeño y el progreso de los empleados. Además, el reclutamiento interno es económico en términos de tiempo y dinero, ya que se ahorran todas las energías gastadas en el proceso de contratación de nuevos candidatos externos. Además, los nuevos empleados externos siempre tienen que pasar por un período de adoctrinamiento durante el cual la contribución del empleado a la organización es limitada.
El personal interno tiene algunos inconvenientes. En primer lugar, las promociones pueden tener un carácter parcial y pueden basarse en el nepotismo o la antigüedad en vez de en el mérito, lo que a veces resulta en personas no calificadas en puestos más responsables. En segundo lugar, desalienta la sangre nueva, que puede ser más innovadora y creativa, al ingresar a la organización, lo que inhibe el cambio y el crecimiento.
Fuentes externas:
Las fuentes externas son variadas y muchas. La mayoría de las organizaciones no pueden satisfacer sus necesidades de personal desde dentro y, por lo tanto, deben buscar fuentes externas. El grupo exterior de posibles candidatos incluye:
Nuevos entrantes a la fuerza laboral:
Estos pueden ser estudiantes universitarios que acaban de terminar sus estudios y están ingresando al mercado laboral.
Los desempleados:
Estas son las personas que pueden estar temporalmente sin trabajo o pueden estar actualmente en trabajos que no son adecuados para ellos y que pueden estar buscando mejores oportunidades.
Personas jubiladas con experiencia:
Estos pueden ser contadores, mecánicos, guardias de seguridad, etc., que tienen la experiencia necesaria y pueden ser contratados como consultores o supervisores.
Algunas de las fuentes de reclutamiento externo incluyen:
1. Archivos activos de candidatos potenciales mantenidos en la organización:
Estos son los resúmenes de los candidatos que habían solicitado anteriormente pero no fueron seleccionados. De manera similar, las aplicaciones no solicitadas pueden constituir una fuente de personal muy utilizada. Dichos registros pueden ser una buena fuente si se mantienen actualizados.
2. Walk-ins y alquiler de la puerta:
Estos son candidatos potenciales, generalmente para trabajos de nivel inferior que simplemente entran a la oficina de personal y piden un trabajo. Este tipo de reclutamiento es especialmente útil para la contratación masiva de trabajadores no calificados y semicalificados.
3. Agencias de empleo:
Estas agencias de empleo pueden ser públicas o privadas. Las agencias de empleo público están subvencionadas por los gobiernos locales y pueden proporcionar una variedad de servicios. Las agencias privadas tienen un grupo de solicitantes, que se especializan en diferentes áreas y los suministran a las organizaciones por una tarifa que se cobra al solicitante oa la organización.
Algunas agencias se especializan en ayuda temporal, otras en reclutamiento de ejecutivos. Por lo general, entrevistan y seleccionan a los candidatos y combinan sus habilidades con los requisitos de trabajo en el archivo, antes de enviarlos a la organización.
4. Publicidad:
La publicidad es una técnica poderosa que llega a una amplia audiencia y, en general, es un mercado objetivo potencial. Es el método más utilizado y consiste en una breve descripción de la naturaleza del trabajo, sus requisitos y la compensación pagada. Los trabajos de reclutamiento altamente especializados se anuncian en revistas técnicas y profesionales que llegan a un mercado específico.
5. Colegios, universidades y otras instituciones educativas:
Esto incluye las escuelas técnicas y comerciales, así como las oficinas de colocación de ex alumnos en colegios y universidades. Estas fuentes son especialmente útiles para reclutar en puestos de gerencia media, personal técnico, científicos, ingenieros y puestos de negocios profesionales, como contadores, analistas financieros, analistas de sistemas, etc.
El reclutamiento universitario es una de las técnicas menos costosas para atraer profesionales porque se puede entrevistar a muchos posibles candidatos en un corto período de tiempo.
6. Asociaciones profesionales:
Las asociaciones profesionales mantienen a sus miembros informados sobre las oportunidades de trabajo a través de sus boletines técnicos y revistas profesionales. Algunos de ellos tienen sus propios servicios de colocación.
7. Sindicatos:
El trabajo y los sindicatos son fuentes útiles, especialmente para los trabajadores manuales. Estos trabajadores pueden ser plomeros o electricistas. En la industria de la construcción, muchos contratistas obtienen su fuerza laboral de los sindicatos locales.
8. Unidades de procesamiento militar:
Esta es una fuente excelente para veteranos altamente disciplinados que han sido entrenados como mecánicos, soldadores y pilotos de líneas aéreas, etc. Estos veteranos pueden ser oficiales retirados o personal que quiera abandonar el ejército para realizar trabajos civiles.
9. Referencias de empleados:
Estos son amigos y familiares de los empleados actuales de la empresa. Es una fuente útil de reclutamiento, ya que los empleados, por el bien de su propia reputación, solo recomendarían a las personas que consideren que están adecuadamente calificadas. Un inconveniente de la técnica de referencia es que fomenta el nepotismo que puede ser a costa de la calidad.
10. Vallas publicitarias en centros comunitarios:
Estos son principalmente para trabajos de nivel inferior no profesional, a veces de carácter temporal. Estos pueden ser para niñeras, mecanógrafos, camareras, etc.
11. Exploración:
Algunos representantes de la compañía están continuamente en busca de talento. Algunas firmas de reclutamiento tienen cazadores de cabezas que se especializan en piratear ejecutivos de una organización a otra.
12. Consulados extranjeros:
Muchas empresas multinacionales, que están comenzando a operar en otro país, se anuncian en el consulado de ese país en el país de origen para reclutar personal nativo que puede ser capacitado y enviado a su propio país, como empleados de la organización multinacional.
Por ejemplo, una compañía en la India que busca un ejecutivo indio capacitado en los Estados Unidos puede hacer publicidad a través de la Embajada de la India, aquí en los Estados Unidos, ya sea a través de un tablero de anuncios en la Embajada o mediante el boletín de la Embajada.
13. Casa abierta:
En este tipo de reclutamiento, una compañía tiene una casa abierta e invita a los miembros de la comunidad a ver las instalaciones de la compañía de una manera informal y social. Esto ayuda a crear una imagen positiva para la compañía para cualquier necesidad futura de personal.
(2) Selección:
La selección es un proceso de elección del candidato adecuado de un grupo de solicitantes. Este proceso se establece para lograr una buena correspondencia entre los requisitos del trabajo y las habilidades y motivos del candidato. Una buena combinación da como resultado una mayor productividad y un rendimiento de calidad. Un mal emparejamiento es extremadamente costoso para la empresa debido al costo de la capacitación de los candidatos, el costo de los errores cometidos por el candidato y el costo de reemplazo.
McMurray ha enumerado algunos pasos integrales que se pueden tomar en el proceso de selección.
El primer paso para la gerencia es estar completamente familiarizado con los requisitos del trabajo, así como con las calificaciones y expectativas del candidato. Esto incluiría cualquier cualidades de liderazgo o autoridad para tomar decisiones inherentes en el trabajo.
Después de ver los currículos de los candidatos, los candidatos cuyas calificaciones no coinciden adecuadamente con los requisitos del puesto son rechazados de plano. Esto deja un grupo más pequeño de candidatos más adecuados.
El segundo paso es llevar a cabo una entrevista de selección preliminar para tener una evaluación inicial de las habilidades y aspiraciones del candidato. Esta entrevista generalmente establecerá los objetivos e intereses del candidato y la actitud general hacia la organización y lo que el candidato puede aportar a la empresa.
El tercer paso es completar un formulario de solicitud formal que enumera los antecedentes, la educación, la experiencia y las habilidades especiales de una persona. La información solicitada en el formulario de solicitud debe ser relevante para la selección, objetiva, legal y no demasiado sensible o demasiado personal.
El cuarto paso es verificar las referencias del candidato y buscar las opiniones de sus empleadores o instructores anteriores si el candidato está recién egresado de la universidad. Esto debe hacerse antes de la entrevista completa para obtener una mejor idea acerca del candidato, especialmente en el área de aquellas características que no aparecen en los formularios de solicitud. Estas características incluyen cualidades de liderazgo, capacidad para actuar asertivamente, capacidad para comunicarse bien y actitudes hacia los subordinados y superiores.
El quinto paso es dar ciertas pruebas al candidato, si es necesario, para emitir juicios sobre ciertos aspectos específicos del candidato. Estas pruebas se pueden clasificar de muchas maneras y el tipo de prueba que se le da al candidato dependería del tipo de trabajo que se deba completar. Por ejemplo, se dan ciertas "pruebas de inteligencia" para medir la capacidad mental y la inteligencia general del candidato.
La prueba generalmente involucra comprensión verbal, memoria, razonamiento inductivo y así sucesivamente. La mayoría de estas pruebas están formuladas por psicólogos. Otras pruebas, como las pruebas de aptitud, están diseñadas para medir la capacidad de un individuo para aprender un trabajo determinado, si el candidato recibe la capacitación adecuada. Las pruebas de inteligencia son un tipo de pruebas de aptitud. Se dan "pruebas de rendimiento" para evaluar la capacidad del candidato para hacer el trabajo correctamente. Por ejemplo, se le puede pedir a un mecanógrafo que escriba una letra.
Las "pruebas de personalidad" se utilizan para medir aspectos fundamentales de la personalidad del candidato, como la confianza en sí mismo, la integridad, la estabilidad emocional y el comportamiento bajo estrés. Las "pruebas de transferencia de tinta" son un tipo de prueba de personalidad.
El sexto paso es la entrevista en profundidad que se realiza para evaluar la aceptabilidad del solicitante en términos de su capacidad para encajar en la cultura de la empresa y sus "motivos" para unirse a la empresa.
Esta entrevista se puede estructurar en la que se hacen preguntas bien diseñadas que son pertinentes para el trabajo y se analizan las respuestas. Una entrevista de este tipo también podría ser de naturaleza no estructurada, que es un pensamiento libre que fluye en una comunicación de dos vías. Para aprovechar al máximo la entrevista, es esencial que tanto el candidato como el entrevistador estén completamente preparados.
El candidato debe estar equilibrado y seguro de sí mismo. La buena preparación, la elección de la ropa, un apretón de manos firme, la manera de sentarse y el entusiasmo general darán una buena impresión inicial. También es importante que el candidato sepa lo más posible sobre la compañía y esté preparado para responder las preguntas de manera exhaustiva y precisa.
El séptimo paso es establecer la salud física del solicitante. Esto se puede verificar en sus registros médicos, así como en un examen físico completo realizado por el médico de la compañía. Esto asegurará que el candidato esté físicamente en forma y sea capaz de ejercer sus deberes y responsabilidades.
El paso final es el proceso de contratación. Para algunos puestos ejecutivos responsables, la administración puede querer familiarizarse con el candidato socialmente antes de tomar la decisión final.
(3) Capacitación y Desarrollo:
La capacitación y el desarrollo es el proceso de desarrollar conocimientos, habilidades y comportamientos en las personas que les permitirán desempeñar mejor sus trabajos actuales y futuros.
En el pasado, la capacitación y el desarrollo estaban orientados principalmente hacia habilidades funcionales, técnicas y específicas relacionadas con el trabajo. En el entorno empresarial y gerencial actual, los programas de capacitación y desarrollo enfatizan una amplia gama de habilidades de interacción grupal, problemas multifuncionales, problemas de calidad y habilidades de diagnóstico y resolución de problemas.
Los programas de capacitación están dirigidos principalmente a mantener y mejorar el desempeño laboral actual, mientras que los programas de desarrollo están destinados principalmente a desarrollar habilidades para trabajos futuros. Según Stoner y Freeman, tanto los gerentes como los no gerentes reciben ayuda de los programas de capacitación y desarrollo, pero los no gerentes tienen más probabilidades de recibir capacitación en las habilidades técnicas necesarias para sus trabajos actuales y los gerentes tienen más probabilidades de desarrollar relaciones conceptuales y humanas. Habilidades que se requieren en trabajos futuros.
La necesidad de entrenamiento:
Es importante que los empleados sean incluidos en programas de capacitación para mejorar su conocimiento del trabajo, habilidades y desempeño futuro. La necesidad de una formación adecuada se incrementa por las siguientes consideraciones:
1. Mayor productividad:
La capacitación adecuada mejora las habilidades de desempeño laboral, lo que mejora tanto la calidad como la cantidad del producto debido al aumento en el nivel de rendimiento.
2. Mejora en la moral de los empleados:
Debido a la mejora en las habilidades necesarias, los programas de capacitación generan confianza y satisfacción entre los empleados. Esto a su vez, desarrolla entusiasmo y orgullo que son indicadores de la moral alta.
3. Disponibilidad para futuras necesidades de personal de la organización:
Los buenos programas de capacitación desarrollan a los empleados y los preparan para futuros puestos directivos y ejecutivos. En consecuencia, cuando surja la necesidad de un cambio de personal, las fuentes internas se pueden utilizar de manera más efectiva. Esto asegurará la capacidad de la organización para mantener su efectividad a pesar de la posible pérdida de personal clave.
4. Mejora en salud y seguridad:
La capacitación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales y crear un entorno de trabajo más seguro. Los accidentes generalmente son causados por defectos en las máquinas y equipos o por deficiencias en personas que no están debidamente capacitadas para manejar y mantener dichos equipos. Los trabajadores calificados y conocedores son menos propensos a los accidentes debido a la capacitación en habilidades laborales y actitudes de seguridad.
5. Supervisión reducida:
Un empleado entrenado se supervisa a sí mismo. Él acepta la responsabilidad y espera más libertad y autonomía y menos supervisión. Esto crea un espíritu de participación y trabajo en equipo. Además, puede resultar en un aumento en el período de supervisión, reduciendo así los costos asociados con la supervisión.
6. Crecimiento personal:
Los programas de capacitación les brindan a los participantes una mayor conciencia, un sentido de satisfacción y satisfacción, una filosofía ilustrada y un sistema de valores que son el vértice del crecimiento personal.
7. Estabilidad organizacional:
Los programas de capacitación y desarrollo fomentan la iniciativa y la creatividad de los empleados, lo que aumenta el sentido de pertenencia, evitando así la obsolescencia de la mano de obra. No hay mayor activo organizacional que el de personal capacitado y motivado.
Técnicas de entrenamiento:
Hay una variedad de enfoques de capacitación que los gerentes pueden usar. La capacitación puede ser en el trabajo o fuera del trabajo.
En el trabajo de formación:
Este método es el más utilizado y simplemente significa poner al trabajador en el trabajo bajo la supervisión de un instructor capacitado. En apoyo, puede haber una variedad de ayudas de entrenamiento y técnicas tales como manuales de conferencias, tablas de procedimientos, problemas de muestra, demostraciones, etc. Esta capacitación continúa hasta que el supervisor esté satisfecho de que el empleado puede realizar el trabajo adecuadamente sin supervisión.
Para capacitar a los empleados en una variedad de trabajos, algunos capacitadores moverán a los empleados de un trabajo a otro. Este proceso se conoce como rotación de trabajo y el empleado aprende una variedad de habilidades. Ayuda a la organización a tener un grupo de trabajadores capacitados para trabajos múltiples en caso de ausencias, vacaciones o renuncias de algunos trabajadores.
Entrenamiento fuera del trabajo:
Dicha capacitación tiene lugar fuera del lugar de trabajo real, pero intenta simular las condiciones reales de trabajo. También conocido como "entrenamiento en el vestíbulo", este método no interrumpe las operaciones normales y también evita las presiones "en el trabajo" que podrían interferir con el proceso de aprendizaje.
La capacitación fuera del trabajo se puede llevar a cabo en una sala de clase de la empresa con conferencias, debates, seminarios, estudios de casos, demostraciones y películas o se puede realizar por medio de "instrucción asistida por computadora (CAI)", que puede reducir el tiempo. Necesario para la formación y proporcionar más ayuda para la formación individual.
Desarrollo gerencial:
La capacitación y el desarrollo en materia de gestión es una experiencia de aprendizaje y se realiza principalmente para perfeccionar las habilidades, el conocimiento y la capacidad de gestión para que los administradores puedan dirigir y gestionar las organizaciones con éxito para promover los objetivos de la organización.
Las técnicas desarrolladas para el desarrollo gerencial están diseñadas para mantener la administración actualizada con los desarrollos dinámicos en las áreas de tecnología y ciencias del comportamiento. Estas técnicas de desarrollo ayudarán a asignar responsabilidades adicionales a los gerentes, lo que proporcionaría satisfacción para las necesidades de mayor nivel de logro, desafío y autoactualización.
Los programas de desarrollo de gestión se pueden realizar en el trabajo o fuera del trabajo en una situación de trabajo similar.
En el trabajo-métodos:
Los métodos en el trabajo generalmente se prefieren en los programas de desarrollo gerencial porque ahorra horas de producción y el programa se puede adaptar de manera más conveniente para el individuo. Esta capacitación se logra de cualquiera de las siguientes maneras:
yo. Entrenamiento:
En esta técnica, el gerente (el capacitador) y el subordinado (aprendiz) trabajan juntos en una relación estudiante-tutor en la cual el capacitador entrena y guía al aprendiz y el propósito es explicar los "por qué" y "cómo" de las funciones de trabajo particulares y proporciona información al alumno sobre su desempeño y cualquier motivo de mejora.
ii. Rotación de trabajo:
Esto se refiere al movimiento de ejecutivos en formación de un trabajo a otro dentro de la organización de forma planificada. Esto ayudaría al aprendiz a familiarizarse con diferentes aspectos de las operaciones de la organización, lo que resulta en una ampliación de la perspectiva y la exposición a una variedad de habilidades de gestión. Dicha libre circulación de personal a través de líneas funcionales reduce las barreras a las comunicaciones internas y asegura un flujo libre de información e ideas entre todas las divisiones.
iii. Reuniones y comités de la junta juvenil:
Este método implica la participación en reuniones de juntas directivas junior y comités de toma de decisiones donde la información se comparte y se discute sobre problemas organizativos de la vida real. Ayuda al alumno a ampliar su perspectiva y se inicia en el proceso de gestión de la comprensión, la comprensión, el análisis y la toma de decisiones.
iv. Actividades de trabajo planificadas:
Esto implica dar a los alumnos tareas de trabajo importantes para desarrollar su experiencia y capacidad. Se les puede pedir a los participantes que dirijan un grupo de trabajo para que puedan adquirir habilidades de liderazgo y gestión.
Métodos fuera del trabajo:
Los programas de capacitación fuera del trabajo se utilizan fuera del entorno laboral. Se podría hacer dentro de la organización en un centro de capacitación separado o en un lugar fuera del sitio, como programas de capacitación patrocinados por universidades u organizaciones profesionales como la American Management Association. Algunas de las técnicas de entrenamiento fuera del trabajo son:
yo. Aula de clase:
Una conferencia simplemente significa que un maestro imparte conferencias y explica los problemas a un grupo de alumnos en el aula. Su principal ventaja es que se pueden presentar grandes cantidades de material en un corto período de tiempo.
ii. Estudios de caso:
En esta técnica, una situación de negocios real se presenta al aprendiz por escrito y de manera integral. Se le pide al alumno que identifique los problemas en el caso, analice la situación y sugiera soluciones. Estas soluciones se comparan con las soluciones reales que se desarrollaron previamente para resolver tales problemas.
Una variación y una mejora en el método de estudio de caso se conoce como el "proceso del incidente", en el que el capacitador presenta un evento sin proporcionar detalles. Los participantes deben hacer las preguntas pertinentes para asegurar la información adicional necesaria sobre el caso.
Esto agudiza la facultad del alumno de formular preguntas lógicas, recopilar y analizar la información y sintetizar la información en una estructura desde la que se puede extraer una conclusión lógica.
iii. Juego de rol:
Las técnicas de juego de roles inducen a las personas a asumir el rol de un individuo específico en condiciones organizativas específicas. También se espera que cada jugador de rol reaccione ante otros participantes en el juego de rol. Por ejemplo, a un aprendiz se le puede asignar el rol de una persona que maneja las quejas de los empleados sobre las condiciones de trabajo.
Debe reunir todos los datos, hacer preguntas pertinentes a otros participantes de juegos de rol relevantes para esta situación y ofrecer soluciones. Es una excelente técnica para fortalecer las habilidades interpersonales y ampliar la comprensión individual de problemas interdependientes complejos.
El juego de roles ayuda a los participantes a apreciar otros puntos de vista opuestos. Por ejemplo, cuando un capataz desempeña el papel de representante sindical, tiende a comprender mucho mejor los problemas laborales.
iv. Enfoque de juego:
En este método de capacitación, una situación de negocios real se presenta como un modelo, en el que los equipos o individuos compiten entre sí o contra un entorno para lograr un objetivo determinado.
El juego se compone de algunas reglas específicas que gobiernan las operaciones de una organización o industria en particular y los participantes juegan el juego al asignar valores a las variables que afectan la decisión y luego evaluar la decisión. Estas variables pueden ser el precio a cobrar, cuánto gastar una publicidad, a quién contratar y así sucesivamente.
v. El método de la canasta:
En este método, se le pide al aprendiz que asuma una posición gerencial particular y se ocupe del correo entrante (en la cesta), que contiene una serie de asuntos urgentes que requieren resoluciones y decisiones.
Estos asuntos pueden estar relacionados con quejas de los clientes, solicitudes de promociones o transferencias, etc. Se espera que el aprendiz de administración dé respuestas racionales y aplicables. Luego se evalúan los resultados.
vi. Aprendizaje programado:
El aprendizaje programado (PL) tiene un ritmo propio y utiliza una máquina de enseñanza o una computadora. El tema que se debe aprender se divide en una serie de pasos y los participantes adquieren el conocimiento paso a paso. En cada paso de aprendizaje, el participante prepara una respuesta a una pregunta dada y recibe una retroalimentación sobre la exactitud de la respuesta.
Una extensión de la instrucción programada es la instrucción asistida por computadora (CAI). En este tipo de instrucción, el individuo interactúa con la computadora para evaluar el progreso del aprendizaje. Todas las respuestas están preprogramadas en la computadora para que los participantes puedan verificar sus respuestas con precisión.
4) Evaluación del desempeño:
La evaluación del desempeño de los empleados sirve como base para juzgar las contribuciones y debilidades de los empleados, de modo que se puedan hacer esfuerzos continuos para construir una fuerza laboral más fuerte y más efectiva. La evaluación del desempeño constituye una forma sistemática de evaluar el desempeño de un trabajador y su potencial de desarrollo.
Este monitoreo continuo del desempeño y la evaluación periódica ayudan a retener, promocionar y reentrenar las políticas.
Los desempeños pueden ser evaluados contra algunos estándares establecidos. Los planes formales de evaluación están diseñados para cumplir tres objetivos. Primero, la evaluación del desempeño proporciona evidencia para justificar o validar selecciones, promociones, transferencias o incrementos de salario.
En segundo lugar, el trabajador aprende dónde se encuentra en relación con las expectativas y si se requieren cambios en su comportamiento, actitudes, habilidades o conocimiento del trabajo. Finalmente, la evaluación del desempeño ayuda a determinar qué capacitación adicional puede necesitar el empleado.
Métodos de evaluación de desempeño:
Hay una serie de métodos de evaluación de desempeño disponibles y se debe tener cuidado para seleccionar el método que sea más adecuado para un candidato determinado para dicha evaluación. Algunos de estos métodos son más adecuados para los trabajadores de cuello azul, otros para los trabajadores de cuello blanco y otros para los ejecutivos.
Además, los evaluadores deben ser competentes para administrar estas técnicas de evaluación porque algunas técnicas miden la productividad, mientras que otras miden los rasgos y las cualidades de comportamiento.
Cualquier método de evaluación de desempeño debe cumplir con los criterios de confiabilidad y validez. Para ser confiable, el método debe ser consistente en obtener los mismos resultados a lo largo del tiempo, así como ser independiente del evaluador. Para su validez, debe ser imparcial y relevante solo para los factores de desempeño del trabajo.
Algunos de los métodos de evaluación de desempeño se discuten a continuación:
a. Técnica narrativa:
En este método, el evaluador simplemente escribe una página más o menos sobre las fortalezas y debilidades de los empleados y hace algunas recomendaciones personales. Proporciona una descripción real del rendimiento.
segundo. Método de clasificación:
Este método simplemente clasifica a la persona de "lo más valioso" a lo "menos valioso". Este es el método más simple para separar el trabajador más eficiente del trabajador menos eficiente.
do. Escalas de calificación gráfica:
Un método comúnmente utilizado, evalúa a una persona sobre la calidad y cantidad de su trabajo dividida en varios factores. Estos factores se pueden clasificar como características de los empleados y contribuciones de los empleados. Las características de los empleados incluyen cualidades como iniciativa, liderazgo, confiabilidad, cooperación, entusiasmo, lealtad, decisión, estabilidad emocional, madurez, capacidad analítica, etc.
Las contribuciones de los empleados incluyen cantidad y calidad de trabajo, responsabilidad asumida, resultados logrados, devoción a la organización, actitudes hacia los superiores y subordinados, y así sucesivamente.
Estos rasgos se evalúan en una escala "continua" desde insatisfactoria a sobresaliente, en donde el evaluador coloca su marca en algún lugar de esta escala basándose en su criterio de ese rasgo en particular.
re. Escalas de calificación de comportamiento (BARS):
En este método, el proceso de calificación es altamente orientado al trabajo en lugar de orientado a los rasgos. Esto hace que el método sea más cuantificable. En esta técnica, los requisitos, para un desempeño efectivo, así como los requisitos para un desempeño ineficaz, se identifican en base al juicio de un especialista y estos requisitos están "anclados" en cada extremo de una barra vertical.
La barra consiste en una serie de escalas verticales, cada escala identifica cada dimensión importante del desempeño del trabajo. Cada barra se escala, generalmente de 1 a 9, donde 1 es la calificación más baja y 9 es la calificación más alta para el desempeño más efectivo. La calificación es continua e identifica ejemplos específicos de comportamientos laborales.
El evaluador luego califica el desempeño de cada comportamiento en la evaluación de. Este método está diseñado para reducir el riesgo y el impacto de los errores causados por juicios subjetivos y prejuicios personales.
mi. Método del incidente crítico:
El método del incidente crítico se basa en el principio de que, “hay ciertos actos o incidentes como resultado del comportamiento o desempeño del empleado que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Estos incidentes críticos, tanto buenos como malos, se registran para que el supervisor tenga alguna base objetiva para el debate durante las evaluaciones. Por ejemplo, si un empleado no ha cumplido con los plazos importantes, esto podría formar una base para la "falta de fiabilidad".
Estos incidentes recogidos se clasifican en orden de frecuencia e importancia. Un inconveniente de este método es que los incidentes desfavorables atraen una atención mucho más rápida y cercana que los incidentes favorables. También los incidentes críticos suelen tener una evaluación subjetiva y son difíciles de cuantificar, por lo que no se prestan para la comparación o el análisis estadístico.
Problemas actuales en la gestión de recursos humanos:
La gestión de recursos humanos se enfrenta a una serie de problemas que han evolucionado como resultado de la dinámica del entorno actual. Algunos de estos temas se discuten a continuación:
yo. Corporación multinacional:
El mundo se ha convertido en una aldea global y muchas grandes organizaciones se han convertido en multinacionales. Las organizaciones multinacionales se enfrentan a una mayor diversidad en la fuerza laboral y, por lo tanto, deben abordar el problema de adaptarse y adaptarse a una variedad de situaciones culturales.
Los gerentes que son enviados desde un país de origen a un país anfitrión deben ser seleccionados y capacitados cuidadosamente. Algunas de las características que deben tenerse en cuenta en la selección de un gerente son la flexibilidad, la empatía cultural, los compromisos familiares, etc.
Language and cross-cultural training for the manager as well as his family is essential. Accordingly, such managers must be adequately prepared to assume responsibility of managing operations in another country.
ii. Work Force Diversity:
The nature of the work force is changing and it is creating a challenge for many organizations. More women and people of different ethnic origins are joining the work force and this change has forced organizations to revitalize their human resource management (HRM) programmes to adapt to this new work environment. Many organizations are developing training programmes to make their managers aware of and respect the cultural differences among workers.
In the United States, woman have accounted for 60 percent of the total growth in the work force in the last two decades. Most of these women are mothers with young children and hence organizations have to make provisions for them by offering child day care centers, flexible work schedules and even telecommuting where these mothers can work at home and be connected to the office via computers.
In India also, the work mobility has increased. Delhi and Bombay are both cosmopolitan cities where people from all provinces work together. Workers from the East and South work in the wheat fields of Punjab. Punjabi farmers, technicians and businessmen are located in every corner of India.
Most organizations have a diverse work force of Hindus, Muslims, Sikhs and Christians. Both managers as well as workers originally come from various provinces where provincialism and localized cultures had a strong impact on the upbringing of these workers. Accordingly, the managers are generally trained to be sensitive to these differences and be respectful to cultural affiliations of all individuals.
Even though, Indian organizations are still male dominated entities, more and more woman are getting education and according to law, they are to be provided with equal opportunities. Hence more women are expected to join the work force and contribute considerably to the organizational and national growth.
iii. Acoso sexual:
Sexual harassment refers to actions that are sexually directed such as- sexually suggestive remarks, unwanted touching and sexual advances, request for sexual favours and other verbal and physical conduct of sexual nature.
Sexual harassment occurs when sexual compliance is required from members of opposite sex for job related benefits such as keeping the job or promotion. It can also occur when work environment is such that women feel violated and uncomfortable such as men workers making sexually oriented jokes and comments. Sexual harassment can occur between a boss and a subordinate, among co-workers and even among people from outside who deal with the organization such as a buying client who may be a man and a sales person who may be a woman. The vast majority of situations involve harassment of women by men.
From management's point of view, ” sexual harassment is a concern because it intimidates employees, interferes with job performance and exposes the organization to legal liability.
To avoid such situations, management must establish a clear and strong policy against sexual harassment and enforce it strongly. Management must make it clear to all workers through discussions, seminars, newsletters and so on, that sexual overtures to another employee will not be tolerated.
iv. Health Concerns:
Managers are very concerned about the safe and healthy working environment in the organizations. Even a common cold can make the worker absent from work thus disrupting operations to some degree.
Many organizations are taking a proactive approach to assist employees in dealing with some of their physical and mental problems. These problems may include drug use, alcoholism, stress, emotional illness and even family problems.
These employees assistance programs (EAPs) can benefit the organization financially in the long run. For example, in America, alcoholism costs corporations an estimated 86 billion dollars a year due to employee health problems caused by drinking and poor .work performance. Accordingly, helping an alcoholic to recover costs much less than the otherwise long-term potential cost.
A more serious disease that has become a major concern for management is the spread of AIDS. It can have a profound impact on the work force and on employees. Accordingly, management must be prepared to deal with AIDS related issues in the work place such as using educational forums to inform employees about these issues. Managers should create a work environment where AIDS suffering employees can continue to lead useful and productive lives and where coworkers are empathetic, understanding and helpful.
